Ein 65-jähriger Professor der Ingenieurwissenschaften, ein über 30 Jahre dauerndes Unternehmensgründungsexperiment: 287 Unternehmen wurden ausgebrütet, mit einer Gesamtbewertung von 500 Milliarden.
In der großen Erzählung von Chinas Übergang von einer „Großen Fertigungsnation“ zu einer „Starken Innovationsnation“ haben Personen wie Li Zexiang ein Experiment zur Masseninkubation von Hard-Tech-Unternehmern gestartet.
Das internationale Industriepark für Roboter (XbotPark Roboterbasis) in Songshan Lake erstreckt sich über eine Fläche von mehr als 60.000 Quadratmetern mit einer Gebäudefläche von 110.000 Quadratmetern, direkt gegenüber dem Sanyapo-Gelände von Huawei – dieser zufällige Standortwahl ist auf der Industriekarte von Dongguan nicht überraschend. Mehr als hundert Gründerteams erforschen hier gleichzeitig, der gesamte Park ähnelt einer Miniaturuniversität: Einrichtungen wie Klassenzimmer, Labore, gemeinsame Fabriken, Wohnheime, Kantinen, Bibliotheken, Sportstadien und Kindzentren sind vollständig vorhanden. Die Existenz der letzten Einrichtung ist besonders bedeutsam, sie ist eine Metapher dafür, dass Hard-Tech-Unternehmertum zwangsläufig ein langwieriger Krieg ist.
Wenn man durch den Korridor geht, erreicht man die gemeinsame Fabrik der Basis. In der Werkstatt mit einer Höhe von über neun Metern drehen sich die Industrieventilatoren brummend, was zusammen mit den Betriebsgeräuschen verschiedener Geräte eine Sinfonie bildet. Zwischen den Lücken der Geräte gibt es Servicefenster von Anbietern wie 3D-Druck, vor den Türen stehen voller Modelle und verschiedene Bauteile, die eher wie eine Art Aufrichtigkeitsbeweis wirken: Hier sind alle Schritte, die nötig sind, um eine Idee von der Zeichnung zu einem physischen Objekt zu machen, auf eine Entfernung zusammengedrängt, die man zu Fuß erreichen kann.
Dies ist ein „Idealstaat“, den Li Zexiang, Professor an der Hong Kong University of Science and Technology, und zwei weitere Initiatoren mit dem Geld aus dem Verkauf eines Teils ihrer Anteile an DJI geschaffen haben.
Der berühmte amerikanische Managementexperte und Autor Jim Collins schrieb in dem Buch *Built to Last* einen Absatz: Spitzenführer „sagen nicht die Zeit“ (um ein großes Unternehmen aufzubauen), sondern „bauen eine Uhr“ (um ein Ökosystem zu schaffen, das kontinuierlich große Unternehmen hervorbringt). Ersteres ist ein vorübergehender Erfolg, Letzteres ist institutionalisierte Lebenskraft.
Auf der Karte des chinesischen Hard-Tech-Unternehmertums ist Li Zexiang genau so ein „Uhrenbauer“.
Fotografie: Deng Pan
Er ist 65 Jahre alt, nicht sehr groß und schlank. Wenn er zwischen einer Gruppe von Unternehmern der Generation 90 steht, wirkt er eher wie ein Klassenlehrer, der von seinen Schülern zu einem Frühlingsausflug umringt wird – was er tatsächlich auch ist. Auf dem Porträtfoto auf der offiziellen Website von XbotPark trägt er ein glatt gebügeltes weißes Hemd, hält aber einen industriellen Controller mit roter Taste in der Hand. Seine Haltung ist so natürlich, als wäre es keine Maschine, sondern eine Kaffeetasse, die er seit Jahren nie aus der Hand legt.
Wenn Sie ihm auf dem Universitätscampus zufällig begegnen, werden Sie denken, er sei nur ein gewöhnlicher Ingenieursprofessor mit grauen Haaren, freundlichem Lächeln und einem Akzent aus der Provinz Hunan. Zufällig stehen hinter ihm mehr als 200 Hard-Tech-Unternehmen.
Tatsächlich ist Li Zexiang so vielfältig, dass er sich nicht mit einem einzigen Etikett definieren lässt – neben seiner Tätigkeit als Universitätsprofessor ist er auch Gründer von Googol Technology, früherer Wegbereiter von DJI Innovation, Initiator der XbotPark Roboterbasis und Dekan des Shenzhen Institute of Innovative Technology. Aber unter all diesen Etiketten hat er tatsächlich mehr als 30 Jahre lang dasselbe Thema erforscht: Kann man in China durch systematische Methoden massenhaft Hard-Tech-Unternehmer und Hard-Tech-Marken mit globaler Wettbewerbsfähigkeit „herstellen“?
Hinter diesem Thema steht eine Reihe von Fragen, die dem Wesen nahekommen: Sind Unternehmer geboren oder können sie ausgebildet werden? Wie kann die Kluft zwischen Ingenieurausbildung und industriellem Bedarf überbrückt werden?
Diese Fragen entsprechen genau einem der dringendsten strategischen Themen Chinas zurzeit.
Der Entwurf des 15. Fünfjahresplans legt eindeutig fest: „Die Hauptstellung von Unternehmen bei der technologischen Innovationsentscheidung, den F&E-Investitionen, der wissenschaftlichen Forschungsorganisation und der Umsetzung von Forschungsergebnissen wird umgesetzt, um die tiefe Integration von Innovationskette, Industriekette, Kapitalkette und Talentkette zu fördern“, „Die integrierte Reform von Bildung, Wissenschaft und Technik sowie Talenten wird vertieft, die Koordination von Planung, Politik, Ressourcen und Bewertung wird gestärkt, um eine positive Interaktion zwischen unabhängiger wissenschaftlicher und technologischer Innovation und unabhängiger Talentausbildung zu fördern.“
Ein innovatives Plattformsystem mit tiefer Integration von „Produktion, Studium, Forschung und Anwendung“ aufzubauen, damit die Intelligenz der Hochschulen, der Bedarf der Industrie, die Kraft des Kapitals und die Ressourcen der Regierung im selben System chemische Reaktionen eingehen können. In der großen Erzählung von Chinas Übergang von einer „Großen Fertigungsnation“ zu einer „Starken Innovationsnation“ bieten Li Zexiang und seine Praxis in Songshan Lake ein untersuchbares Beispiel.
Li Zexiang hat ein regionales wissenschaftlich-technologisches Innovationsökosystem aus „Bildung, Talenten, Wissenschaft und Technologie sowie Industrie“ aufgebaut. Bisher hat dieses System mehr als 280 Hard-Tech-Unternehmen inkubiert, mit einer Gesamtbewertung von über 500 Milliarden Yuan, davon 4 börsennotierte und 12 Unternehmen, die zu Einhörnern oder Quasi-Einhörnern herangewachsen sind. Yunjing, EcoFlow, Hairo, Benmo … hinter diesen Namen gibt es eine gemeinsame Wachstumsspur: Junge Menschen mit unternehmerischen Träumen gehen nach XbotPark, lernen durch Innovationscamps den Prozess des Unternehmertums und die Fallstricke, die andere schon erlebt haben, gründen Teams, suchen nach Richtungen und entwickeln sich unter der Begleitung von Unternehmensmentoren und der Unterstützung der Lieferkette schrittweise zu führenden Unternehmen oder Einzelchampions in Nischenmärkten.
XbotPark Roboterbasis in Songshan Lake. Fotografie: Deng Pan
Mi Lei, Gründungspartner von Sino Industrial Science Star, hat in dem Buch *Die Welle der Hard-Technologie* eine Einschätzung geschrieben: Die zweite Halbzeit des Hard-Tech-Wettbewerbs wird sich von der Verfolgung der Quantität zur Überwindung der Qualität wandeln, d. h. die Dichte von Talenten, Kapital und Ressourcen wird weiter erhöht. Aber Genies werden nicht durch Slogans „herausgerufen“ und nicht durch ein einheitliches Modell „massenproduziert“. Je herausragender ein Talent ist, desto mehr braucht es einen Boden, der für sein Wachstum geeignet ist. Oft brauchen sie eine lockerere akademische Umgebung, einen stabileren Unterstützungsmechanismus und genügend Geduld der Gesellschaft gegenüber Erforschung, Versuch und Irrtum und sogar Misserfolg.
Vor diesem Hintergrund ist es hinter den Daten noch wertvoller, zu fragen: Was ist die zugrundeliegende Logik dieses Ökosystems? Welche „Engpässe“ des Hard-Tech-Unternehmertums werden jeweils durch seine Auswahlkriterien für Talente, Bildungsexperimente, Inkubationsmodell und Lieferkettenförderung gelöst? Kann dieses Ökosystem repliziert werden?
Die „Infrastruktur“ für das Hard-Tech-Unternehmertum schaffen
In der frühen Phase des Hard-Tech-Unternehmertums müssen zwei Hauptprobleme gelöst werden: Erstens die Produktdefinition und zweitens die Lieferkette. Um „Probleme zu lösen“, kommt man nicht ohne die Unterstützung der Lieferkette aus. Li Zexiang betont auch: „Die gemeinsame Fabrik, die die umliegenden Lieferkettenressourcen integriert, ist einer der größten Wettbewerbsvorteile unseres Ökosystems. In Bezug auf Talente, Technologie und Markt sind manche Länder vielleicht stärker als wir, aber wir können schnell iterieren, mutig Fehler machen, und es macht nichts, wenn wir Fehler machen.“
Wie stark ist die Lieferkettenkapazität im Großbuchtgebiet? Li Zexiang hat ein Beispiel genannt: Als Wang Tao in der Anfangszeit nach Shenzhen kam, um Produktmuster anzufertigen, befand sich direkt neben dem Restaurant eine Bearbeitungsfabrik, nach dem Essen war das Muster fertig. In Hong Kong würde das eine Woche dauern, in den USA einen ganzen Monat.
In der Anfangszeit von Songshan Lake gab es keine gemeinsame Fabrik, man stützte sich auf die Ressourcen, die Li Zexiang im Laufe von Jahren der Unternehmensinkubation angesammelt hat. Zeng Lin, Leiter der gemeinsamen Fabrik der Basis, enthüllte: „Viele kooperierende Fabriken kennen Herrn Li seit mehr als 20 Jahren, einige haben seit der Zeit von Googol und DJI Kontakt aufgenommen.“
Die in der Basis inkubierten Unternehmer starten mit den Lieferkettenressourcen, die von älteren Kollegen wie Googol und DJI empfohlen werden, und teilen sie schrittweise. Deng Guojun, Berater der Songshan Lake-Basis, betont, dass ein Staubsaugerroboter vielleicht 1000 Bauteile hat, und für jedes Bauteil darf man nicht nur einen Lieferanten suchen, sondern mindestens drei. Es ist sehr schwierig und zeitaufwändig für junge Unternehmer, selbst 3000 Lieferanten zu finden.
Nach der Fertigstellung der gemeinsamen Fabrik im Jahr 2023 hat sich die Situation geändert. Die Basis hat die Lieferkettenressourcen, die sie in den letzten zehn Jahren angesammelt hat, zu einem physischen Netzwerk integriert. „Wir verlangen, dass diese Lieferkettenunternehmen alle Stände in der Basis haben, sogar Ingenieure vor Ort stationieren“, sagte Li Zexiang. „Früher musste man zu mehr als einem Dutzend Lieferanten laufen, um ein Muster herzustellen, jetzt kann man alles auf dieser Etage erledigen.“
Das Modell der gemeinsamen Fabrik wurde nach zwei bis drei Jahren verfeinert. Als es erstmals gestartet wurde, haben Zeng Lin und sein Team überlegt, ob sie eine große Fabrik im Stil von Foxconn bauen sollen, aber später haben sie das aufgegeben. Denn die Basis richtet sich an Startup-Teams mit unterschiedlichen Produkten und unterschiedlichen Bedürfnissen. Was sie brauchen, ist nicht eine Fabrik, sondern ein Kooperationsnetzwerk aus zehn, hundert, tausend Fabriken. „Wir haben uns eine Idee festgelegt: In der frühen Phase bauen wir selbst, um die vielfältigen Bedürfnisse in der Musterherstellungsphase zu erfüllen; in der späteren Phase integrieren wir die Ressourcen der Industriekette und verbinden sie miteinander“, sagte Zeng Lin.
Derzeit verbindet die Basis mit Hunderten von Lieferanten, und mehr als 100 haben bereits Kooperationen abgeschlossen. Zeng Lin sagte, dass man nicht nach der Anzahl der Lieferanten strebe, denn zu viele Lieferanten würden die Verwaltungskosten erhöhen. Außerdem würden Startup-Unternehmen durch zu viele Auswahlmöglichkeiten verwirrt, es sei besser, präzise Übereinstimmungen zu erreichen.
In der frühen Phase der Zusammenarbeit klären alle Parteien die tatsächlichen Bedingungen klar: Erstens prüft man, ob die Technologie übereinstimmt, zweitens die Positionierung des Dienstes und drittens den Kooperationswillen. „Sie müssen unsere Philosophie anerkennen, bereit sein, mitzulaufen und Geduld zu haben; wer nur nach Bestellungen strebt, kann kaum zusammenarbeiten“, sagte Zeng Lin.
Nach dem Aufbau der gemeinsamen Fabrik wurden die Schwächen der Startup-Teams weitgehend ausgeglichen. In Zeng Lins Augen haben kleine Unternehmen im Vergleich zu großen Unternehmen den Vorteil, mutiger bei technologischen Innovationen zu sein und mehr Innovationspunkte zu haben, ihnen fehlen das Wissen über die gesamte Lieferkette, die Unterstützung eines vollständigen Entwicklungsteams sowie ausgereifte Erfahrungen und Methoden. Die gemeinsame Fabrik soll dafür sorgen, dass sich Startup-Teams in der Anfangsphase auf ihre Stärken in Technologie und Markt konzentrieren können, während die Glieder wie Lieferkette, Fertigung und Beschaffung von der gemeinsamen Fabrik unterstützt werden.
Zeng Lin, Leiter der gemeinsamen Fabrik der Basis. Fotografie: Deng Pan
Aber Zeng Lin ermutigt Unternehmer auch, selbst Lieferanten zu suchen. „Sie suchen selbst, wir suchen auch, und wir vergleichen die Ergebnisse.“ Das gibt den Unternehmern nicht nur praktische Erfahrungen, sondern lässt sie durch Vergleich die Professionalität der Lieferkette erkennen: „Es ist nicht so einfach, im Internet zu suchen und nur einen Namen zu finden.“ Die gemeinsame Fabrik arbeitet gleichzeitig als Sicherungsmechanismus.
Er besteht darauf, dass Unternehmer den gesamten Prozess selbst durchlaufen, anstatt ihn ihnen direkt zu ersparen. Denn das ist etwas, das praktisch erlernt werden muss. Die Basis lehrt sie „das Fischen“, um ihnen beim Lernen und Wachsen zu helfen, sodass der Gründer seinen Horizont und seine Denkweise im Prozess verbessern kann.
Das Schwierigste darin ist die Richtungsentscheidung in der frühen Phase. „Wenn man einen Fehler macht, muss man später den Weg zurückgehen“, sagte Zeng Lin. Ein großer Teil der Arbeit der gemeinsamen Fabrik besteht darin, Unternehmer bei technologischen Beurteilungen zu unterstützen, sie nach Produktbedarf und Marktpositionierung zu Diskussionen, Besichtigungen vor Ort und Bewertung von Lösungen zu führen, wobei einige Lieferanten ebenfalls teilnehmen.
Aber die Komplexität der Lieferkette macht es unmöglich, reibungslos zu verlaufen. Zeng Lin nannte ein Beispiel eines Teams für Gesundheitssportprodukte: „Für die erste Generation des Produkts wurden allein für die Weichschale drei Formen geöffnet.“
Beim ersten Mal suchte das Team selbst einen Hersteller, aber die technische Kapazität des Lieferanten reichte nicht aus, und nach dem Öffnen der Form stellte sich heraus, dass sie nicht für die Massenproduktion geeignet war. Als Zeng Lin die Aufgabe übernahm, sollte die erste Charge von Waren nach Europa verschickt werden, die Schiffsreise war bereits festgelegt. Um die Lieferung nicht zu verzögern, fand die gemeinsame Fabrik schnell einen zweiten Lieferanten, das Muster gelang, aber bei der Massenproduktion stellte sich heraus, dass die Ausbeute nicht gesteigert werden konnte, was bedeutete, dass jedes Produkt einen Verlust brachte. Das