奔驰被测翻车后的12周

1997年10月21日，瑞典斯德哥尔摩附近的一块测试场地。

当地汽车杂志《技术世界》的记者罗伯特·科林，驾驶一辆上市才一个多月的奔驰A级车，以每小时约60公里的速度做了一个瑞典人再熟悉不过的动作：紧急变线，模拟躲避突然窜上公路的麋鹿。

第一次，车身晃了一下。第二次，车身先抬起一侧车轮，又抬起另一侧，左右摇摆几下之后，四轮朝天。车上两人受了轻伤。

消息传到斯图加特的奔驰总部，奔驰新闻处给出的第一反应是：这是“极端测试”，“正常情况下，没有人会这样打方向”。

一家以安全立身的百年车企，在自己最新的车型上，栽在了最基本的安全动作里。接下来怎么做，决定了它最终被钉在耻辱柱上，还是把耻辱变成传奇。

翻车

在汽车世界，奔驰几乎就是“安全”的同义词。

1959年，奔驰把溃缩区与刚性乘员舱结合的安全车身投入量产，同年开始系统性的实车碰撞试验；1969年，它成立事故研究部门，把真实车祸里的发现反馈给研发；1978年，它与博世联手把制动防抱死系统（ABS）装上量产车；1981年，安全气囊又在奔驰S级上量产……这一系列的举措下来，在很多消费者心中——

安全，不是奔驰的配置，而是奔驰的身份。

但到了1990年代中期，这个身份开始遇到增长的难题。

高端车市场就那么大，奔驰定下的目标却是在世纪之交把年销量推过100万辆。它必须向下走，做小车，做规模。

A级，就是这盘棋里最关键的一子。它是奔驰史上第一款前驱紧凑车，车长不到3.6米，研发投入约25亿马克。为了在这么短的车身里保住奔驰级别的碰撞安全，工程师设计了“三明治”式双层底板：正面撞击时，发动机会沿着预设路径滑到乘员舱地板下方，而不是挤进驾驶舱。

设计很聪明，代价是车身变高、重心上移。

撞了以后护住人，和紧急避让时稳住车，是两道不同的考题。奔驰在第一道题上积累了几十年，却没想到第二道题会在瑞典等着它。

第一代奔驰A级在麋鹿测试中翻车，图源：汽车之友

但这项测试并不新鲜。从1970年代起，瑞典人就在用类似方法检验汽车的避障能力，后来它被纳入ISO 3888-2国际标准。在瑞典，它还有一个更扎心的名字：“儿童测试”。它模拟的不只是麋鹿，还有突然冲出的孩子、邻居、路人。

当《技术世界》罗伯特·科林在斯德哥尔摩测试场“四轮朝天”的消息传开，奔驰的本能是辩护，称其为极端测试，“没有人会这么打方向。”

即便舆论汹涌之后，奔驰立即仿照情形做了复测，且在测试中证实了这款A级车存在翻倒的可能，他们最先做的也不是彻底坦诚而是试图辩论。

10月30日，德国电视节目《全景》播出了一段颇有交锋意味的画面。奔驰乘用车业务负责人于尔根·胡伯特在被问到测试时，承认了奔驰复测发现A级车在这项测试中确实存在翻倒的可能，但却同时强调：轮胎对结果影响很大。

当时，胡伯特刚从东京车展回来，并在那里向全球媒体描绘奔驰的安全与豪华。

但当记者把镜头转向科林，并追问轮胎是问题所在吗？

科林只回答了两个字：“不是。”然后指出问题出在车身高度和重心。

舆论进一步发酵。工程师可以争论多快的车速、多猛的方向才算“正常驾驶”，轮胎是否有问题，但公众只有一个想法：万一哪天，路上真冲出来一个孩子呢？

之后，奔驰匆忙召开国际新闻发布会，即便更大尺度承认问题并放低姿态，也依然没能让争议平息。甚至，就连德国《南德意志报》对这项测试的命名——“麋鹿测试”，也迅速成了全德国的热词，更多媒体也开始排队复测。

然后，问题开始致命。奔驰意识到，他们正在输掉的——不是眼前的测试，而是 “奔驰比别人更安全”的默认，以及消费者信任。

包括德国汽车媒体之前就已在测试中察觉到操控隐患的事情也被挖出来，然后被追问，为什么当时不把这些情况更明确地告诉读者？

改错

奔驰的管理者们并没有闲着，也并非想甩锅不担责任。

从东京飞回德国的十几个小时里，已经得知测试翻车事故的胡伯特，就和同事们挤在波音747的机舱地板上，一遍遍推演侧翻的原因。

回到斯图加特，他在自己办公室隔壁的会议室里搭起一个危机小组。研发、生产、物料、公关的人都来了，还有两个“外人”：ESP供应商博世，以及奔驰的广告公司。小组高峰时超过30人，连续一个多月每天开会，常常开到深夜。

但如何解决的最终方案还没拿出来，被舆论包围与火烧的胡伯特，却先向戴姆勒-奔驰CEO施伦普递交了辞呈。他是分管的董事，他想通过辞职扛下责任，也借此替当时的研发负责人，后来成为戴姆勒董事会主席的蔡澈挡下压力。

但施伦普的回答只有一句：“这不可能。你得去把问题解决掉。”

胡伯特最终决定，彻底核查并解决问题。

1997年11月11日，瑞典测试结果的第21天，戴姆勒-奔驰宣布：

A级车暂停交付12周。

之后的12周以及更长时间里，奔驰放弃测试本身的是非，回到如何让车更安全的原点，把整改落到了每一个部件上：更换稳定杆，重新调校弹簧和减振器，降低车身，加宽轮距，改换轮胎尺寸，同时把ESP车身稳定系统列为全系标配。

奔驰将已经交付给欧洲客户的约2600辆车全部召回至专门服务中心改装，车主在等待期间可以先开一辆奔驰代步车；已经下线的约1.7万辆车，全部返工。

整改完成之前，拉施塔特工厂只按新的标准维持低水平生产，原定的产能爬坡计划被迫推迟。

悬架调硬，意味着乘坐舒适性要打折扣。奔驰清楚这一点，但在安全和舒适之间，它没有犹豫。

账也算得很清楚。按当时的预计，整改将影响1997年经营利润约1亿马克，1998年经营利润约2亿马克，合计约3亿马克，超过整个车型研发投入的十分之一。

其中的一笔核心支出是，单套成本超过1000马克的ESP车身稳定系统，奔驰全部免费装给客户。

这套技术由奔驰和博世历时多年联合研发，1995年才在旗舰S600轿跑车上首发，是名副其实的顶级配置。把它装进一辆入门小车，在当时的紧凑车市场没有先例。但奔驰决定，装！免费装，而且全都装上！

要真正落实计划，更大的挑战是供应链和生产安装。

一套此前只供高端车型的系统，突然要覆盖一款走量的新车，整个链条都得跟着跑。博世的工程师整宿整宿地赶软件适配，液压调节器产线紧急扩产，纽伦堡工厂要在不到三个月内新建一条横摆角速度传感器产线，并且追加约2000万马克投资。

最终，设备安装调试一直干到圣诞节和新年之间。工厂与职工委员会也迅速共识，共渡难关，包括周日在内，每周开足21个班次加班加点。

博世的项目负责人后来回忆，干到最后，谁是客户、谁是供应商，都已经没人在意了，大家只有一个目的：把奔驰失去的信任和品质尊严加倍找回来。

自己觉得改好了还不算，还得用更大的难度反复测自己。

为此，奔驰先是请来芬兰拉力名将劳诺·阿尔托宁，在不同载荷、不同车速下，对改进后的A级车反复做了38次麋鹿测试和标准绕桩测试；1998年2月，他们又在巴塞罗那邀请约1000名记者亲自试驾，自然也包括麋鹿测试。

所有测试，都顺利过关。然后，奔驰请来德国网球明星鲍里斯·贝克尔推出代言广告，打出一句后来被反复引用的话：

“强者不犯错，更强者从错误中学习。”

广告推出同月，A级车恢复交付。

恢复交付的第二个月，这款车的订单已经超过12万辆。整改，不只让奔驰更加端正了自己的态度，也拼出一整条供应链更硬的功夫，订单也因此被快速兑现。

那只曾让奔驰颜面尽失的麋鹿，则被做成毛绒玩具送给车主。戴姆勒1997年的年报，也把A级车危机写进了对“学习型组织”的阐述。

再然后，是奔驰自己都没想到的结局。

红利

2004年换代之前，奔驰的第一代A级车累计卖出约110万辆。

麋鹿最终成了A级车迷的吉祥物，2012年新一代A级在日内瓦车展发布时，大屏幕上还专门跑出了一只麋鹿。安永的汽车行业专家彼得·富斯事后评价，那次翻车对奔驰来说是——“天上掉下来的礼物”。

更大的礼物，则属于整个行业和消费者。

ESP并不是因为奔驰的这次翻车才被发明的，但这次事件却极大地加速了它的普及。发明一项技术和让更多人用上它，是两段同样重要的工业过程：后者需要成本下降、产能爬坡，需要车企选择，消费者培育，什么配置“值得”成为标配。

这次翻车，让奔驰带头，把ESP的普及提前了好几年。

1999年起，奔驰把ESP逐步推广为各车系的标准配置，其他车企随后跟进。以奔驰最初翻车的瑞典为例，2003年其新车ESP装配率还只有15%，但2008年已经达到96%。此后，欧盟更是规定，2011年11月起新车型必须配备ESP，2014年11月起所有新注册乘用车都必须配备；美国则从2012车型年起全面强制。

这种普及的加速最终带给了消费者巨大福祉。美国公路安全保险协会的研究显示，ESP能让致命的单车侧翻事故减少约八成。博世估算，ESP上市25年来，仅在欧盟就避免了近50万起伤人事故，挽救了约1.5万条生命。

一家企业的一次认错改错，最终抬升了一个行业的安全底线。

当然，并不是每一次危机都会变成礼物。

1986年11月，美国CBS《60分钟》节目播出奥迪5000“意外加速”的画面。后来人们才知道，节目里的演示车被动过手脚；1989年，美国国家公路交通安全管理局的调查结论也认为，事故主要源于驾驶员误踩踏板。

奥迪面对舆论的回应始终强硬，而且的确从技术和标准上赢了道理。但它换来的却是消费者逐渐远离，奥迪在美国的销量，从1984年的约7.4万辆一路跌到1991年的约1.2万辆，1993年甚至一度考虑退出美国市场。

一个认错改错然后大翻身，一个硬了道理却丢了市场。其关键区别不在测试，而在回应。德国汽车经济研究所所长维利·迪茨后来这样总结奔驰当年的选择：“戴姆勒很清楚，短期的经济损失，远好过永久丢掉客户的信任。”

二十多年后，丰田又给这个规律添了一个注脚。2008年，丰田刚刚超越通用成为全球销量第一，随即因“意外加速”问题召回近千万辆车。2010年2月，丰田章男在美国国会听证会上坦承：丰田的成长速度，可能超出了培养人才和组织能力的速度。此后，丰田设立全球质量特别委员会，主动放慢扩张节奏。

从奔驰到奥迪，再到丰田，这些故事给今天的汽车业留下几点启示。

第一，标准是底线，冗余才是品牌。尤其制动、转向、稳定性这类关乎生死的系统，没有“够用就好”，只有“越多越好”。

第二，“实际使用中没有发生”说服不了用户。安全件的价值，就在于它可能一辈子都用不上，但用上的那一次，必须万无一失。

第三，越是冲高端、扩规模、做新品牌，越输不起一次信任。奔驰A级出事在冲刺百万辆的关口，丰田出事在登顶全球第一的时刻。

第四，危机中看起来最贵的选项，往往最便宜。12周停交付和3亿马克的整改，换回的是此后近三十年的“安全奔驰”；而奥迪为“占理”付出的，是整整十年的美国市场。

第五，让坏消息能被听见，和技术领先一样重要。内部的呼喊甚至牢骚能被听见，外部的测试和批评被认真对待，是止于至善的必要条件。

今天，中国汽车正以世界罕见的速度，进行从规模到品牌、从走量车型到百万级豪华的跃迁。中国已经是全球最大的汽车生产国和出口国，中国品牌正在走进欧洲、中东、东南亚的千家万户，也开始站上过去只属于奔驰、宝马的价格带。

这样的成果与考题，奔驰有过，丰田也有过，百年车企巨头都有过。

没有哪一家想走得长远的企业，没有哪一位想把品牌传下去的企业家，会在主观上放弃对品质的追求。奔驰不会，丰田不会，今天的中国车企更不会。

但同样，也没有哪一家企业、哪一位企业家，天生就能把品质做到极致。

所以，听得见不同的声音，看得到成功的另一面，始终保持敬畏和学习改进之心，把问题当机会显得尤为重要。奔驰如今的安全基因，有一部分是被一头麋鹿撞出来的；丰田的质量体系，有一部分是在美国国会的听证席上重新夯实的。

很多经验，都是被教训教出来的；很多事故，真就是带着礼物来的。

只是，礼物要有人肯拆，诚心诚意，正信正念去拆。

同样一场危机，奔驰拆出了ESP和此后近三十年的安全口碑，奥迪拆出的却是十年低谷。拆不拆、怎么拆，决定了一次事故，是让一家企业更伟大还是更渺小。

回头看，奔驰那一轮应对，最初也曾差点走歪了道路，但最终却把事故变成了一个品质传奇。其逆转关键在于三点：不再和测试与标准较劲，而是回到安全的初心、责任与使命；给出的改进，不是“应付过关”，而是远远超出期待的安全冗余；还有最重要的——它的最高层，有敬畏良知，敢担责；它的管理层不推诿不欺瞒。

中国汽车用二十多年，走完了别人近百年的路，规模、速度、技术都已站上世界前列。越是这个时候，越需要静下心来，把自己乃至前人的教训一条条地吃透，越是遇到事故，越不要急于辩白，而是痛定思痛，把每一次质疑都变成一次升级。

规模可以靠速度换来，信任只能靠冗余攒下。

奔驰用一头麋鹿，写下了自己的品质故事。汽车业下一个让世界记住的品质故事，应该由中国汽车来写。

参考资料

[1] 戴姆勒-奔驰1997年年报（致股东信及乘用车业务部分）

[2] 博世： ESP电子稳定程序25周年官方资料

[3] 德国NDR《全景》（Panorama）节目：Mercedes A-Klasse

[4] Automotive News Europe：Mercedes A-Class moose test crisis recalled

[5]autohaus.de：Mercedes-Benz: 20 Jahre „Elchtest“ der A-Klasse

本文来自微信公众号“华商韬略”（ID：hstl8888），作者：华商韬略，36氪经授权发布。