Mondperspektive: Neuüberdenken der globalen Strategie

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Während die Grenzen zwischen Produkten und Dienstleistungen zunehmend verschwimmen, fließt Innovation nicht mehr nur in eine Richtung. Der IMD-Professor weist darauf hin, dass Unternehmen drei Transformationen vollziehen müssen: Shift (Verschiebung), Melt (Auflösung) und Tilt (Neigung), um ihre Fähigkeiten in einem globalen vielfältigen Ökosystem koordiniert einzusetzen. 

Wichtige Punkte zum schnellen Lesen

• Die Kernaufgabe einer globalen Strategie geht längst über die Frage „Wo produzieren und wo verkaufen?“ hinaus und richtet sich auf „Wo lernen, wo innovieren und wie erlangt man einzigartige Fähigkeiten?“.

• Wettbewerbsvorteile entstehen zunehmend dadurch, dass man das Ökosystem findet, das am besten für die Entwicklung bestimmter Fähigkeiten geeignet ist, und innerhalb der Organisation Verbindungen herstellt, um diese Fähigkeiten zu steuern.

• Der Unternehmenshauptsitz soll die Rolle eines „Ökosystem-Koordinators“ übernehmen: Er plant die globale Verteilung aller Arten von Fähigkeiten, baut Koordinationsmechanismen auf und sorgt dafür, dass Wissen und Innovationen weltweit reibungslos fließen.

Stellen Sie sich vor, Sie blicken von dem Mond auf die Erde zurück. Aus dieser Höhe sind Landesgrenzen nur oberflächliche Linien. Was tatsächlich klar hervortritt, sind vernetzte Netze: Talente, Wissen, Technologien, Kapital und Daten fließen kontinuierlich über die ganze Welt und verbinden verschiedene Regionen. Einige Orte sind Hochburgen für wissenschaftliche Entdeckungen, andere zeichnen sich durch Fertigung, digitale Innovationsversuche, Spitzenforschung im Bereich Künstliche Intelligenz oder Innovationen im Sozialmodell aus.

Aus dieser Perspektive betrachtet ist die Welt nicht mehr eine Sammlung getrennter geografischer Märkte, sondern ein Netzwerk aus miteinander verbundenen Innovationsökosystemen, die jeweils eigene Merkmale aufweisen. Im gesamten 20. Jahrhundert drehte sich die globale Strategie stets um eine einfache, aber begrenzte Frage: Wo produzieren und wo verkaufen? Der typische Expansionspfad multinationaler Unternehmen bestand darin, einheimische ausgereifte Produkte auf ausländische Märkte zu übertragen, die Funktionen an die lokalen Bedürfnisse anzupassen, wobei der Hauptsitz im Zentrum lag und die weltweiten Geschäfte zentral steuerte.

Diese Logik gilt auch heute noch, reicht aber bei weitem nicht aus. Heutzutage expandieren Unternehmen weltweit nicht nur, um Märkte zu erschließen, Arbeitskräfte und Ressourcen zu erwerben, sondern vor allem um Fähigkeiten zu erlangen, die sich im Heimatland kaum eigenständig entwickeln lassen – darunter Fachkräfte, anspruchsvolle Nutzergruppen, Spitzenforschungsgemeinschaften, ausgereifte Lieferketten, Gründernetzwerke, politische Ressourcen sowie institutionelles Wissen, das tief im lokalen Ökosystem verwurzelt ist.

Gleichzeitig tritt das Paradox der Globalisierung zunehmend hervor: Die geopolitischen Konflikte verschärfen sich, sodass die Bedeutung von Landesgrenzen und nationaler Sicherheit stetig steigt; Innovationen selbst werden jedoch verteilter und stärker vernetzt. Eine Technologie oder Idee kann in einem Ökosystem entstehen, in einem anderen iteriert und weiterentwickelt werden und schließlich mit den Fähigkeiten einer dritten Region in großem Maßstab umgesetzt werden.

Daher hat sich die Kernaufgabe der globalen Strategie verändert: Es geht nicht mehr nur darum, „wo wir produzieren und wo wir verkaufen“, sondern darum, wo wir lernen, wo wir Fähigkeiten aufbauen und wie wir diese Fähigkeiten verbinden, um die Wertschöpfung weltweit zu maximieren.

Dreifacher Wandel der globalen Wirtschaft

Drei grundlegende Trends erklären, warum globale Strategien über das Marktdenken hinausgehen und zu einer ökosystembasierten Perspektive wechseln müssen.

Shift: Verschiebung des Wertschwerpunkts

Seit Jahrzehnten hat die Wirtschaftswissenschaft das allgemeine Gesetz der dienstleistungsorientierten Transformation von Volkswirtschaften nachgewiesen – das Petty-Clark-Gesetz besagt, dass der Wachstumsmotor einer Volkswirtschaft nacheinander von der Landwirtschaft zur Fertigungsindustrie und schließlich zum Dienstleistungssektor wechselt. In fortgeschrittenen Volkswirtschaften machen Dienstleistungen inzwischen den überwiegenden Teil der wirtschaftlichen Aktivitäten aus.

Auf strategischer Ebene ist diese Verschiebung jedoch weit tiefgreifender als der Wandel der Industriestruktur: Die grundlegende Logik von Wertschöpfung und Werterfassung verändert sich. Wert entsteht nicht mehr nur im Moment der Produktlieferung, sondern vielmehr durch die Ergebnisse, die Kunden durch die langfristige Nutzung des Produkts erzielen. Der Wert von Nike liegt nicht nur im Verkauf von Schuhen, sondern in dem von ihm aufgebauten Ökosystem für Sport und Gesundheit; Michelin verkauft nicht mehr nur Reifen, sondern hilft Flotten, die Gesamtbetriebskosten pro Kilometer zu senken. Produkte werden zunehmend zu Trägern für eine kontinuierliche Wertlieferung.

Melt: Auflösung von Grenzen

Mit der Verschiebung des Wertschwerpunkts lösen sich die uns bekannten Grenzen stetig auf.

Fertigungsunternehmen ähneln zunehmend Dienstleistungsunternehmen: Apple ist längst nicht mehr nur ein Hardware-Hersteller, sondern ein umfassendes Ökosystem, das gleichzeitig Dienste wie Streaming, Zahlungen und Cloud-Speicher anbietet; Komatsu verbindet Baumaschinen mit Datenanalysesystemen, um Dienstleistungen zur Betriebsoptimierung anzubieten. Umgekehrt beginnen Dienstleistungsunternehmen auch mit der Entwicklung von Hardware: Amazon Echo, Google Nest und die intelligenten Brillen von Meta sind alle physischen Zugangspunkte, die in das Dienstleistungsökosystem eingebunden sind. Hardware, Software, Daten und Erlebnisse verschmelzen tief miteinander, sodass Branchengrenzen zunehmend verschwimmen.

Die organisatorischen Grenzen von Unternehmen werden zudem durchlässiger. Wertschöpfung gelingt nicht mehr nur intern im Unternehmen, sondern erfordert die Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten, Technologiepartnern, Hochschulen, Startups und vielen weiteren Akteuren. In immer mehr Branchen ist der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens eng an das Ökosystem gebunden, in dem es sich befindet.

Tilt: Neigung der Struktur

Thomas Friedman hat einmal gesagt, dass die Globalisierung die Welt flach macht, aber Pankaj Ghemawat erinnert uns daran, dass die Welt eigentlich immer uneben geblieben ist. Die Unterschiede zwischen Ländern in Bezug auf Institutionen, Kultur, Regulierung, Infrastruktur und Fähigkeiten existieren real, und der Kern der Globalisierung besteht genau darin, diese Unterschiede gut zu verwalten. Ram Charan ergänzt eine weitere Perspektive: Die Welt neigt sich derzeit, und die wirtschaftliche Dynamik verlagert sich allmählich von den traditionellen entwickelten Volkswirtschaften im Norden zu den aufstrebenden Volkswirtschaften im Süden.

Heutzutage beschränkt sich diese geneigte Struktur nicht mehr nur auf das Wirtschaftswachstum, sondern erstreckt sich auch auf den Innovationsbereich. Kenias M-Pesa hat vor dem Hintergrund unzureichender traditioneller Bankeninfrastruktur das mobile Zahlungsmodell eingeführt; China hat mit Alipay und WeChat Pay das bargeldlose Bezahlen und das Ökosystem der Super-Apps schnell verbreitet; Indonesiens Gojek begann als Dienstleistung für geteilte Motorradtaxi und entwickelte sich zu einer umfassenden digitalen Lebensplattform. Diese Art von „Sprunginnovation“ bricht mit der festen Annahme, dass neue Ideen zuerst in entwickelten Volkswirtschaften entstehen. Innovationen können in alle Richtungen fließen, und verschiedene Regionen bringen einzigartige Fähigkeiten genau deshalb hervor, weil ihre Nutzer, Institutionen, Einschränkungen, Technologien und Geschichten jeweils unterschiedlich sind.

Warum einige Ökosysteme einen hohen Wert haben

Da Fähigkeiten weltweit zunehmend verteilt sind, warum können einige Orte auf bestimmten Gebieten dauerhaft führend bleiben? Warum ist das Silicon Valley nach wie vor die Hochburg für digitale Gründungen weltweit? Warum verfügt Shenzhen über eine extrem starke Fähigkeit zur schnellen Iteration und Kommerzialisierung von Hardware? Warum hat die Schweiz trotz ihrer geringen Landesfläche globalen Einfluss in den Bereichen Pharmazeutik, Biowissenschaften und Präzisionsindustrie?

Das von Michael Porter vorgeschlagene Diamantenmodell erklärt einen Teil der zugrundeliegenden Logik: Produktionsfaktoren, anspruchsvolle Kunden, ausgereifte begleitende Industrien und ausreichender Marktwettbewerb wirken zusammen, um einzigartige Wettbewerbsvorteile für Regionen zu erzeugen. Die Theorie des nationalen Innovationssystems (NIS) erweitert die Perspektive weiter: Faktoren wie Hochschulen, Unternehmen, Kapital, Regierungen, Forschungseinrichtungen, Lieferanten, Nutzer, Infrastruktur und kulturelle Vorstellungen interagieren langfristig und prägen gemeinsam das Fähigkeitspotenzial einer Region.

Unterschiedliche historische Pfade und institutionelle Umgebungen können völlig unterschiedliche Fähigkeiten hervorbringen. Ein anspruchsvoller Nutzermarkt, ein einzigartiges Lieferkettennetzwerk, ein bestimmtes regulatorisches Umfeld, tiefe Forschungserfahrung oder eine lange Industrietradition können einem Ökosystem einen Vorteil bei der Förderung bestimmter Fähigkeiten verschaffen, der weit über den anderer Regionen hinausgeht.

Daher sind Länder, Städte und Regionen nicht mehr nur Märkte oder Produktionsstandorte, sondern Ökosysteme, in denen Fähigkeiten entstehen. In diesen Ökosystemen entstehen Exzellenzzentren (CoE) für bestimmte Fähigkeiten – hier sind Talente, Wissen, Institutionen, Nutzer, Partner und Branchenerfahrungen stark konzentriert, sodass Kernfähigkeiten entstehen, die sich anderswo kaum kopieren lassen.

Das nationale Innovationssystem ist für die Förderung von Fähigkeiten zuständig, die Exzellenzzentren setzen diese Fähigkeiten in die Praxis um, und die Rolle multinationaler Unternehmen besteht darin, die weltweit verteilten Fähigkeiten zu verbinden. Diese Vernetzung hängt von der von dem IMD-Professor Mark Greeven vorgeschlagenen „Kleberschicht“ ab – also Mechanismen, die Kooperationsbeziehungen zwischen verschiedenen Akteuren und Fähigkeiten aufbauen. Für Unternehmen liegt die zentrale Herausforderung darin: Welche Fähigkeiten an welchen Orten platziert werden sollen und wie diese miteinander verbunden werden können.

Von der globalen Standortverteilung zur globalen Fähigkeitskombination

Multinationale Unternehmen der neuen Generation müssen lernen, weltweit nach Lernorten, Innovationsquellen und Verbindungsknotenpunkten zu suchen.

Am Beispiel der globalen Verteilung von Yamaha Motor: Es gibt nie nur einen einzigen „besten Ort“ für Innovationen. Die Kernfähigkeiten für Motorräder sind nach wie vor tief in Iwata, Japan verwurzelt; andere Geschäftsbereiche sind weltweit spezialisiert aufgeteilt: Das Freizeitschiffgeschäft befindet sich in Georgia, USA, Finanzdienstleistungen in Kalifornien, die Forschung und Entwicklung für Elektrofahrzeuge in Berlin. Yamaha fragt sich nicht „Bin ich ein japanisches oder ein globales Unternehmen?“, sondern überlegt: In welchem Ökosystem soll jede einzelne Fähigkeit entwickelt werden.

Die Recruit-Gruppe aus dem Dienstleistungssektor ist ebenfalls ein typisches Beispiel. Das japanische Unternehmen erwarb 2012 das US-Unternehmen Indeed und 2018 Glassdoor, um Fähigkeiten im Betrieb digitaler Plattformen, Datentechnik, intelligente Matching-Algorithmen sowie Brancheneinblicke in den Online-Arbeitsmarkt zu erwerben. Heute sind diese Geschäfte der Kern des globalen Personaltechnologiegeschäfts und der zweiseitigen Talentmärkte von Recruit. Der Wert eines Ökosystems hängt immer davon ab, welche Fähigkeiten Sie erwerben möchten.

Der Fluss von Fähigkeiten verläuft immer in beide Richtungen. Für globale Unternehmen ist Japan nicht nur ein riesiger Absatzmarkt, sondern auch ein lohnenswertes Innovationsökosystem zum Lernen.

Der Kernwirkstoff PITERA von P&Gs Marke SK-II stammt ursprünglich aus Beobachtungen in japanischen Sake-Brauereien – die Forscher entdeckten die besondere Wirkung des Fermentationsprozesses auf den Hautzustand. SK-II hat sich von einer einheimischen japanischen Hautpflegemarke schrittweise zu einer globalen Premium-Schönheitsmarke entwickelt.

Die Geschichte endet nicht in Japan. 2012 wurde Singapur zum globalen Hauptsitz von SK-II; P&G kündigte anschließend an, das globale Verwaltungszentrum für seine Hautpflege-, Make-up- und Körperpflegegeschäfte zuerst von Cincinnati, USA nach Kobe, Japan zu verlegen und dann nach Singapur zu ziehen – um dem schnell wachsenden und bedarfsvielfältigen Schönheitsmarkt in Asien nah zu sein. Japan trägt einzigartige Fähigkeiten in der Hautpflegeforschung und einen anspruchsvollen Pioniermarkt bei, während Singapur als vielfältig offenes Drehkreuz P&G hilft, Markteinblicke aus ganz Asien zu sammeln und diese dann weltweit zu vermarkten.

Die Geschichte von 7-Eleven zeigt einen noch vollständigeren Fähigkeitskreislauf. Das Convenience-Store-Konzept stammt aus den USA, aber sein Betriebsmodell wurde in Japan bis zur Perfektion verfeinert – der Convenience-Store entwickelte sich von einem reinen Einzelhandelsgeschäft zu einer Lebensplattform, die frische Lebensmittel, Zahlungen, Logistik, Finanzdienstleistungen und andere praktische Dienste kombiniert. Heute versucht Seven & i Holdings, dieses in Japan erprobte 7-Eleven-Modell ins Ausland zu übertragen, sogar in die USA, wo das Konzept ursprünglich entstanden ist. 2024 schlug das kanadische Unternehmen Alimentation Couche-Tard vor, Seven & i zu übernehmen, was in der japanischen Geschäftswelt für Aufsehen sorgte, obwohl diese Übernahme letztendlich nicht zustande kam.

Aus der Perspektive vom Mond betrachtet hat der bidirektionale Fluss einen Wert: Fähigkeiten können von Japan nach außen exportiert werden, und Unternehmen schließen sich aktiv Ökosystemen an, die das Geschäftsmodell kontinuierlich weiterentwickeln lassen.

Diese Fälle scheinen unterschiedliche Richtungen zu haben, aber die zugrundeliegende strategische Logik ist völlig einheitlich: Wettbewerbsvorteile stammen nicht mehr nur aus der Herkunft des Unternehmens, sondern daraus, ob man einzigartige globale Ökosysteme identifizieren, darin entsprechende Kernfähigkeiten aufbauen oder erwerben und diese Fähigkeiten dann mobilisieren kann, um den globalen Markt zu bedienen.

Nicht alle Fähigkeiten sind an einen geografischen Standort gebunden

Die meisten Exzellenzzentren haben einen klaren geografischen Standort: In dieser Stadt wird ein Forschungszentrum gebaut, in jener Stadt ein Ingenieurstandort. Aber es gibt auch eine Art von Fähigkeit, die sehr mobil ist.

MUJI hat einst das Projekt „World MUJI“ gestartet, dessen Kernfrage lautete: Welche Produkte würden entstehen, wenn die Marke außerhalb Japans gegründet worden wäre? Das Projekt hat Designer aus der ganzen Welt und lokales Wissen einbezogen. Das heutige Projekt „Found MUJI“ setzt diesen Ansatz fort: Interkulturelle Teams reisen um die Welt, um gewöhnliche Objekte zu finden, die seit Generationen im täglichen Gebrauch ständig verfeinert werden – es geht darum