郭庆卸任、外卖换挡，京东向供应链要利润
巨头的本地生活之战尚未落下帷幕，京东本地生活一号位换了人选。
11月4日，据钛媒体报道，京东本地生活业务负责人郭庆已经因个人原因离职。
这位曾执掌美团酒旅业务、跻身美团最高决策层S-team的行业老兵，在京东任职不到三年便谢幕，俨然成为观察京东本地生活战略走向的核心切口。
过去一年，是京东本地生活从战略布子到全面进攻的关键周期。
2025年3月，京东开始送外卖，以低佣金、重补贴快速撕开市场缺口；6月，京东高调进军酒旅市场，7月，原达达事业部升级为本地生活服务事业群，完成多品类组织框架搭建；10月，京东物流以2.7亿美元收购即时配送业务资产，实现履约端与运营端的财务与体系切割；进入2026年，管理层表示外卖业务一定会实现盈利。
这一系列动作的背后，是京东集团一以贯之的供应链逻辑。去年618前夕，京东创始人刘强东专门回应过，“京东做外卖、酒旅，都为了背后的供应链做铺垫。”
实际上，京东很清楚自己的优劣势。入局本地生活与美团、阿里的贴身肉搏，京东前端的流量优势并不明显，后端的供应链能力和仓配履约体系才是京东的护城河。
郭庆带领京东本地生活完成了从0到1的破局，新一阶段，京东或许更需要擅长供应链整合和效率提升的团队。
当业务的核心矛盾从如何做起来转向如何做盈利，京东需要调整姿态、转换打法。
郭庆的仗打完了
郭庆是刘强东从美团“挖”来的干将。
2024年1月，郭庆加入京东，担任时任京东集团CEO许冉的顾问，同年8月出任达达集团董事会主席，统筹达达与即时零售。
图源京东外卖官方微博
郭庆的加入从一开始就被京东赋予了明确的战略意义——给京东本地生活补课。
彼时，京东选择从外卖切入本地生活，最不缺的是运力，达达的配送网络已经在手，多年的电商经验也让京东在供应链与自建物流领域积累了深厚壁垒。
最缺的是本地生活平台化运营经验。从商家拓展、品类运营到地推团队管理、双边网络效应搭建，这些都是外卖业务冷启动的核心能力。引入郭庆，本质上是京东用最快速度补齐本地生活运营短板的关键一步。
执掌京东本地生活后，郭庆第一阶段核心任务非常明确，快速搭建业务框架、跑通外卖商业模式、在用户端建立初步的品质心智。
从业务结果来看，京东外卖的确撕开了差异化口子。截至2026年2月京东外卖上线一周年时，平台累计下单用户已超过2.4亿，综合市场份额突破15%。商家端，京东外卖以低佣金政策吸引了超200万家餐饮门店入驻。
与此同时，京东本地生活的组织框架快速完成迭代。2025年7月，京东正式将原达达事业部升级为本地生活服务事业群，下设秒送（含外卖）、酒旅、家政、研发、整合营销、中台等多个业务部门，郭庆继续担任事业群负责人。
这次组织升级是一个标志性节点，京东本地生活从单一的外卖，升级为覆盖餐饮、零售、酒旅、本地服务的多品类综合业务板块，正式成为与零售、物流并列的集团战略级业务。
从事业部到事业群，变化的不只是名称，更是资源调配权限与战略优先级。京东本地生活的组织定型，为后续的业务扩张搭建了完整的架构骨架。
问题恰恰也出现在这。拓展酒旅、家政等赛道，意味着更多真金白银的投入，郭庆虽然带着外卖拿到了阶段性的成果，但当高频入口的流量红利尚不足以支撑多品类扩张时，效率就成了更紧迫的命题。
这期间，外卖重投入换规模的路径已经触碰到了天花板，持续扩大的亏损成为摆在台面上的核心压力。2025年第二季度，京东新业务经营亏损达到148亿元，亏损扩大主要受外卖业务拖累，源于补贴投入、骑手成本与市场推广费用的同步攀升。
尽管进入2026年外卖业务在减亏，但被寄予厚望的酒旅、家政等新业务线，尚未能复制外卖高频带低频的路径，起量速度远低于市场预期，多品类协同的战略价值尚未兑现。
这时候，京东本地生活的目标变了，亟须从开疆转为提效、盈利，而这或许并非郭庆擅长的事。
京东本地生活的发展思路变了
郭庆离职的背后，是京东本地生活的财务与运营模式都在发生转变。
2025年，京东本地生活的关键词是“冲刺”，因为彼时的京东刚刚入局外卖赛道，需要用大额的补贴抢到这个业态的入场券。
到了2026年，这场外卖大战中的三家平台都拿到了想要的结果。美团守住了份额第一的护城河；淘宝闪购成为链接本地生活、电商与履约网络的入口。
京东则是坐稳第三名的位置，完成了在即时零售上对美团的防守，因此京东本地生活在今年的关键词变成了“止损”。
早在去年8月份，京东就给大额补贴踩了刹车。
更关键的动作是在去年10月，京东物流以2.7亿美元收购了本地即时配送业务（原达达集团的核心资产），自2026年1月起，配送服务从服务内部外卖业务，转为直接向平台上第三方商家按市场价结算。
图源京东物流官网
这个动作很容易被外界解读为“京东外卖甩掉配送这个包袱”，但本质上，履约资产仍在集团内，只是实现了业务分账、权责切割，用市场化结算的方式倒逼外卖和物流各自跑通独立的经济模型。
京东外卖从重资产模式转向轻资产运营，其不需要投入资源管理骑手网络，承担运力波动带来的成本风险，更方便将业务重心放在商家运营、用户经营、商圈供给打磨与供应链商品组织上，提升经营效率。
而京东物流面向的履约场景将因此变得更多元，京东物流可以同时承接外卖、商超、生鲜、品牌私域等第三方商家的订单，订单的密度提升也将摊薄骑手、调度等固定成本。
归属权变更后，配送服务的定价机制也发生了改变。
此前京东配送的运作方式，是由京东外卖向达达采购运力，属于集团内部结算，达达会采用低于市场的内部报价，变相为平台压低履约成本；调整后，配送订单由商家直接向达达发起，达达归属京东物流体系，对外报价对标行业市场价，配送因此成为京东物流的利润来源。
对于京东集团而言，集团整体的履约成本没有消失，如何帮助京东外卖在补贴结束后稳住单量也很关键。
因此停止补贴后，京东在外卖上的打法是聚焦核心商圈。
一方面，重点向一、二线城市写字楼、成熟居民区等高价值商圈排布运力、优化站点布局，从而提升骑手拼单效率，摊薄单均履约成本。
另一方面“打区域战”，京东推出的七鲜小厨先是覆盖五环内主要区域，再通过经营合伙人模式向一、二线城市复制，京东外卖可以通过将七鲜小厨、京东秒送、商超药店、生鲜便利放在同一张履约网中，提升客单价与商圈订单的密度。
这些动作产生的效果如今已经表现在财务数据上。
今年第二季度，京东集团利润上涨，而京东外卖的亏损同比收窄超过50%，是减亏的主要驱动力。
另一方面，降低补贴力度也让集团的费用得到了控制，是利润改善的另一原因。京东在今年第二季度的营销开支为203亿元，同比大幅下降24.8%，占收入比例从7.6%降至5.9%。
从财务情况上看，京东外卖当前的主要目标是减少亏损，而这套“轻资产+供应链协同”的打法适合当前的京东外卖，只是超出了郭庆作为“本地生活平台运营者”的能力半径。
因此，这场人事变动势在必行。
深耕供应链，新团队将带京东外卖走一条新路？
据钛媒体报道，有接近京东的人士透露：新的负责人和管理团队长期深耕供应链领域，未来的本地生活团队将在他们的带领下，深化供应链创新，为客户、行业及社会创造更大价值。
该人士还透露，京东外卖正式迈入以“供应链创新”为核心的“京东外卖 2.0”阶段，在新的阶段，京东外卖将进一步提升品质，围绕“供应链”开展一系列新的模式创新，将更加注重精细化运营与效率提升。
这些都释放了一个清晰的信号：未来京东外卖的发展路径将进一步从运营驱动向供应链驱动切换。
这也符合京东做外卖的初衷。
对比来看，美团的核心壁垒是庞大的线下商家网络、骑手调度体系与餐饮运营经验；淘宝闪购依托阿里电商生态，优势是货架电商与即时消费场景能实现流量互通。
而京东的长板就是供应链能力，其拥有从源头采购、仓网布局到商品标准化的全链路供应链体系，在商超、生鲜、预制菜、3C、家电等品类上具备稳定的商品供给优势。
在1.0阶段，京东外卖的首要任务是补短板。其需要快速搭建餐饮外卖的商家和用户体系，拿到外卖这个高频入口。
进入2.0阶段，京东外卖就需要回归自身长板，把供应链能力转化为差异化竞争力。
不过，想把供应链优势落地到外卖场景，仍有不少问题需要解决。
京东的供应链能力建立在商品标准化、SKU可控、仓网可计划的零售逻辑上，而外卖的供给主体是海量中小餐饮商家，菜品配方、出餐流程、食材结构高度分散且非标。京东外卖需要找到一种既能输出标准化能力、又不把平台拖入全面自营的介入方式。
七鲜小厨或许可以解答这个问题，但它的模式能否复制，还有待检验。
此外，餐饮、生鲜、商超不同品类的履约节奏、损耗标准各不相同，如何合理分配不同类别的订单？新团队需要建立分品类的调度规则与成本核算，否则订单密度提升也可能导致损耗上升与用户体验下滑。
同时，在补贴退潮、配送按市场价结算的前提下，京东外卖能否将供应链优势转化为商品的价格优势，留住用户和商家，这同样考验新团队的能力。
想完成这些布局，需要一个深谙供应链逻辑、能调动京东物流与商品盘资源的运营者。
图源京东物流官网
实际上，京东外卖已经提前做好了组织准备。
除了上文提到的京东物流收购即时配送业务，早在去年6月，京东就将达达完成了私有化，纳入京东全资体系。此举让达达的运力系统、数据调度可以不受外部披露与短期业绩约束，对齐京东整体供应链与履约战略，为后续的资产划转、权责拆分做铺垫。
随着后续京东外卖新负责人被敲定，京东外卖在财务、组织、战略、运营上的调整都将尘埃落定，这套供应链驱动的新模式也将从布局阶段进入验证阶段。
人事更迭只是给过去的模式画上阶段性的句号，供应链能否构筑起差异化壁垒，才是京东本地生活下一程的真正考题。
（本文头图来源于京东官网。）
本文来自微信公众号 “连线insight”（ID：lxinsight），作者：王慧莹 窦文雪，36氪经授权发布。