一位65岁工科教授，一场30余年的创业实验：孵化287家公司、总估值5000亿

在中国从“制造大国”向“创新强国”转型的宏大叙事中，李泽湘们开始了一场“批量”孵化硬科技创业者的实验。

松山湖国际机器人产业（XbotPark机器人）基地占地6万多平方米，建筑面积11万平方米，正对华为三丫坡——这种选址上的巧合，放在东莞的产业版图上显得并不意外。百余个创业团队同时在此探索，整个园区像一座微缩大学：教室、实验室、共享工厂、宿舍、食堂、图书馆、体育场、儿童中心等设施一应俱全。最后一样设施的存在尤为意味深长，它隐喻着硬科技创业注定是一场持久战。

穿过走廊，便是基地的共享工厂。九米多高的车间里，工业风扇嗡嗡地转，与各类设备的运行声构成了一支交响曲。设备与设备的夹缝之间，有3D打印等供应商的服务窗口，门口摆满了模型和各类零部件，它们更像是某种诚意展示：在这里，一个想法从图纸变成实物所需的全部环节，都被压缩到了步行可达的距离内。

这是香港科技大学教授李泽湘和另外两位发起人用卖部分大疆股份的钱打造出来的一个“理想国”。

美国著名管理专家及作家吉姆·柯林斯在《基业长青》中写过一段话：一流领导者不“报时”（造一家伟大公司），而是“造钟”（造一个能持续产出伟大公司的生态）。前者是一时的成功，后者是制度化的生命力。

在中国硬科技创业版图上，李泽湘正是这样一个“造钟人”。

摄影：邓攀

他今年65岁，个子不高，身形清瘦，站在一群90后创业者中间，更像一位被学生簇拥着出来春游的班主任——事实上他也确实是。在XbotPark官网的肖像照里，他穿一件熨得平平整整的白衬衫，手里却捧一个带红色按钮的工业控制器，姿态之自然，仿佛那不是一件机器，而是多年不离手的咖啡杯。

如果你和他在大学校园里擦肩而过，会觉得他只是一个普通工科教授，头发花白，笑容温厚，还带着湖南口音。只是碰巧，他身后站着200多家硬科技公司。

实际上，李泽湘的身份复杂到难以用一个标签定义——除了大学教授外，还是固高科技创始人、大疆创新的早期引路人、XbotPark机器人基地发起人、深圳科创学院院长等。但在这些标签之下，他实际用三十多年时间，探索了同一个命题：在中国，能不能通过系统化的方法，成批量地“制造”出具有全球竞争力的硬科技创业者和硬科技品牌？

这个命题背后，连着一串逼近本质的追问：创业者是天生的，还是可以被培养的？工程教育和产业需求之间的鸿沟，该如何跨越？

这些追问，恰好回应了中国当下最紧迫的战略命题之一。

“十五五”规划纲要明确提出：“落实企业在技术创新决策、研发投入、科研组织和成果转化应用中的主体地位，促进创新链产业链资金链人才链深度融合”，“深化教育科技人才一体改革，强化规划衔接、政策协同、资源统筹、评价联动，促进科技自主创新和人才自主培养良性互动。”

构建一个“产学研用”深度融合的创新平台体系，让高校的智力、产业的需求、资本的力量、政府的资源，在同一个系统里发生化学反应，在中国从“制造大国”向“创新强国”转型的宏大叙事中，李泽湘和他在松山湖的实践，提供了一个可供研究的样本。

李泽湘建立了一套“教育、人才、科创、产业”的区域科创生态体系，截至目前，这个体系已累计孵化超过280家硬科技企业，总估值超5000亿元，其中4家已上市，12家成长为独角兽或准独角兽企业。云鲸、正浩、海柔、本末……这些名字背后，都有一条共同的成长轨迹：一个个带着创业梦想的年轻人，走进XbotPark，通过科创训练营，了解创业的过程和前人踩过的坑，组团队、找方向，在创业导师的陪伴和供应链的支持下，逐步发展成为细分赛道的头部企业或单项冠军。

松山湖XbotPark机器人基地。 摄影：邓攀

中科创星创始合伙人米磊在《硬科技浪潮》中写过一个判断：硬科技竞争的下半场，将从数量追赶转向质量超越，也就是要进一步提升人才的密度、资本的密度、资源的密度。但是，天才不是靠口号“喊”出来的，也不是靠整齐划一的模式“批量生产”出来的。越是拔尖的人才，越需要适合其成长的土壤。很多时候，他们需要更宽松的学术环境，更稳定的支持机制，也需要社会对探索、试错甚至失败保持足够的耐心。

在这一背景下，数据背后更值得追问的是：这个生态的底层逻辑是什么？它的选人标准、教育实验、孵化模式、供应链赋能，分别解决了硬科技创业的哪些“卡脖子”环节？这个生态能复制吗？

打造硬科技创业的“基础设施”

硬科技创业前期需要解决两类主要问题，一是产品定义，二是供应链。想“解决问题”就离不开供应链的支持。李泽湘也强调，“整合周边供应链资源的共享工厂是我们生态体系的最大竞争优势之一。从人才、技术、市场来讲，有的国家可能比我们强，但我们能快速迭代，大胆试错、犯错也没关系。”

大湾区的供应链能力有多强？李泽湘举过一个例子：早期汪滔来深圳做产品打样，餐馆旁就是机加厂，吃完饭样品就做好了。要是在中国香港，没一个星期搞不定，在美国没一个月搞不定。

松山湖早期没有共享工厂，靠的是李泽湘创业孵化多年积累的资源。曾琳是基地共享工厂的负责人，他透露：“很多合作工厂跟李老师认识超过20年，有些从固高、大疆时期就开始交流。”

在基地孵化的创业者依靠固高、大疆等师兄师姐推荐的供应链资源起步、层层共享。松山湖基地顾问邓国军强调，一台扫地机器人可能有1000个元器件，每个元器件不能只找一个供应商，起码要三个。靠年轻创业者自己找齐3000家供应商，非常难，时间也非常长。

2023年共享工厂落成后，情况变了。基地把过去十几年积累的供应链资源整合成一个实体网络。“我们要求这些供应链公司在基地内都有展位，甚至有工程师驻场。”李泽湘说，“以前做个样品可能需要跑十几家供应商才能做出来，现在这一层楼就能全部搞定。”

共享工厂模式经历了两三年才打磨成型。最初加入时，曾琳和团队想过要不要建一座富士康式的大工厂，后来放弃了。因为基地面对的是不同产品、不同需求的初创团队，他们需要的不是一家工厂，是十家、百家、千家工厂的协作网络。“我们定了一个思路：前期自己建，满足打样阶段的多样化需求；后期靠整合，把产业链的资源串起来。”曾琳说。

目前基地对接的供应商有几百家，已经达成合作的有100多家。曾琳表示，不追求供应商数量，因为数量太多会增加管理成本，而且给初创企业提供太多数量去挑，他们反而挑花眼，不如做精准匹配。

在合作前期，各方就会把事实条件讲清楚：第一看技术是否匹配，第二看服务定位，第三看合作意愿。“你得认同我们的理念，愿意陪跑，耐得住寂寞；冲着订单来的，很难合作起来。”曾琳说。

共享工厂建立后，极大程度填补了初创团队的短板。在曾琳眼中，相比大公司，小公司的优势是技术创新胆子更大、创新点更多，缺的是整套供应链的知识、完整的开发团队支撑，以及成熟的经验和方法论。共享工厂要做的，就是让初创团队在起步阶段，可以专注于自己擅长的技术和市场，而供应链、制造、采购这些环节，由共享工厂来支撑。

基地共享工厂负责人曾琳 摄影：邓攀

不过，曾琳也鼓励创业者自己去找供应商。“你自己找，我们也找，实际拿出来比比看。”这样既让创业者有亲身体验，又通过对比认识到供应链的专业度，“不是网上一搜、找到一个名字这么简单”。共享工厂同步推进，相当于一个兜底机制。

他坚持让创业者亲身走一遍流程，而不是直接替他们省掉过程。因为这是需要实践的东西，基地“授之以渔”，要帮助他们学习和成长，创始人的眼界和思路就能在过程中获得提升。

这里面最难的是前期方向决策。“一旦做错了，后面就要走回头路。”曾琳表示，共享工厂很大一部分工作是帮创业者做好技术判断，根据产品需求和市场定位，带创业者讨论、实地考察、评估方案，部分供应商也会参与进来。

但供应链的复杂性决定了难以一帆风顺，曾琳举了个做健康运动产品团队的例子，“第一代产品光软壳就开了三次模”。

第一次是团队自己找的厂家，结果供应商技术能力不够，模开出来发现不具备量产性。曾琳接手时，第一批货要发往欧洲，船期已经定了。为了不耽误交付，共享工厂快速找到第二家供应商，打样顺利，但批量生产时发现良率提不上来，相当于做一个亏一个，初创团队付不起额外的成本，共享工厂也卡在中间，他们只能把铺盖搬到工厂，跟工人同吃同住，先把货赶出来交付后，才腾出手来找第三家工厂解决问题。

类似的问题不在少数，曾琳的体会是，初创企业没有经验，也没有那么多人手去并行推进，供应链不合适，掉到坑里，货出不来，后续订单不敢接，就进入死循环。

事后复盘，曾琳认为问题出在前期过于乐观，团队在前期没做充分的验证和筛选。现在，共享工厂的整个流程优化为，拿到需求后，先用他们的专业标准做一轮评审。“不管你觉得有没有问题，我都要用自己的方法重新检验一遍。把风险点提前找出来，解决方案提前做好，不能等到客户下单了再来补救。”曾琳说。

曾琳表示，这套全流程规范已经迭代了十多个版本，“共享工厂本身也是一家创业公司，我们也是每天在学、在改、在迭代”。

目前，共享工厂的模式方案也在进行推广，在重庆、深圳、长沙、新疆、北京、广州等都在谈合作。XbotPark重庆明月湖基地负责人张艺蒙透露，重庆卓越工程师学院正在做2.0建设，其共享工厂也将在今年8月正式运营。

让学生成为主导者

让年轻人能在基地里完成从图纸到样品的跳跃，是李泽湘搭建共享工厂的初衷。但共享工厂和供应链资源只是创业过程遇到的其中一个问题，更为关键的是，学生和老师在创业过程中各自位置如何定，谁来主导、谁冲在前面，这是李泽湘花了更长时间想明白的事。

李泽湘的父母都是中小学教师，他从小住在学校家属院里，听着上课铃和读书声长大。“还是蛮有影响的。”他说。

1978年，17岁的李泽湘以全县第一的成绩考入中南矿冶学院，次年成为我国首批公派留美的本科生。从卡内基梅隆大学到加州大学伯克利分校，再到麻省理工学院博士后，毕业后，又去了纽约大学教书，他在美国待了13年——恰好是美国产业经济跨越中等收入陷阱、走向全球巅峰的关键十几年，但这十几年李泽湘心里始终揣着一个念头：“想回来做点什么事情。”

回国前，他和一批留学生给有关部门写过一份报告，提议找一所大学作为试点，汇聚一批留学人才，按照自己的理念办教育。但时机不成熟，事情没有成。

转折发生在1992年，香港中文大学机器人实验室正在招募主任，邀请李泽湘前往考察。随后，他来到成立刚一年的香港科技大学。

彼时香港科技大学（以下简称“港科大”）刚刚筹建，一切还是崭新的。李泽湘去看了看，作了一场学术报告。听完报告，港科大电机系创始人作了一个决定，修改原来的发展计划，把之前并没有的机器人和控制的方向纳入系里的建设体系。

因此李泽湘选择加入港科大，不久创办了3126实验室（自动化技术研究中心）。这个名字的含义，就是“3个老师带12个学生，6天做出原型机”。从这里毕业的100多位学生中，超过三分之一走上了创业之路，创办的科技公司超过50家，包括无人机巨头大疆创新、全球船艇电动化行业领导者逸动科技、轻量化工业机器人赛道的“小巨人”李群自动化等。

但真正让李泽湘开始思考“孵化学生创业”这件事的，是他自己躬身入局，跳进产业之后。

1999年，按照李泽湘的说法，他“忽悠”了高秉强、吴宏等七八个同事在深圳创办固高科技，做运动控制系统。2023年8月，固高在A股上市，国内市场占有率超过50%，产品远销海外。听起来是一个圆满的故事，可过程的曲折只有他自己知道。

李泽湘提到，港科大对教授创业的政策很宽松，学校允许他们“one day a week”在外面干“私活”，周末也算进去，每周能挤出三天。但他很快发现，创业这件事，120%的投入也不见得能做成，“如果（每周）只是三天，还是个蛮难的事情”。

据他回忆，当时周末去深圳干活，回学校就得写“检讨”，因为论文少了、课题少了，影响学校排名。“这是一个结构性的矛盾，其他一起出来的教授就陆续退了回去。在学校有个很稳定的工作，我干嘛这么折腾？”

也是在复盘创立固高时，李泽湘看清楚了一件事：传统的教授创业很难体系化和规模化。

“一般的实验室都是围绕老师的科研项目展开，”他说，“老师申请一笔钱，雇几个学生，老师是主导，学生为老师打工。”这是PI制（课题组长负责制）的基本模式。

但大疆是第一个“学生主导、老师辅助”的模式。通过这个模式，李泽湘意识到，学院派创业“必须以学生为主，学生应该是冲在前面的”。

这个转变，成了他后来打造机器人基地推动学生创业的起点。

同时期，李泽湘也在推动工科教育改革。2004年，他与哈尔滨工业大学深圳研究生院合作，创办了一个研究生教改班。他找来几位中国香港和美国的老师，按照港科大的研究生培养模式重新设计课程。从2004年到2009年，教改班的一批学生成长起来：一部分成为固高的骨干，一部分在大疆重组时成为中坚力量，也为行业输送了不少人才。

令李泽湘印象深刻的是，当时有8个学生合伙创办了比锐，做LED焊线机，是面向B端的高精尖设备。但当时国内风险投资还不成熟，团队对条款一窍不通，尽管项目的发展势头不错，甚至比当时的大疆还好。“有农民拎着一麻袋钞票来提设备。”但关键时刻，八个创始人吵了一个月的架，把公司吵黄了。

那是李泽湘第一次亲眼目睹创始人内讧对一家公司的毁灭性打击。他开始意识到团队合作对创业的重要性，但从研究生开始教改，太晚了；要从本科开始。

2009年，南方科技大学筹建，李泽湘三人自告奋勇，想在南方科技大学推动本科阶段的教育改革，但最终与时任校长朱清时理念不合，三人被“开除”。

李泽湘笑称自己当时“没地方去了”，东莞收留了他们。在广东省创新团队计划的支持下，他们组建了广东省首个“运动控制与先进装备国际创新团队”，落户东莞松山湖华中科大研究院，在这期间孵化了李群自动化等公司。

邓国军当时在东莞松山湖科技教育局工作，他记得第一次见李泽湘是2010年。李泽湘当时要在东莞华中科大工研院搞一个运动控制培训班，请他去开班仪式上讲几句话。“珠三角附近企业的工程师，周末都可以过来学习运动控制技术。”邓国军回忆。

李泽湘参加基地活动。来源：受访者

那时候国内制造业的设备主要依赖日本、德国、瑞士，底层的东西大多数人不懂，代码都是别人写的，李泽湘想通过培训让更多人掌握底层技术。

这期间，他带着团队跟广东当地高校做了各种教改合作，真正的转变发生在2014年前后。彼时广东省科技厅开展了首批国际科研创新团队的验收工作，李泽湘的运动控制团队在全省考核中名列前茅。“市里觉得这个团队比较务实，运行模式与众不同，大家还在搞科研，他们直接上来就创业，效果也很不错，因此想加大支持力度。”邓国军回忆。再加上当时“机器人时代即将来临”的判断开始在产业界蔓延，东莞市政府和李泽湘一拍即合，决定建立一个国际机器人产业基地/研究院。

基地要做的事，还是李泽湘一以贯之的两条线：一是工程教育改革，跟广东工业大学、东莞理工学院等学校合作，把之前的教改经验带过来；二是招募学生团队来基地创业。

2014年11月，李泽湘联合高秉强、甘洁两位教授，建立了XbotPark机器人基地，组建了一个创业孵化团队。

从打猎模式到大田模式

邓国军全程参与了基地早期的工作。据他回忆，那时候基地刚起步，没有太多成功案例，只能靠李泽湘亲自到处跑、宣讲基地的理念。“2020年之前他已经飞过50多个国家，50万公里的航程。国内就更多了，有人请他去讲，他就去。他想发动更多人来重视这个事情。”

每次李泽湘和其他创业的“师兄们”去学校演讲，现场气氛都很热烈，很激动人心。但气氛是一回事，真正行动是另一回事。“真正下决心出来创业的人还是少。”邓国军表示。

张峻彬是少数行动派中的一位。

张峻彬从上海交通大学硕士毕业前，李泽湘在上海交通大学举办了一场讲座，听到分享的张峻彬很激动，他后来约李泽湘见了一面，讲了很多自己的创业想法，并在李泽湘的建议下前往基地参观学习。转了一圈回来，张峻彬重新构思了自己的创业方向。

2015年，毕业后的张峻彬成为第一个入驻松山湖机器人基地的创业者，后来成立了云鲸智能。

在这期间，基地逐渐构建了一套科创训练营机制。李泽湘把此前学生创业积累的经验梳理出来，让新来的年轻人了解创业有哪些阶段、会踩哪些坑。如果人和方向是靠谱的，就可以成立一个两三人的创业团队，拿到基地给的一笔“探索经费”。

这个阶段团队不注册公司，以便于团队和产品方向的迭代。如果不成，就成为试错教育的一部分。“几个人先学会团队合作，不急于分谁是CEO、谁是CTO。如果方向走不下去，换一个方向接着试；如果发展得不错，觉得可以往前走一步，就成立公司，团队占大股，基地占极小股，基地的天使基金再给团队做天使轮的投资，让公司可以继续把产品迭代下去，直到能对接外部的资本。”李泽湘说。

李泽湘将2014～2020年定义为基地的“1.0阶段”。这个阶段内部调整变化无数次，课程、项目、支持方式都在反复试错。

来牟科技创始人高望书是李泽湘在香港科技大学的学生，曾担任云鲸智能联合创始人兼CTO，后任SharkNinja研发总监。2022年，他创办了专注智能割草机器人的来牟科技。作为先后两次体验过基地“孵化课程”的创业者，他明显感受到了变化。

“成熟了很多。”高望书说，“第一届我们上课的时候，李老师从德国请了一位‘大牛’过来，给我们讲微分流形（博士课程），纯数理的东西，所有人都听懵了。”

但2022年，高望书再回基地时，发现课程已经完全不一样了。“讲产品、讲用户体验，明显感觉思路更顺、更成熟了，更落地，更商业化。”

在他看来，这一变化抓住了创业者的真实需求。早期课程面向的是极少数做底层研究的顶尖人才才用得到的技术，但对大多数创业者来说，技术和创新虽然是团队的核心和底色，但也应该先验证需求和商业模式，再进一步追求更极致的技术和体验。

整个体系从验证到真正走通，体现在两个层面。

第一个层面是创业者生态。张峻彬等第一批创业者从2019年、2020年开始浮出水面，后来陆续拿了CES创新奖、《时代》周刊年度最佳发明、爱迪生最佳发明奖等。“只有一个大奖的时候，人家觉得你是偶然，不能复制。但等一批人跑出来，可复制了，大家就都很有兴趣了。”邓国军说。

第二个层面是教育模式。从成熟创业者里“找苗子”，到更年轻的学生里“种种子”，这套体系在不断向更早期延伸。

除了跟各地大学合作外，“新工科”的教育培养体系在跟周边小学尝试合作，让一二年级的小学生每天有半天在学校上课、半天来基地上课。儿童中心的目标不是规模做多大，而是成为样板。“我们想做的是一个教育体系。如果这套模式能被打磨出来，更多老师被培养起来，就会有更多学校用同样的方法去探索和试点。”基地儿童中心联合创始人李旭萍说。

东莞市政府也在推动这件事的规模化。他们在松山湖地区的学校做试点，试图把从幼儿园到大学的“新工科”科学教育培养体系推广开来。同时，也正在推动东莞理工学院、大湾区大学、香港城市大学（东莞）、广东医科大学、东莞城市学院等高校与基地合作。

香港城市大学（东莞）科研处处长吴桢舵透露，他们已经跟松山湖基地完成签约，成立了一个专门培养研究生的创新创业班。今年9月，第一批硕士生将入学，进行项目制教学和创业孵化。

“我们是从打猎模式开始，逐步往大田模式走。”李泽湘所谓的“打猎”模式，是他们到处去找想要创业的年轻人；而“大田”模式，则是从大一就开始选人，让学生从大学一年级、二年级就参与初创公司的实习，一起去展会，“你能看到他整个成长的过程”。

基地孵化的创业团队产品展厅。摄影：邓攀

在邓国军看来，无论模式怎么变，最核心的是“人的转化”。“先找到更多、更好的创业苗子，然后培养他、转化他、成就他。李老师反对单纯讲数量，主张在较小的基础量中追求高质量的转化，我们各基地都要好好地服务他们。”

而让高望书感受最深的，是圈子的赋能。“在李老师的圈子里，不一定需要李老师本人指点，跟各种创业者、现有公司的高管聊一聊，告诉大家往哪边走，剩下的就需要你自己去感悟、整理了。如果没有跟这些人聊过，我们可能早就死掉了。”

“敢死队长”与新工科教改

松山湖基地逐渐成型后，李泽湘面临一个新问题：这套模式能不能离开东莞，去别的地方生长？

大湾区之外，XbotPark最先拓展到长沙，模仿广东工业大学的模式，合办了机器人学院，也推行“2+2”的模式，希迪智驾（2025年在香港上市）、未知星球（无弦吉他）等团队是从这里跑出来的。“有一点小闭环了。”李泽湘说。

大的闭环发生在宁波。在2018年的一次会面上，一位宁波市领导问李泽湘在做什么，李泽湘把松山湖的探索讲了一遍。对方反应很快，问了他一个关键问题：“这个模式能否可复制、可推广？”

“一个创新模式要能可复制、可推广，它才有价值。”李泽湘也觉得这是个“蛮好的作业题目”，决定试一试。当时固高在宁波有一位同事，加上当地的支持，他们在宁波建立了新工科教改班，同时在附近的上海交通大学、浙江大学“打猎”，用训练营的方式招募年轻人。如今宁波基地孵化了三十多家企业。

厨鲸科技是其中一个典型案例。创始人谢明佐是2021年找到基地的“三无人员”——没有团队、没有想法、没有资源，只有“一颗创业的心”。2018～2021年，他在北京上大学期间做过to B方向创业，过程中发现自己离产业和供应链太远，好的想法落地很慢，在北京做硬件也越来越难招到人。“后面我们到南方，发现做硬件的人挺多的，相互之间能有很多交流。”

他想做家电相关的硬件创业，觉得宁波的相关产业链比较完善，于是在走访了几个基地后，2021年暑假，他参加了宁波基地的科创训练营。经过半年的调研和思考，他将产品方向锁定为桌面洗碗机。

随后，这套模式被复制到了常州。2018年，在当地政府牵头下，李泽湘与常州大学合作办了一个教改班，负责人是徐淑玲，李泽湘称之为“敢死队长”。

“一定得有个‘敢死队’和‘敢死队长’。”李泽湘说，“一个（新）机制要设立，就要跟原来的学院独立开来，有独立的老师团队，学生二次选拔，整个课程体系、培养方案、评估，都得跟原来分开，就是奔创业这条路。”

在李泽湘看来，出一家企业并不难，出一个教改方案就很难了。“以前大家总把MIT、斯坦福的创业浓度数据当成天花板，但有没有可能突破这个天花板，谁也不知道。”李泽湘说。

常州大学是第一个创业浓度突破10%的学校。作为常州大学的“敢死队长”，常州大学中以机器人产业学院院长徐淑玲表示，自己想做新工科教育这件事的念头从2017年就开始了，当时她是常州大学拔尖学院（培养创新人才）的院长，不同专业类班级之间的培养质量差异较大，并没有形成一个更合适的人才培养模式，因此一直在想如何改革。

2018年，常州市政府了解到李泽湘的松山湖基地，觉得可以在常州复制，就找了常州大学相关负责人，前往松山湖商量合作事宜。当年9月14日，三方正式签约，教改班在常州大学正式落地。徐淑玲回忆，当时还有另外两所学校也在做同样的事，但后来都退出了。“这事很难做，学生难、老师也难，两难加在一起，如果不去克服，就做不下去。”徐淑玲说。

常州大学中以机器人产业学院院长徐淑玲 来源：受访者、AI制图

徐淑玲坦言，2018年，教改班的模式并不成熟，“最开始的两年，我们对创业教育是‘犹抱琵琶半遮面’”。虽然心里没底，但她认为有两点是确定的：要培养创新型的人才；这是新工科改革的试验田。“我们很早就认同李老师的两个方法论：跨学科培养和项目化教学，这也是新工科教育的核心。”

2018年到2021年，是常州大学教改班的探索期。徐淑玲回忆，3年里，培养方案至少更新了三次，课程体系和项目课程也多次迭代。比如教改班最早拿RoboMaster的工程车、步兵车给大一学生做项目，结果发现太难，后来调整为机械创新创意设计大赛里的智能物流机器人项目，这才稳定下来。

在教师团队层面，早期也不乏质疑。她记得在全校的一次教学工作会议上面，在听完教改班的介绍后，当时就有一个院长说，“做项目制教学不符合教育规律，因为大一的学生什么都不会做。”徐淑玲反问：“我请问你，大四的学生能做什么？我可以告诉你，大四的学生照样什么都不会做。同样的，一个工作了的人，他在拿到一个新项目的时候，他能够保证已有的知识能覆盖这个项目所需要的知识面吗？大概率不会有，所有人的东西都要重新学习。只不过我们要做的判断是，什么项目比较适合大一的学生做，如此而已。”

她觉得随着年级的增长，项目难度、挑战度、复杂度不断升级，这是项目制教学要做的事情，而不是否定大一的学生什么都不能做这件事。“在我看来，项目制教学是非常有效的教学方法。”徐淑玲在接受《中国企业家》专访时再次强调。

不过，徐淑玲也坦陈，最初他们并没有完全理解李泽湘为什么强调“产品定义”和“需求对接”，但先照着做了。“我们把它当成了方法论，但没有当成理念。”

有两点反馈让徐淑玲团队彻底确认了方向。

第一个反馈来自产业和企业。常州机器人产业发达，但以高端定制化为主，定制化的起点是理解用户、定义需求，这恰恰是李泽湘倡导的创业教育的第一环。“就算学生不创业，到企业也需要这些能力。”徐淑玲说。

第二个反馈来自学生。第一届教改班在大三上学期开设了“综合项目一”（硬科技创业训练课）课程。当时有三个学生在课堂上站起来反对：“院长，这门课我拒绝上，我不创业。”徐淑玲称，自己当时靠“院长的威严”把学生压了下去。

大三下学期，项目课程启动，对接企业给出的都是模糊的需求，学生需要回到场景中，把问题定义清楚，把用户痛点弄清楚，再把方案和需求对应起来。这时，当初反对的三个学生中有两个跑到徐淑玲面前说：“院长，我知道你为什么开那门课了。”

在徐淑玲看来，这意味着学生已经意识到，如果没有那套需求定义和产品定义的训练，他们根本不知道“把事情弄清楚”是最关键的一步。

如今，教改班每个学期要做一个机器人整机项目，毕业时每人做过七八个项目。截至目前，常州基地孵化了30多个创业团队，总估值超过20亿元，单个项目最高估值已突破10亿元。常州大学教改班的创业浓度突破了10%。

但徐淑玲认为，整个机制还没有完全打通。“这件事要让老师、学院想做，要让学生敢做。目前主要靠少部分机制加上老师的情怀在推动，这是不够的。”徐淑玲说。她的美好愿望是，让学院形成自造血功能。“一旦我们一批批学生创业成功之后，不是靠他的情怀来反哺学院，而是形成一些机制，比方说占股，这样多少年之后，我相信这个学校不再需要政府的补贴就可以把项目化教学这件费人、费钱的事情运转下去了。”

重庆大学国家卓越工程师学院党委书记、执行院长罗远新也是“敢死队长”，他正在设想一个类似的机制和体系，比如学院能不能从办学经费里一年拿2000万元，投资这些早期的项目，期望今后投资收益能够“反哺”办学经费，形成可持续发展的教育新机制。

重庆大学国家卓越工程师学院党委书记、执行院长罗远新 摄影：邓攀

过去，重庆大学毕业生大多数人走的是工程师到高工再到总工的路径，即使少数选择创业，选择的赛道也往往不够新。另一个短板是跨学科能力，为此，罗远新特别想打造一个跨学科的学习与实践平台，让不同学科的学生能在一起学习。

他在想，“我的学院能不能出一批优秀的创业者？相比那些想创业的人，我的学生到底差在哪里？”他反思的结论是：主要是在眼界、思维、决策力上有偏差。

2020年，恰逢重庆两江新区有意引进李泽湘的模式，区政府找到重庆大学牵头合作并承担教育改革。得知消息后，罗远新主动揽下了这个任务。同年4月，他带着学校和区政府的团队去松山湖考察，李泽湘让他们出一套方案。罗远新带着团队在东莞花了两天就拿出方案。5月，罗远新向区政府汇报，6月合同就签了，区政府7年投入1.05亿元，启动重庆大学的明月科创实验班（明月班）。

课程改革随即展开，李泽湘最初给了三门参考课：富兰克林·欧林工程学院QEA（量化工程分析）、普林斯顿大学的科技史课、香港科技大学的工程原理课。在此基础上，罗远新基于已有的资源和对方向的把控，带领老师们对原有大学课程做了全面调整。

“李老师是个有大视野的人，对产业、教育、科技都有深刻的认识。”罗远新说，“他的顶层设计拉高了我们的格局，让我们做到了跳出教育看教育。”在他看来，李泽湘的大逻辑是：教育、人才、科创、产业是一个循环的生态。改革要从教育入手，改变人。

“早期我们的学生一个都没走出来（创业）的时候，李老师的平台就让学生去见世面，跟着看展会、出国考察。”罗远新认为这很重要。“以前学生到大学毕业都不知道公司什么样，一进大公司就干类似‘螺丝钉’的工作，他们需要看到初创公司是怎么起步的、怎么决策的、需要什么资源。”这种开发不只面向学生，也面向老师。“老师也得成长，成长之后再给学生灌注创业意识。”

明月班学生刘昕瑶在大三期间就加入了明月湖基地的种子计划。上学这几年，她参与了多次国际展会，包括今年1月的CES。那趟经历给她留下了深刻印象，“很多创业者面临的问题都一样。我现在遇到的团队问题、产品定位问题，那些大公司也在面对。只不过他们是在更大的规模、更大的维度上去权衡。”

这让她觉得自己不是在做一件很小众、身边没人的事，这条路上有很多团队一起在走，且这些问题是可以被解决的。

经历两次方向调整之后，刘昕瑶正在进行自己的第三次创业，目前产品即将上线众筹平台，接受市场的检验。

截至目前，明月班已累计招收300多名学生，走出了二十多个创业团队，其中做制冰机的起源未来、做“啸天”机器狗的恒之未来，都已经达到了近亿元的销售规模。

《中国企业家》抵达重庆大学国家卓越工程师学院采访当天，处处是繁忙的施工景象。按照罗远新的规划，这场基建将在2027年2月收尾，届时学院才算真正迈入发展的正轨，到2030年，校区规模将拓展至1100人，其中创业学生预计占比超过四成，达到四五百人。

从“一个人的实验”变成“一群人的实践”

创业者也是可以培养的，这是李泽湘这么多年最有价值的一个发现。在他看来，创立一家公司叫创业，在公司里建立一个新部门、做一个新产品，也算创业。

他认为创业有三个最大的坑：产品定义、供应链、团队。“尤其是产品定义，年轻人的经验和对真实世界的理解有限。”李泽湘说。

怎么补这一课？李泽湘的方式是让年轻人先“扎进去”，学生大多是做消费端的，就让他们去CES、去展会做第一手调研；B端的学生直接去实地干两三个月，如智能建造赛道，他认为学生创业前必须得下工地。卓蚁科技创始人陈渝阳在工地与各种混凝土班组、砌墙班组、钢筋班组同吃同住，进去的时候白白胖胖，出来的时候又黑又瘦，但眼睛发光，找到了好问题。

用陈渝阳的话说，产品定义需要找到“足够痛的痛点”。在他看来，当下建筑行业的痛点和家居等消费赛道不一样，“扫地想偷懒算痛点，但建筑行业，20公斤、50公斤（负重）都不算痛点，只有危及安全、干了今天明天就干不动了，才算真正的痛点。”

卓蚁科技创始人陈渝阳 摄影：邓攀

他在工地待了几个月，发现一个建筑工地上的真实场景：建筑隔墙正经历由“砖”向“墙板”的快速转变，墙板尺寸巨大，在运输过程中要三四个工人又拉又推，安装时又要五六个人手推肩扛，经常砸下来非常危险。他想设计一款机器人做运输、一款做安装，只需一两个人操作，还能减少工伤。

这跟当时建筑机器人赛道的产品定义完全不同，陈渝阳觉得相较于很多湿作业的场景，墙板场景与机器人这项技术有着先天的匹配优势——全世界的墙板都是60公分宽，搬运和安装墙板只需要位置转移和姿态调整，这件事机器擅长，技术上也完全可行。因此，有增长、有痛点、产品可定义，即使当时机器人在一级资本市场遇冷、房地产行业下行，他也坚定觉得这件事值得做。

如今，卓蚁科技的机器人出海到阿联酋、新加坡等国家，中东建筑工人短缺，对此需求尤其迫切。

李泽湘更看好30岁以下的年轻人做C端创业。在他看来，年轻人的创造力是最大的优势：“C端是以市场为切入点，根据市场去学习技术；B端是以技术切入点去找市场，这是两个不同的模式。”对于刚走出校园的学生来说，从市场出发、从用户需求出发，比手握一项技术再去寻找落地场景，更接近他们的能力边界。

墨现科技创始人匡正 摄影：邓攀

墨现科技创始人匡正对此感受很深。墨现科技做柔性触觉传感器，2021年进入松山湖时，这在国内几乎是一个完全空白的赛道。最初匡正只是抱着试一试的心态，在探索中发现这个方向有市场需求和商业化潜力，才开始真正考虑创业。

在基地培训期间，匡正通过上课知道创业是什么、要做什么。更重要的是，基地给了创业者一次完整的“模拟创业”体验——给探索经费、组队的机会，以及体验从想法到验证的全过程。“这个过程跑下来后，你会发现很多问题：团队成员合不合适，技术有没有市场需求。”

在张艺蒙看来，有些坑必须创业者自己跳下去，才能真正完成成长。

2021年，食铁兽科技创始人周永峰大学毕业前就进了明月湖基地，最早做农业赛道。张艺蒙描述这是一个“很不容易”的赛道，它偏to B，需要渠道、关系、资源，对一个刚出校门的年轻人来说，挑战极大。最初周永峰团队虽然很卖力，但很难走出来，过程中公司几次濒死。获得天使轮投资后，周永峰等人又重新做了调研，调转方向，主攻商业园林场景。

XbotPark重庆明月湖基地负责人张艺蒙 来源：受访者

食铁兽联合创始人余婧介绍：“目前消费级割草机器人市场虽然已经进入红海厮杀状态，但商用是完全不同的赛道。”

她提到的商用场景包括高尔夫球场、光伏电站、大型公共绿地，与消费级产品的本质区别是，消费级割草机卖的是新生活方式，而商用场景关注的是新一代生产力——能不能帮客户算得过账，能不能解决真问题。“商用场景需要的不是一台割草机，是一套能替代重复单一劳动的智能方案。很多球场不割草，不是不想割，是没有足够智能的方案帮他们更好地割。”

在食铁兽团队看来，他们的直接竞争对手并非国内消费级品牌，而是欧美那些存在百年的传统设备厂商。余婧把自身优势归结为两个方向：一是园林机器人平台的稳健性与落地能力，二是园林算法模型的先发积累。

6月，食铁兽完成了新一轮数千万元融资，产品已经向全球出货。

张艺蒙用“涅槃重生”来形容这个过程。“我们更欣喜的是看到这样的年轻人，在体系里、在平台上、在基地中，通过大家群策群力，最终从坑里爬出来。”

李泽湘和他的孵化体系，愿意给年轻人足够的时间和耐心，等待他们逐渐成长起来。

谢明佐回忆，团队刚创业时想尽快把产品推上市，但李泽湘建议团队“思考全面一点，把后面的路想清楚”。最终团队花了三四年时间把产品打磨好，今年产品才正式量产上市。“整个做硬件从0到1的闭环跑完了。”谢明佐说。今年上半年，厨鲸的洗碗机出货量在5万台左右，全年营收目标是做到数亿元以上。

“李老师更多的是提出问题、分享经验，在关键点上帮我们看清一些问题，最后还是尊重团队自己的判断。”谢明佐说。学生遇到问题去请教时，李泽湘也极少给出“标准答案”。“他不会说你问什么就答什么，他会启发我们主动思考，反过来问我们问题，帮我们看还有哪些问题没想清楚，需要什么资源来解决。”

李泽湘始终在传递一个理念：创业不是讲故事拿融资的游戏。“只有在商业闭环的过程中，你的技术、产品才能够去持续迭代。光是一个秀，这是给资本市场看的，但资本市场最终还是要回报，哪怕你上市了，你得给股民创造价值，更重要的是给用户创造价值。”李泽湘说。

尽管XbotPark机器人基地已在八地布局，合作院校达数十所，但理解和实践李泽湘的教育理念有一个渐进而艰难的过程。“我们其他人有作用，但很有限，更多是在辅助和服务工作上。技术和产品除了靠创业团队本身，还少不了李老师和创业师兄的指导和帮助。”邓国军说。

张艺蒙也认为李泽湘之于重庆基地、之于松山湖基地，首先在精神层面不可替代，他的理念、对教育的态度、对产业的理解，是大家精神上的支撑。

但他也指出，这套模式从一开始就朝着“可自转、可闭环、可持续”的方向设计，也就是近些年李泽湘总结出的“1地+1（N）校+1平台+1园区”框架。“我们在重庆做，在其他地方做，就是要证明这件事，通过李老师的理念，在各地因地制宜地落地，最终能形成一个创新生态体系。”张艺蒙认为，“从当前的阶段性成果来看，我们觉得极有可能实现。”

本文来自微信公众号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：孔月昕，编辑：马吉英，36氪经授权发布。