被低估的星巴克，正在被重新定价

当一个市场从“ 谁更便宜”重新回到“谁更值得”， 星巴克 过去数十年在“对人的尊重”这件事上积累下来的东西，会被重新定价。

过去两年，中国咖啡市场的主旋律是扩店与降价。瑞幸门店突破3.6万家，库迪超过1.5万家，全国咖饮门店达到28.4万家；9.9元的价格带把现制咖啡从“偶尔的享受”变成“日常的补给”，人均年消费杯量从2023年的16.7杯跃升至2025年的28.6杯，两年增长1.7倍。

在这条陡峭的曲线上，星巴克中国的数字确实不那么好看：2026财年第二财季同店销售仅增长0.5%，客单价下降1.6%，门店数量27年来首次出现单季净减少20家。于是，“星巴克不行了”的判断反复出现，甚至成了一种无需论证的常识。

但这些数字也是被同一种口径筛出来的。同店销售是一个关于变化率的指标，它并回答不了另外一些问题：一家星巴克门店今天的产出，是多数本土品牌的几倍？它服务的是哪一类需求，它留下的是什么样的顾客？热闹的是价格，安静的是价值，前者决定谁在短期内跑得更快，后者决定谁在很长时间里不被替代。把星巴克放到“谁更便宜”的尺子上，得到的必然是“星巴克输了”。要看清它，得换一把尺子。

错位的对手：瑞幸卖的是便利，星巴克卖的是时间

中国咖啡市场正在完成一次需求分层。

瑞幸做的事情，本质上是把咖啡做成“便利店级的基础设施”：3.6万家门店、月均1.127亿交易客户、9.9元价格带和算法选址，它解决的是“我现在就想喝到一杯咖啡，越快越便宜越好”的问题。这个需求的量极大，也极真实，它是中国咖啡人口从少数人扩展到5.5亿人的主要推手。

星巴克做的事情则不同。在中国咖啡消费场景中，商务社交占32.7%，日间工作占30.1%，下午茶27.3%，学习备考22.9%，这些场景的第一需求都不是“一杯便宜的饮料”，而是“一个可以坐下来、谈事、做事、待一会儿的地方”。星巴克卖的不只是那杯咖啡，而是咖啡所承载的一段时间和一个舒适的空间。

两者当然有交集，同样一杯拿铁，工作日早晨的白领可以选瑞幸，下午见客户时则会去星巴克。但交集不等于同一场比赛，用同店增速把两者并排比较，等于拿短跑成绩去评判一个马拉松选手，不是他不快，是这条赛道本来就不是这么比的。

价格战本身也给出了注脚。2026年第二季度，瑞幸自营门店同店销售同比下降5.3%，月均交易客户却增长23%。人更多了，单店产出反而下降。规模狂奔的另一面是效率承压：靠密度和补贴换来的客流，需要用下一轮补贴来维持。这说明低价不是一门可以无限复制的好生意，它只是把竞争推到了一个所有人都更吃力的位置上。

更要紧的一层是，瑞幸的崛起扩大的是咖啡人口，而星巴克面对的是这批人口中“何时愿意为一段时间付费”的那部分需求。前者做增量，后者做溢价，两者在同一个市场上共生，却遵循完全不同的经营逻辑。真正被低价咖啡分流的是现磨咖啡的便捷性需求，而不是星巴克的核心场景。在这一点上，把两者视为你死我活的对手，是对中国咖啡市场结构的一次误读。

最难的不是开出一家好店，而是开出一万家同样好的店

很多人低估星巴克，是因为他们只看到了“咖啡”。

在中国任何一个城市，都能找到比星巴克更好喝的独立咖啡馆，也能找到比星巴克更精致、更有设计感的网红店。但几乎找不到第二家能在8000家门店的尺度上，把品质、空间和服务同时做好的品牌。

这就是星巴克真正的护城河，它不是单店能力的胜出，而是规模化与品质的同时兼顾。

单店的优秀可以靠天才和热爱达成，一万家店的优秀只能靠体系和耐心达成。一家网红咖啡厅哪怕口碑极好，如果一天只能服务两百人，它的价值就被锁定在那两百人身上；而星巴克让一种原本属于少数人的体验，覆盖了数以亿计的人次。商业的魅力恰在这里，不是把一件事做到极致，而是把一件足够好的事，稳定地复制到足够广的人群中去。

这里有一个容易被忽略的事实：论门店数量，星巴克中国已不到瑞幸的四分之一；但论单店营收与品牌溢价，它依然明显领先于绝大多数本土品牌。规模与品质之间，星巴克选择的是让两者同时成立，而不是用一个去换另一个。这恰恰是它比“跑得更快的那一方”更难被超越的地方，速度可以靠资本买到，一致性只能靠时间攒出来。

这种复制能力是可以被拆解、被检验的：

例如，2023年落成的星巴克中国咖啡创新产业园，实现了“从生豆到咖啡”的全链条整合，烘焙产能达6万吨/年，最快10天送达门店；

2025年全球阿拉比卡咖啡豆价格上涨约20%，星巴克中国的原料成本仅上涨约8%。垂直整合在原料波动中形成了缓冲垫，同年上半年行业内咖啡豆供应紧张，星巴克没有出现断供；

6万名伙伴接受系统培训，全国8000余家门店执行同一套出品与体验标准。

这才是“品质稳定”的真相，它不是一种手艺，而是一种工业能力和管理能力。也正因如此，它可以被复制，却很难被模仿。

三项最容易被忽略的能力

星巴克的差异化，体现在三项较容易被忽略的能力：

第一，口感的稳定。

星巴克的口感未必是最好喝的，但它几乎是“从未难喝”的。对一杯三十几元的咖啡来说，“每次都一样”比“偶尔惊艳”重要得多。品控的稳定性来自原料、烘焙与萃取标准的叠加，背后正是上述那条从种植园到吧台的漫长链条。消费者用脚投票时，往往不是为最高分买单，而是为最低风险的确定性买单。

第二，空间的体验。

宽敞、明亮、有秩序，这是星巴克门店最朴素也最难复制的气质。舒尔茨在1983年的米兰之行中第一次意识到，咖啡吧的价值不只在咖啡，而在那种技艺、细节与社区感交织的氛围。回到西雅图后，他把这种感受转化成了星巴克的门店哲学：视觉、嗅觉、音乐、光线与人群共同构成“多感官体验”，门店本身即是公司的资产。

二十多年过去，这个判断在中国依然成立。当多数新品牌的门店被压缩成一个取餐窗口时，星巴克愿意为“待着”这件事支付租金成本。这不是效率的落后，而是对另一种需求的准确判断，总有人需要一个既不属于家、也不属于公司的第三空间。

第三，服务的包容。

这是最被低估、也最难以模仿的一条。

星巴克很早就有“社区友好”政策，允许非消费顾客使用门店设施。2025年1月，星巴克北美门店撤销了2018年以来的开放策略，改为进店需消费；而星巴克中国明确不跟从，回应是“不断焕新第三空间，增进彼此的人文联结”。一位门店店长说得更直白，是否消费由顾客决定，不消费也可以在店里坐。

这种做法在中国是稀缺的。它意味着门店要为不产生订单的人承担座位成本、清洁成本与空间占用。也正因如此，它时不时会被经营压力冲撞。2025年10月，广州个别门店出现店员频繁“催单”的争议，被顾客解读为变相赶客，星巴克中国随后回应不强制要求入店消费。

这个波折恰好说明问题的性质：包容不是一句口号，而是一项需要每天重新执行的纪律。它在顺境时容易被遵守，在压力之下才显示出成本。星巴克真正强的地方，是它在绝大多数时候仍然选择了承担这笔成本。

包容背后，是一笔更长的时间账

为什么一家商业公司愿意做这种“不划算”的事？因为它算的不是一单的账，而是一段时间的账。

第一层是转化。今天坐在店里没消费的人，可能是明天的顾客。门店是一个几乎没有成本的品牌窗口：他在这里完成了对星巴克空间、服务、氛围的第一次体验，这种体验会在未来某个需要会客、需要独处、需要体面的时刻被想起。

第二层是留存。另一些人是老顾客，只是当下没有消费需求，或者因为收入约束不能高频消费。如果因为一次不消费就被区别对待，损失的绝不是那一杯的钱，而是一段可能持续十年的关系。人可以被价格说服，却很难在感到不被尊重之后回头。

第三层是复购结构。截至2025财年末，星巴克星享俱乐部活跃会员达到2550万，贡献约65%的销售额；高等级会员的月度复购可达4.8次，明显高于普通会员。这个结构说明，星巴克的生意建立在长期关系的累积上，而不是单次交易的博弈上。对这样的生意来说，短期订单的让渡换取长期关系的稳固，是一笔算得过来的账。

第四层是场景的延伸。星巴克与东方航空打通会员体系，让近两亿会员的权益得以互通；与小红书合作，把全国1800余家门店升级为宠物、手工、骑行、跑步等主题的“兴趣社区空间”，2026年更扩至近2400家。这些动作指向同一件事：门店不只是卖咖啡的终端，它可以是社区的一部分。当一家门店对周边的人有用，它就不再只是一门生意的载体，而是一段生活里被需要的位置。这样的位置，很难被价格抢走。

舒尔茨把这种取舍称作“透过人文的视角做业绩”，业绩与人性并不冲突。他还提出过“两把椅子”的原则——任何决策都必须同时让伙伴和顾客满意，如果做不到，就不做。更广为人知的是他对公司目的的排序，星巴克的金字塔顶端是伙伴，中间是顾客，底部才是股东。

这不是道德修辞，而是一种商业设计。尊重顾客的品牌，通常先尊重自己的员工；员工被尊重，才愿意把这份耐心转交给顾客。短期让渡一些订单，长期赢回一批不离不弃的人，这正是长期主义在零售业最具体的样子。

人文空间是怎样被打造出来的

要理解星巴克的这套打法，其创始人舒尔茨的三本书《将心注入》《一路向前》与《从头开始》来是一部完整的创业教科书。第一部讲梦想如何起源，第二部讲危机中如何守住灵魂，第三部讲这一切背后的价值观从何而来。

舒尔茨的起点是布鲁克林的贫民区。父亲是一名卡车司机，工伤失业后没有积蓄、没有医保，全家靠借贷度日。舒尔茨后来在《将心注入》里写道，这段经历让他立下一个志向：建立一个父亲从来没有机会工作过的公司，一个把公司的成功与每一个人分享的企业。1987年，他为收购星巴克四处筹资，先后接触的两百多位投资人中，217位说了“不”；最终他以380万美元买下这家当时还在卖咖啡豆的小公司，把它改造成一座“用咖啡连接人的空间”。许多年后回望，这个开头几乎预言了星巴克的全部逻辑，它先解决的是“人”的问题，然后才是咖啡的问题。

《将心注入》的核心命题是，把人文关怀做成资产。它由三条支柱撑起；

第一，对产品的绝不妥协。“咖啡品质第一，不为任何事妥协”，从咖啡豆的挑选、烘焙的曲线到萃取的时间，都有近乎苛刻的标准。

第二，对伙伴的尊重。1991年星巴克推出“咖啡豆股票”，让包括兼职员工在内的伙伴分享公司成长的收益，这在当时的美国企业里是破天荒的做法。

第三，对顾客体验的经营。将意大利咖啡馆的社区感移植进现代城市生活，门店的音乐、香气、灯光与陈列都经过设计。舒尔茨反复强调“人们是用眼睛购买的”，体验必须构成一个多感官的整体，而不是一杯饮品加一张桌子。

《一路向前》则记录了2008年的惊险一跃。金融危机叠加自身扩张过快，星巴克股价腰斩、同店连降，舒尔茨重返CEO。他做的第一件事不是裁员收缩，而是一次性关闭7100家门店，花三个小时重新培训13.5万名咖啡师如何萃取一杯合格的浓缩咖啡，为此付出的营业额代价以百万美元计。这个决定体现了星巴克的重要特质，当短期数字与长期根基冲突时，选择长期根基。那一年星巴克关店重组、收缩产品线，守住的是体验的底线；两年后，公司重回增长。

这两本书合起来说明一件事：在星巴克，人文不是公关的姿态，而是商业模式的骨架。尊重伙伴带来稳定的服务质量，服务质量带来空间的价值，空间的价值带来品牌溢价，品牌溢价再反哺对伙伴的投入，这是一个自我强化的循环。大多数企业学星巴克，学的是它的门店设计与产品清单；真正值得学的，是这个循环的起点，它把人放在了成本之前，也因此把人变成了最大的资产。

中国这一课：真正要守的是什么

讲到这里，必须承认星巴克中国确实面临真实的挑战，而且是结构性的。

客单价长期承压：2025财年客单价下滑5%，2026财年第二财季再降1.6%；门店27年来首次单季净减少；2026年4月，星巴克与博裕资本的合资交易完成交割，博裕持有中国零售业务60%股权，约8000家门店转为特许经营，中国区业绩自2026财年第三季度起不再单独披露。长期目标是把门店规模扩张到2万家，三年内覆盖的县级行政区从1000多个增至1500个以上。

换句话说，星巴克中国正在从“精耕一线城市的高端直营”转向“大规模下沉的特许经营”。这是应对竞争的必要调整，但也把真正的问题推到了台前，当规模快速扩张，当门店越来越下沉，当经营者从总部变成合作伙伴，那套支撑“体验一致性”的体系，还能不能守得住？

这才是星巴克在中国的真问题。价格战终会退潮，行业共识也正在形成，低价不可持续，2026年这一轮持续三年的极端价格战迎来集体退潮，行业重心从“规模竞赛”转向“单店盈利”。但“第三空间”的体验一旦被稀释，“星巴克”这三个字在中国的定价权就会随之松动。

值得记录的正面进展也有：2026财年第一财季中国同店销售增长7%，第二财季交易量增长2.1%，客流已经企稳；门店扩张保持审慎，2025财年全年净新增415家，两年内新开门店的同店销售持续高于均值；与东方航空打通会员体系带动日均客流增加，“千店千面”策略让门店获得更大的在地自主权。星巴克在规模与品质之间，仍在努力维持那个平衡。

与此同时，星巴克中国也在通过本土化营销、IP周边与非饮品品类改善单店的经济结构。这是应对短期压力的战术动作，与“第三空间”的长期逻辑并不冲突；但真正决定它在中国下一个十年的，仍然是后者。

结语：被低估的不是增速，而是它对“人”的定价方式

回到文章的题目，星巴克被低估的到底是什么？

不是它的增速，增速属于价格战，属于补贴，属于跑得更快的那一方。星巴克被低估的，是它对“人”的定价方式，它把一段时间、一点体面、一份不被打扰的尊重，做成了可以规模化复制的商品，并且证明了这件事是可以赚钱的。

中国的线下商业在过去十年里，学会了很多关于效率的事：如何送得更快、如何卖得更便宜、如何用算法算准每一单。我们相对不擅长的，恰恰是星巴克最擅长的那件事，如何让一个人愿意为“一段属于自己的时间”付费，并且为这份付费感到体面。

从这个意义上说，星巴克真正需要警惕的对手，从来不是瑞幸，而是它自己能否守住那杯咖啡的稳定，和那份对人的尊重。而对中国线下的所有经营者来说，这份能力仍然是最好的教材：它的价值不在于把咖啡卖得更贵，而在于证明了——把人当人看，是可以规模化的。

当一个市场从“谁更便宜”重新回到“谁更值得”，星巴克过去数十年在这件事上积累下来的东西，会被重新定价。

本文来自微信公众号“砺石商业评论”（ID：libusiness），作者：陈凯，编辑：刘学辉，36氪经授权发布。