李斌抠得越狠，蔚来走得越稳

去年一季度，蔚来净亏60多亿，创上市以来单季最高亏损纪录，现金储备跌至不到260亿元，为近年来的最低水平。

面对公众的质疑与讽刺，供应商和股东们接二连三的失望，蔚来创始人、董事长兼CEO李斌立下了一个军令状：连亏十年的蔚来必须要在当年四季度扭亏为盈。

当时的蔚来刚打出乐道和萤火虫两张新牌，但是开局并不顺利，乐道L60爬产艰难，原本主攻海外的萤火虫因关税问题被迫转向国内，一亮相就被戏称为“六眼飞鱼”，受尽了冷眼与嘲笑。

那个季度，整个蔚来公司月销徘徊在1万辆左右的生死线上，“至暗时刻”的阴霾又若隐若现，李斌后来也承认，“当时这个世界上不超过1%的人相信蔚来能盈利”。

此后，李斌痛下狠心，推动蔚来全面贯彻CBU（Cell Business Unit ：基本经营单元）机制，靠着严苛的财务纪律和两款大型纯电SUV的快速上量，蔚来击碎了外界的质疑，并且把盈利的势头延续到了今年一季度。

外界的关注点也从“蔚来怎么烧钱”转向了“李斌怎么省钱”。

01

死亡谷和新手期

在今年4月的“百人会”上，李斌抛出了一个概念：新车死亡谷效应。

这个词精准概括了当下中国车市的一大怪象：有些新车上市就卖爆，订单如潮水般涌入，但等到产能爬坡结束，交付能力趋于稳定时，产品热度却像夏天的雪糕一样，融化得渣都不剩。

本就有限的技术领先性和价格竞争力，被层出不穷的竞品所稀释，订单池快速萎缩，海报上的“超级爆款”最终沦为了现实中的“昙花一现”。

这种“需求来得快、去得更快”的现象，让供需错配成为车圈常态，大部分新车的“保鲜期”被急剧压缩至一年以内，李斌将其总结为“花无百日红”，而这背后，正是智能电动车技术快速迭代必然带来的“副作用”。

在燃油车时代，由于发动机和变速箱技术迭代慢，一款新车上市后至少2-3年才会迎来中期改款，而真正意义上的换代，往往要等到5-7年之后。正因为产品热销周期够长，车企有充足的时间释放产能，积累口碑，回收投资。

但在智能电动车时代，一切都被按下了加速键，所有人都被推着加快脚步。

无论是三电系统、智能芯片还是AI算法， 它们的迭代速度不断逼近“摩尔定律”，一款新车的“保鲜期”被急剧压缩，如果车企不能在这个最关键的窗口期完成产能爬坡、形成持续攻势，那么当竞品带着更新的技术、更低的价格进场时，这款车就有可能坠入“死亡螺旋”，从此隐入尘烟。

在近两年的“9系大战”中，这样的惨剧轮番上演，包括吉利银河M9、智己LS9、风云T11、领克900、岚图泰山、深蓝S09以及腾势N9在内的一众产品，都没能逃过高开低走的结局，有的月销已经跌至不足500辆。

蔚来ES8在细分市场中一骑绝尘

相比之下，去年9月上市的第三代蔚来ES8则是极少数能跳出“死亡谷效应”的旗舰SUV，上市8个月累计交付了11万辆，取代问界M9成为这个细分市场的领头羊。

也正是靠着ES8的超神发挥，蔚来今年一季度营收同比增长了111.2%，整车毛利率达到18.8%，单车均价为27.3万元，连续两个季度经营利润为正。

按照蔚来总裁秦力洪的说法：“蔚来ES8回到了它应该所在的位置。”

很多人不知道，ES8既是蔚来的第一款量产车，也是中国第一款真正意义上的豪华新能源大型SUV，开了整个细分市场的先河，但由于当时的市场和技术不够成熟，以及人们对造车新势力满腹犹疑，第一代蔚来ES8上市4年累计只交付了6.4万辆，平均月销不到1500辆。

2022年，虽然国内智能电动车市场全面爆发，技术和市场都愈发成熟，但第二代蔚来ES8却生不逢时，因为它刚好赶上了上游电池原材料价格暴涨，导致起售价上移到了52.8万，就算是租电池，也要45.8万起。

面对在空间尺寸、补能便利性、豪华座舱、辅助驾驶以及起售价等维度上都更有优势，而且主打增程的理想L9和问界M9，第二代蔚来ES8被打得毫无还手之力，上市两年平均月销也只有一千辆。

过去8年，蔚来ES8变得更大、更壕、更智能

直到去年，当纯电体验到达一个新的临界点时，第三代蔚来ES8才正式吹响了反攻号角。

它一改过去两代的“克制”，凭借更大的尺寸空间、更显豪华的座舱设计、更多的标配功能、更密集的充换电网络以及更低的起售价，完成了产品破圈，之后又靠着提前备产和快速爬产，维持住了产品热度，也吸走了不少9系的订单。

02

既要分、更要合

乐道L90比第三代ES8提早5个月上市。为了避免兄弟之间同室操戈，蔚来为两款车设定了清晰的分工：乐道L90主打科技为家，ES8则定位科技旗舰、宜商宜家。

为了拉开十几万元的价差，双方在车身尺寸、电池容量、动力加速、智驾硬件（主要是芯片和激光雷达）、零重力座椅、内饰氛围、屏幕音响等维度上都做了明显区隔。

甚至在一些细节上也仔细权衡过。比如乐道L90为了满足家庭用户对大空间的追求，前备箱开口做得更低，容积比ES8多出10L。

乐道L90的前备厢开口更低，空间更大

理论上，这两款价差明显的产品瞄准的是不同人群。但现实情况是，当第三代ES8开始大规模交付后，乐道L90的销量逐渐回落，从去年10月的破万高点，到如今月销两三千辆。

虽然李斌和乐道总裁沈斐把原因主要归结为“乐道品牌知名度不高”，说乐道目前的知名度只相当于2019年的蔚来，但一个无法回避的现实是：

如果消费者选择BaaS（电池租赁）方案，第三代ES8的起售价仅为29.88万元，比上一代便宜了16万，比乐道L90整车购买价仅高出3万多元。这意味着，一部分手握30万左右预算的消费者，可能会跨过乐道L90，一步到位选择更豪华的ES8。

除了L90，原本被寄予厚望的“Model Y杀手”——乐道L60，不仅没能兑现“月销2万”的承诺，而且始终没能把蔚来的销量拔高一个层次。

对于主攻大众市场，承担走量任务的乐道来说，月销1万恐怕也只是L60的及格线，因为没有月销稳定破万的爆款，就难以撑起一整套完整的产品研发、销售渠道及用户运营体系。

L60的出师不利打乱了蔚来的原本计划。乐道原本独立的事业部架构被拆解，蔚来与乐道两大品牌的部分交付中心从去年开始合并运营。今年，蔚来计划在下沉市场推出覆盖三大品牌的SKY门店，进一步降本增效。

同时容纳三个品牌的SKY门店

这些调整虽然是出于被动，但却帮蔚来省下了一大笔现金流。

蔚来的销售和管理费用，在初代乐道L60开启大规模交付后的2024年Q4达到了历史最高点——48.77亿元，此后便不断下降，到今年一季度已“压缩”至34.97亿元，占营收比例从24.7%滑落至13.6%。

李斌在一季度财报沟通会上说，长期来看，乐道对蔚来整体销量的贡献率需要达到5成甚至6成以上。但过去两个季度，这一数字分别仅为30.7%和16%。

要进一步提升这个比例，乐道一方面需要推出更多有竞争力的新产品。

近期，乐道推出了大五座纯电SUV——乐道L80，在空间尺寸、三电系统、外观内饰、安全舒适性配置完全一样的情况下，起售价比L90低了3.2万，焕新款L90则在中高配版本上配有和ES8同款的自研智驾芯片和激光雷达，做到了“增配不加价”。根据“晚点AUTO”今年3月的报道，乐道正在开发两款新车，其中一款是轿车。

另一方面，蔚来既需要强化两个品牌在“前端”（产品定义与品牌理念）上的差异，又需要在“中后台”（研发设计和渠道服务）上提高双方的协同。

只有这样才能让乐道在终端拥有更高知名度，在成本端拥有更强竞争力，并且逐步建立自己的用户池，和蔚来一起做到“1+1＞2”。

03

包产到户、责任到人

过去两年，外界对蔚来乱花钱的批评，几乎到了“连呼吸都是错”的地步，小到NIO House里的一瓶洗手液，大到一座偏远地区的换电站，具体到某个研发部门，都曾是被攻击的活靶子。

但从2024年下半年开始，这种声音明显减少了，因为蔚来将几乎每一笔开支都置于显微镜下仔细审视，而这一切的源头就是一场名为CBU的组织变革。

这场变革的核心，就是把过去“凭感觉算大账”转变为“看ROI算小账”，打破平均主义的大锅饭，用“包产到户、责任到人”的制度，倒逼每块业务、每个人为经营结果负责。

从此，ROI渗透进了蔚来公司的每一个角落。

从去年开始，NIO House里的洗手液从Aesop换成了售价79元的NIO Life自营款；曾被视为“不务正业”的手机团队大幅裁撤，NIO Phone在推出两代后戛然而止；昂贵的线下门店不再无序扩张，部分低效门店被关闭，NIO House去年少了7家，NIO Space少了40家。

一度曾经引发争议的蔚来洗手液

对于争议不断的换电模式，李斌从来没有因为外部声音而动摇过，但他推翻了以往的决策方式。

他不再给出每年必须建多少座换电站的硬指标，按他的说法，以前建站是自上而下的，有多少预算就建多少座，现在反过来，变成自下而上的“众筹”：蔚来能源、当地区域公司、甚至市场公关部门需要各自算清账，每一座站的动工时间都按ROI高低排序。

“只要能算得过来账，一年建两千座换电站我也没意见。”李斌说。

在所有业务部门中，受CBU冲击最大的无疑是规模最大的产研团队，因为蔚来长期是新势力中最舍得在研发上砸钱的，自研领域几乎覆盖了智能电动车的方方面面，下到底层操作系统、芯片和三电，上到辅助驾驶系统、换电站和座椅骨架，都被一一囊括。

蔚来的全栈技术

研发战线不断拉长，代价也跟着水涨船高，2024年，蔚来的研发人员超过了1.1万人，研发费用超过了130亿元，在新势力中首屈一指，超过了在纯电和增程双线作战的理想，是同期小鹏的2倍，零跑的3倍。

但在CBU制度全面落地之后，一款新产品、一项新技术想要在蔚来内部立项就没以前那么容易了。

2025年，蔚来内部立项了1364个项目，每个都要求闭环ROI。在硬约束下，一些回报率模糊或者回报周期过长的项目，无论看上去多诱人，大多都被砍掉或搁置，即便一些对短期ROI要求稍低的前瞻探索类项目，也必须服务于公司总体战略。

在研发立项上，李斌给自己套上了紧箍咒，决策的核心原则变成了：能多卖车的事，多做，不能多卖车的事，少做或者干脆不做。

在产品规划上，过去的蔚来总带着一些BBA在燃油车时代的惯性，尤其是诞生于NT2平台的ES7和EC7，想靠细微的尺寸变化和溜背造型填充细分市场，而不是基于真实的市场洞察，结果就是两款车上市之后销量格外惨淡。

CBU执行一年多来，蔚来的团队规模更精简，产品定位更清晰，研发效率也更高，用李斌的话说：“现在20亿元研发投入产生的效率或产出，相当于过去35亿元。”

从具体数据上看，2025年，蔚来的研发费用从130多亿元降至106亿元，2026年一季度更是减少到了18.85亿元，同比下降超40%，创近四年季度新低。

作为对比，一向以抠门著称的零跑，一季度研发费用同比增长了30%，超过10亿元。

对于研发费用持续下滑，李斌的解释是，操作系统和芯片最烧钱的阶段已经过去了，关键技术的地基已经打好了，蔚来未来会继续专注纯电，打造一个更精简高效的产品组合。

李斌认为，现在的蔚来是新势力中最踏实的公司之一，“我们可能不像前几年那样，心潮澎湃的大故事少了一些，但外界完全不需要担心蔚来会失去想象力，只会担心我们想象力太丰富了。如果哪一天跟你们讲各种大饼，那就麻烦了。”

本文来自微信公众号“远川汽车评论”，作者：罗松松，编辑：熊宇翔，36氪经授权发布。