月球视角：重新思考全球战略
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当产品与服务的边界日益模糊，创新不再沿单一方向流动。IMD教授指出，企业必须完成 shift（迁移）、melt（消融）、tilt（倾斜）三重转变，在全球多元生态中统筹调配自身能力。
速读要点
全球战略的核心命题，早已超越 “在哪里生产、在哪里销售”，转向 “在哪里学习、在哪里创新、如何获取独特能力”。
竞争优势的来源，越来越多地落脚于：找到最适配特定能力发展的生态系统，并在组织内部打通链路、调度能力。
企业总部应当承担 “生态统筹者” 的角色：规划各类能力的全球布局，搭建协同机制，让知识与创新在全球顺畅流动。
不妨想象站在月球上回望地球。从这个高度看，国界不过是表层的线条，真正清晰浮现的是一张张连接网络：人才、知识、技术、资本、数据在全球范围内持续流动，串联起不同区域。有些地方是科学发现的高地，有些地方擅长制造、数字创新试验、人工智能前沿探索，或是社会模式创新。
用这个视角重新审视，世界就不再是一个个分割的地理市场，而是由既各具特色、又相互连接的创新生态组成的网络。回望整个 20 世纪，全球战略始终围绕一个朴素但有局限的问题展开：去哪里生产，到哪里销售？跨国企业的典型扩张路径，是把本土成熟的产品复制到海外市场，根据当地需求调整职能，总部位于中心，统一管控全球业务。
这套逻辑今天依然成立，但已经远远不够。如今企业走向全球，不只是为了拓展市场、获取劳动力和资源，更是为了获取本土难以内生的能力 —— 包括专业人才、挑剔的用户群体、前沿科研社群、成熟供应链、创业网络、政策资源，以及深植于当地生态的制度性知识。
与此同时，全球化的悖论也日益凸显：地缘博弈加剧，让国界和国家安全的重要性持续上升；但创新本身却变得更加分散、更加互联互通。一项技术或创意可能诞生于一个生态，在另一个生态完成迭代升级，最终借助第三个区域的能力实现规模化落地。
因此，全球战略的核心命题变了：不再仅仅是 “我们去哪里生产、去哪里销售”，而是我们要去哪里学习、去哪里沉淀能力，又该如何串联这些能力，实现全球范围的价值放大。
全球经济的三重变革
三大底层趋势，解释了为什么全球战略必须跳出市场思维，转向生态视角。
shift：价值重心迁移
几十年来，经济学界早已验证了经济体向服务化转型的普遍规律 —— 配第—克拉克定律指出，国家经济的增长引擎会依次从农业转向制造业，最终向服务业迁移。如今在发达经济体，服务业已经占据商业活动的绝对主体。
但战略层面的迁移远比产业结构转型更深刻：价值创造和价值获取的底层逻辑正在改变。价值不再只产生于产品交付的瞬间，更多来自客户长期使用产品所实现的成果。耐克（Nike）的价值不止来自卖鞋，更来自其搭建的运动健康生态；米其林（Michelin）不再只是销售轮胎，而是帮助车队降低每公里的综合运营成本。产品正越来越成为持续交付价值的载体。
melt：边界消融
随着价值重心迁移，我们熟悉的各类边界正在不断消融。
制造企业越来越像服务企业：苹果公司（Apple）早已不只是硬件厂商，而是同时提供流媒体、支付、云存储等服务的综合生态；小松公司（Komatsu）把工程机械设备接入数据分析系统，提供运营优化服务。反过来，服务企业也开始布局硬件：Amazon Echo、Google Nest、Meta 智能眼镜，都是切入服务生态的实体入口。硬件、软件、数据、体验深度融合，产业边界越来越模糊。
企业的组织边界也变得更具渗透性。价值创造不再只靠企业内部，而是需要联合客户、供应商、技术伙伴、高校、初创公司等多方主体共同完成。在越来越多的行业里，企业的竞争优势，已经和它所处的生态系统深度绑定。
tilt：格局倾斜
Thomas Friedman 曾说全球化让世界变平，但 Pankaj Ghemawat 提醒我们，世界其实始终凹凸不平。不同国家在制度、文化、监管、基建、能力上的差异真实存在，全球化的核心，正是如何管理好这些差异。Ram Charan 则补充了另一个视角：世界正在发生倾斜，经济活力正从传统的北方发达经济体，逐步向南方新兴经济体转移。
如今这种倾斜格局早已不局限于经济增长，更延伸到创新领域。肯尼亚 M-Pesa 在传统银行基建不足的背景下，开创了移动支付模式；中国依托支付宝和微信支付，快速普及了无现金支付和超级应用生态；印尼 Gojek 从摩的共享业务起步，成长为综合数字生活平台。这类 “跨越式创新” 打破了一个固有假设：新想法并非率先诞生于发达经济体。创新可以向各个方向流动，不同地区之所以孕育出独特能力，恰恰是因为各自的用户、制度、约束、技术和历史各不相同。
为什么有些生态的价值很高
既然能力在全球分布越来越分散，为什么有些地方能在特定领域持续领先？为什么硅谷始终是全球数字创业的高地？为什么深圳拥有极强的硬件快速迭代与商业化能力？为什么瑞士国土面积不大，却在制药、生命科学和精密工业领域拥有全球影响力？
Michael Porter 提出的钻石模型，解释了其中的部分底层逻辑：生产要素、挑剔的客户、成熟的配套产业、充分的市场竞争，四者共同作用，催生地区的独特竞争优势。国家创新体系（NIS）理论则进一步拓展了视角：高校、企业、资本、政府、科研机构、供应商、用户、基础设施、文化观念等因素长期互动，共同塑造了一个地区的能力禀赋。
不同的历史路径和制度环境，会孕育出完全不同的能力。高要求的用户市场、独特的供应链网络、特定的监管环境、深厚的科研沉淀，或是悠久的产业传统，都能让一个生态在培育特定能力上，拥有远超其他地区的优势。
因此，国家、城市和区域不再只是市场或者生产基地，而是孕育能力的生态系统。在这些生态中，会诞生针对特定能力的卓越中心（CoE）—— 人才、知识、制度、用户、合作伙伴、行业经验在这里高度集聚，形成难以在其他地方复制的核心能力。
国家创新体系负责培育能力，卓越中心负责把能力落地做实，跨国企业的角色，则是把分散在全球的能力串联起来。这种串联，依赖 IMD 教授 Mark Greeven 提出的 “粘合剂层”—— 也就是建立不同主体、不同能力之间协同关系的机制。对企业而言，核心挑战正在于：哪些能力该布局在什么地方，又该如何把它们打通。
从全球据点布局到全球能力组合
新一代跨国企业，必须学会在全球范围内找学习的地方、找创新的源头、找连接的节点。
以雅马哈（Yamaha Motor ）的全球布局为例，创新从来没有唯一的 “最佳地点”。摩托车核心能力始终深植于日本磐田；而其他业务板块在全球各地形成了专业化分工：休闲船舶业务在美国佐治亚州，金融服务在加州，电动车研发在柏林。雅马哈不会纠结 “自己是日本企业还是全球企业”，而是思考：每一项能力，应该放在哪个生态里去发展。
服务业的瑞可利（Recruit）集团也是典型案例。这家日本企业先后在 2012 年收购美国的 Indeed、2018 年收购 Glassdoor，目的就是获取数字平台运营、数据技术、智能匹配算法，以及在线劳动力市场的行业洞察。如今这些业务已经成为瑞可利全球人力资源科技业务、双边人才市场的核心。生态的价值，永远取决于你要获取的是什么能力。
能力的流动永远是双向的。对全球企业来说，日本不只是一个巨大的销售市场，更是一个值得学习的创新生态。
P&G 旗下 SK-II 的核心成分 PITERA，最早就源于对日本清酒酿造厂的观察 —— 研究人员发现发酵过程对肌肤状态的特殊作用。SK-II 从一个日本本土护肤品牌，一步步成长为全球高端美妆品牌。
故事并没有止步于日本。2012 年，新加坡成为 SK-II 的全球总部；P&G 随后宣布，将旗下护肤、彩妆及个人护理业务的全球管理中心，先从美国辛辛那提迁至日本神户，再迁往新加坡 —— 目的就是贴近亚洲高速增长、需求多元的美妆市场。日本贡献了独特的护肤研发能力和高要求的先锋市场，新加坡则凭借多元开放的枢纽地位，帮助 P&G 整合全亚洲的市场洞察，再推向全球。
7-Eleven 的故事则展现了更完整的能力循环。便利店业态起源于美国，但运营模式在日本被打磨到极致 —— 便利店从单纯的零售店，进化成集合鲜食、支付、物流、金融等各类便民服务的生活平台。如今 Seven & i Holdings 正尝试把这套在日本跑通的 7-Eleven 模式输出到海外，甚至包括模式的发源地美国。2024 年，加拿大企业 Alimentation Couche-Tard 提出收购 Seven & i，曾在日本商界引发震动，尽管这一收购最终未能成行。
站在月球的视角看，双向流动都有价值：能力可以从日本向外输出，企业也会主动接入那些能让商业模式持续进化的生态。
这些案例看似方向不同，底层的战略逻辑却完全一致：竞争优势不再只来自企业的出身，而在于能不能识别全球的独特生态，在其中搭建或获取对应的核心能力，再把这些能力调动起来服务全球市场。
不是所有能力，都要绑定地理位置
绝大多数卓越中心都有明确的地理坐标：这座城市建研发中心，那座城市设工程基地。但还有一类能力，具备很强的流动性。
无印良品（MUJI） 曾推出 “World MUJI” 项目，核心命题是：如果品牌诞生在日本以外的地方，会生出什么样的产品？项目由此吸纳全球各地的设计师和本土智慧。如今的 “Found MUJI” 项目延续了这一思路：跨文化团队去世界各地寻找那些历经世代日常使用、被反复打磨的普通物件 —— 是 “发现好物”，而非 “创造新品”，再用 MUJI 的品牌哲学重新演绎。
2006 年，MUJI 团队在捷克的一个乡村发现，当地老奶奶手工织的袜子，是顺着脚跟 90 度的自然角度编织的，而当时工业生产的标准是 120 度。要把这个发现规模化量产，需要改造日本奈良传统袜业产区的生产工艺。如今，MUJI 所有的袜子都采用了 90 度直角跟的设计。一项在捷克乡村发现的小能力，结合日本的制造工艺，最终推广到了全球。
在这种模式里，核心能力其实藏在组织自身：走出去观察，发现散落在世界各地的微小闪光点，用自己的品牌理念和生产体系进行转化，最终实现全球规模化。
企业总部的新角色：从管控中心到生态统筹者
这一切，正在重塑企业总部的使命。传统跨国企业的总部，核心职能是管控、分配资源、协调子公司。但在全球能力生态的模式下，总部面临的挑战完全不同：高价值的能力可能诞生在离总部很远的地方，知识也不再是从总部单向向外输出。
对领导者来说，有两项核心任务变得至关重要：
布局设计：决定各类能力放在哪里。判断哪些能力必须扎根本土，哪些适合放到海外培育，哪些生态最适合学习和创新。
协同联动：避免分散在各地的能力变成孤岛。不管是神户、柏林、米兰、波士顿、内罗毕，还是捷克乡村诞生的创新，如果整个组织不能识别它、对接互补能力、把它放到能创造最大价值的地方，那就很难形成真正的竞争优势。
企业总部越来越需要扮演生态统筹者的角色。每一个本地创新生态内部，都需要 “粘合剂” 来串联各方主体；而总部的作用，是提供跨生态的 “元粘合剂”—— 把扎根在各地的能力打通，让它们互相学习、优势互补、彼此放大。
回望地球
站在月球上，不会让国家间的差异消失，反而能让我们更清晰地看到这些差异的战略价值。在政治国界之下，还有另一层地理格局：不断演化的创新体系、专业化的能力、各个卓越中心，以及串联起这一切的知识流动网络。
20 世纪的跨国企业，核心思考的是 “去哪里生产、去哪里销售”；而新一代跨国企业，必须掌握 “去哪里学习、去哪里创新、去哪里建立连接”。世界不只是一个个市场的集合，更是一张等待被整合的能力网络。
给领导者的五个问题
在和高管团队的研讨中，我们会引导大家真正切换到 “月球视角”：抛开现有的组织架构，想象从零开始重新设计整个业务。这个视角不只会让管理者思考 “要做哪些改变”，更会推动大家想清楚：在每一个地区，哪些事要开始做，哪些事要停下来，哪些事要继续做。
请试着回答这五个问题：
如果今天从零创办这家企业，我们会选全球哪个地方起步？为什么？哪个生态能同时汇聚优质客户、人才、技术、合作伙伴、制度环境和竞争压力，让我们以最快的速度学习成长？
到 2035 年，我们理想的全球能力布局应该是什么样？如果是面向未来设计，而不是固守过去的遗留布局，各项业务、职能、卓越中心，应该分别设在什么地方？
在本土市场和海外市场，我们分别要启动、停止、延续哪些动作？哪些业务留在本土更有优势，哪些放到另一个城市、国家或区域生态里会发展得更好？
哪些能力应该集中布局、哪些可以复制推广、哪些需要相互连通？哪些必须深度扎根在特定生态里，哪些可以迁移，哪些和其他地区的互补能力结合后价值会翻倍？
我们现有的协同机制，能支撑这套布局运转吗？我们能不能快速捕捉到某个地方涌现的创新，跨场景转化落地，再推广到整个组织？如果不能，需要做出哪些改变？
关于作者
Yoshinori Fujikawa
战略与营销兼职教授
Yoshi Fujikawa 担任战略与营销兼职教授。他的研究与教学聚焦战略、营销及服务管理的交叉领域，重新定义服务 —— 不将其视作单一行业板块，而是贯穿各行业的价值创造与价值获取底层逻辑。其研究指出一项领导力难题：企业需要转变视角，摒弃以企业为中心的单向价值创造模式，转向与客户及利益相关方开展协作式价值共创，在数字平台与人工智能构建的生态体系中尤为如此。
关于瑞士IMD国际管理发展学院
瑞士IMD国际管理发展学院（International Institute for Management Development，IMD）近八十年来始终处于领导力发展的前沿。由企业创立并致力于服务企业发展，IMD是一所植根瑞士、辐射全球的独立教育机构。IMD总部位于洛桑，并在新加坡、深圳和开普敦设有战略中心，每年为来自120多个国家的超过20,000名高层管理人员提供培训。我们拥有超过145,000名校友，构建起一个影响深远的全球精英网络。
作为常年稳居全球顶尖商学院行列的教育机构，IMD致力于将最前沿的研究与商业实践相融合，协助领导者应对复杂挑战、拓展解决方案并实现可持续的实际影响。我们始终秉持“真实学习，真实影响力”的理念，推动学以致用、以用促效。
本文来自微信公众号“I by IMD洞察”，作者：I by IMD，36氪经授权发布。