做出百万台割草机器人后，未岚大陆CEO决定让自己变得“不重要”｜硬氪专访

作者｜黄楠

编辑｜袁斯来

未岚大陆CEO任冠佼等了7年，等到了行业的爆发。

他还记得，2019年刚进入无边界智能割草机器人赛道，自己“只是觉得这个方向一定能火”。到2021年第一代产品推出时，他们也只敢确定，这是一个能做到10-20亿的行业。

直到2025年，增速超出他的预期。IDC数据显示，2025年全球无边界割草机器人出货量达到131.8万台，同比增长182.4%，占整个割草机器人市场出货量的66.2%。未岚大陆自身的累计实现量产，在今年突破100万台，公司营收迈入数十亿量级。

但同时，高速增长的背后，也倒逼任冠佼完成了一场至关重要的认知破局。

任冠佼意识到，行业迭代速度持续加快，以往相对保守的经营方式显然已经跟不上节奏。

他逼着自己从一个工程师成长为公司掌舵人。最近一年，任冠佼跳出琐碎的一线工作、学习战略研判，并慢慢适应创业者最难的一课——学会放手。

他不再事事亲力亲为，转而在内部引进IPD体系（集成产品开发流程），培养能够独立决策、独立担责的产品团队。

任冠佼的目标很清晰，要减少个人单点决策依赖，把个人能力转化为组织能力，让自己慢慢变得“不那么重要”。

当前，智能割草机器人赛道热度持续走高，市场窗口期正在快速收窄，行业竞争从增量扩张转向精细化比拼。能否吃透海外差异化市场、筑牢技术壁垒、完成体系化能力升级，也成为未岚大陆下一阶段发展的关键考题。

我们与未岚大陆CEO任冠佼聊了聊欧美市场差异、产品迭代策略，以及如何学会放手背后的身份转变。

以下是硬氪同任冠佼的对谈实录，内容经编辑：

系统化产品洞察能力

硬氪：从2021年发布第一款无边界智能割草机器人、到2026年累计量产突破100万台，未岚大陆用了五年时间。你每一阶段的工作内容有发生什么变化么？

任冠佼：2019年，我们看到了割草机器人赛道的机会。最早很多东西都不完善，所以我一开始需要兼顾产品定义与整体项目统筹的多个职责。2021到2022年是第一代产品的研发阶段，几乎所有供应链我都跑过，5块钱以上的芯片供应商一家家跑、找他们聊，所以基本上未岚大陆早期的供应商我都认识。

后来产品发布，我的工作转向以市场拓展和业务拓展为主，更多跟着营销服务团队到业务一线去做事情。2022年起，每年都有好几个月我会在欧洲，2025年在美国待得比较多。

去年中下旬，我把更多时间聚焦在战略层面工作，重心放在做方向研判与业务决策上。

未岚大陆第100万台智能割草机器人下线（图源/企业）

硬氪：你是什么时候开始意识到“战略”很重要？

任冠佼：以前觉得战略是个很虚的东西，只要产品好、渠道好、营销好就足够了。但其实不是，每一家企业基因不一样，愿景不一样，企业必须要基于愿景和当前手里的能力，去选最有价值的那个方向。所以意识到这件事之后，我就开始有选择地分配精力和做取舍，不能再什么事都冲在前面了。

硬氪：做战略这件事比较难，还是做产品、管理更难？

任冠佼：其实每一年都很挑战。核心是你每年都会认知到，过去的自己是有瓶颈的，每年都要突破。人在状态很稳定的时候，一般就是处于舒适区；但当你觉得处于不适的阶段，恰恰是个人成长速度最快的时期。

去年我们在业务推进中确实发现了一些问题，整体市场表现与前期预期存在偏差。

一方面是过往对线上渠道的认知度不足，所以团队今年重点发力线上，目前成效还不错。另一方面，进入美国后我们看到，不同地区用户的认知存在明显差异，由于之前缺少系统化洞察，尝试把欧洲成功的经验复制到美国，结果发现适配性不足，虽然有一定效果、但效率不高。

硬氪：美国与欧洲用户的需求差异在产品上有哪些具体表现？

任冠佼：比如未岚大陆CES 2026上发布的X4系列，跟团队在2025年初对美国的用户偏好调研密切相关。

我们发现，美国用户对有边界、无边界的认知相对不足，反而对强劲动力、更强的通过性和四驱等卖点更为敏感，他们看重产品“Powerful”的感觉。同时，产品功能也要足够简单、好用，贴合美国用户的消费心理。

比如美国草坪更加开放，用户对安全性的要求很高，尤其重视防丢功能。因此，X4系列也相应推出了Find My功能，跟苹果iOS系统的Find My深度绑定，设备在超出边界时不仅会自动警报，用户也可以在其丢失后通过定位查找功能找回。

硬氪：除了功能上的显性需求外，地理环境对产品设计和性能调校带来的影响大么？

任冠佼：草种差异也会影响我们对产品的设计。针对不同草种特性，必须对整机的切割系统和动力系统进行专项适配优化。

2024年底，未岚大陆在进入美国市场时，收到了大量用户反馈设备割不动草。我们觉得很奇怪，因为当时产品已经在欧洲卖出了十几万台，几乎没收到过类似的售后问题。调查后才发现，是一种名为圣奥古斯丁的草，在美国称圣奥古斯丁草、澳洲称其为水牛草。这种草在我们早前国内和欧洲本地的测试中从未遇到过。

圣奥古斯丁草属于暖季型草，在中国仅海南有分布；而未岚大陆的产品测试主要在常州、深圳和北方地区进行。按照秦岭淮河划分，北方种植的是冷季型草，以早熟禾、高羊茅为主，设备都能正常切割。

但暖季型草多为细软品种，许多高尔夫球场会使用，以佛罗里达州为主的美国南部很多人种植圣奥古斯丁草，这种草长势茂密、茎叶偏长，对设备的切割性能尤其是刀片素质要求极高。同时，这种草坪根系发达，地面易泥泞松软，机器人作业时容易下陷、啃食草根，设备必须具备充足的切割动力与通过性能，才能胜任这类环境。

未岚大陆CEO任冠佼在第100万台割草机下线活动上（图源/企业）

硬氪：硬件结构上做了哪些创新设计？

任冠佼：我们把前驱做成可转向轮的方案，背后有多重考量。

2023年，研发团队对欧洲市场做了充分调研，认为四驱价值不大，尤其是面向荷兰、德国等地形平坦的国家和地区，两驱方案足以应对。当时，许多用户反馈家里有陡坡，但经我们实地查看后发现坡度并不大，因此2025年以前，未岚大陆并没有推出四驱的产品。

直到去年，四驱产品在欧美都有不错的产品表现，跟我们前几年的调研结果对比存在较大偏差。为此，团队又对每个区域状况进行了深入调查：奥地利和挪威地区的山区多、草坪坡度大，四驱卖得好；美国虽山不多，但用户追求的“Powerful”心理使得四驱结构也很受欢迎。

硬氪：它跟市场上已有的四驱方案区别是什么？

任冠佼：我们注意到，不少用户反映部分四驱产品存在损伤草坪的问题，这也是X4的结构方案要解决的核心痛点。

从技术原理上解释，机器人本体在空间内拥有六个自由度，包含前进、平移、转向三个平动自由度，以及横滚、俯仰、偏航三个姿态转动自由度。若要实现平面三自由度全向运动，单纯采用四轮结构在原理上会产生运动干涉。

因此，我们能看到有几类解决方案。第一种为阿克曼转向结构，与汽车的转向原理一致，通过底盘连杆机构控制左右车轮转角差异化，规避侧向滑移；但它的缺点是转弯半径大、倒车操控不便，在草坪作业场景适配性较差。第二种是履带式结构，可实现原地零半径转向，但履带转向过程中会产生侧滑移，容易损伤草坪。

而常规普通四驱结构可看作履带的简化形态，同样存在转向侧移、伤草的问题。还有的采用在前轮搭载麦克纳姆轮、或增设横向转动结构来缓解滑移问题，都尚未从根本上解决用户痛点。

可以说，四驱驱动是草坪机器人的必要配置，而转向不伤草也是用户核心刚需。

如何彻底解决？我们在X4的四驱方案中，将前轮增加了两个独立的转向电机。它能实现零半径转向，轮子可以掰成内八字绕机体中心旋转，转弯半径变小；并且，设备在任何角度转向的时候，也能模拟阿克曼转向，没有横向侧移，轮子只沿滚动方向运动，从而尽量减少对草坪的横向撕扯，对草坪产生很好的保护作用。

这个方案唯一的缺点是成本较高，但从用户利益出发，零半径转向和不伤草都非常重要，所以我们最后还是选了这个方案。

硬氪：在导航方案上，RTK、激光雷达与视觉的多传感融合路线目前是否已经是共识？

任冠佼：导航定位是最核心的技术模块，长期来看一定会趋同于“RTK+视觉+激光”的融合方案，这一点我们几年前就已明确。

目前差异点在于，激光雷达还是比较贵。RTK的成本已经下降，因此未岚大陆在今年也正式将基站式RTK全部改为网络式NRTK。视觉方案本身相对简单。三者叠加仍占整机成本的较大部分。

多传感融合路线（图源/企业）

大趋势一致的情况下，我们的差异化在于“深耦合”，即不是分别得到RTK坐标、视觉结果、激光结果后再做融合，而是直接提取激光和视觉的原始数据进行更深度的耦合。

举个例子，过去通过速度融合来推算位置，现在直接用加速度信息融合、加速度两次积分可得到设备所在的位置。这使得边角场景的处理更加稳定，用户长期使用下来会持续感受到这种提升。

这些技术细节在营销层面难以传达，但长时间使用下来，产品和品牌的实力用户自然能感受到。

切入商用市场

硬氪：2025年，未岚大陆核心海外市场的增长情况如何？

任冠佼：特定区域的规模同比去年实现了几倍的增长。比如美国，本身业务在当地的基础还比较小，翻几倍也算合理。

硬氪： 商用属于另一个独立场景，跟消费级产品线的最大差异是什么？

任冠佼：我们观察到，海外还有很多公共绿地、足球场、高尔夫球场、市政公园等场景同样存在割草需求，但其使用习惯与家用完全不同。

比如商用场景需要编队功能；家用是一户一台，一个APP即可满足交互体验，而商用客户可能一次采购20台，甚至一个园林服务商会拥有几十台机器，他们需要一个客户端系统进行实时监控，能够远程重启或遥控脱困。

设备形态层面，商用产品既可复用家用产品技术平台，同时也有必要开发专属专业机型。为此，我们内部也组建独立团队，专门负责商用业务的产品定义、设计研发与落地交付。

硬氪： 为什么会在这个阶段进入商用赛道，你们看到了哪些机会？

任冠佼：决定做商用业务主要基于三个方面的判断。

第一，我们卖产品的时候，一直被很多渠道和代理商问到有没有更大的设备。起初我们以为是家庭用户对大草坪有需求，后来才发现，不少采购用户实际将其用在了商用场景。

第二点跟我在美国的观察有关。欧洲的核心用户群体为中产阶层。通常他们在下午五点下班后，还会愿意自己动手打理庭院。相比之下，美国中产的工作压力更大，加班现象普遍。我还记得第一次在夏洛特转机时，早上六点多、机场全是通勤的上班族。这类用户宁愿多花钱请园林服务商代为打理，也不愿占用自己的休息时间。我们最早的一批美国用户中，就有大量园林服务商客户，他们购买设备是用于为客户提供割草服务。

第三，在美国，主动找到我们的还有一类客户是橄榄球场、高尔夫球场等专业机构。他们的痛点十分明确，用工严重短缺，所以亟需通过机器人替代人工劳作。这几个因素叠加，让未岚大陆认定了商用业务必须要做。

有趣的是，在决定做这件事后，我们团队又回头查阅了一些行业资料，发现商用业务增长很快，年营收规模也很高。这也说明了我们的判断与市场趋势一致。

硬氪：商用割草机器人的快速起量能否形成势能外溢，拉动家用消费级产品的渗透普及？

任冠佼：我认为会的。这也是我们的思考。比如当用户去打高尔夫时看到商用割草机，在TA回到家后，会更容易产生购买同类型产品的意愿。这对品牌认知和品类认知都有积极的推动作用。

欧洲割草机器人的品类认知在15年前就已形成，包括未岚大陆在内，当今的割草机器人厂商在2022年之后所做的工作，本质上是跨越鸿沟——将用户人群从科技爱好者推动到早期采用者，他们成功接受了无边界技术的使用，让产品进入早期大众市场，实现快速爆发式增长。

而美国市场至今尚未达到早期采用者阶段。尽管美国市场出现了三到四倍的增长，但其原始渗透率仍然很低。如果只做家用产品，自然增长可能需要五到十年。而如果有其他因素协同推动增长、例如商用设备的普及推动，预计未来一到两年，美国市场有可能进入爆发期。

Navimow H系列割草机器人（图源/企业）

硬氪：商用业务对品牌的渠道布局和合作有显著加成吗？

任冠佼：目前来看，渠道端主要是通过Pro端（专业商用渠道）开始接触这一品类。

我认为买手对割草机器人本身的价值认知尚未完全形成，他们只是突然意识到，这个产品能够带来利润。渠道讲究品效，当传统的手持设备份额一定程度上被新兴品类所吞没，对渠道商而言，这是个需要尽快补位的增量空间。

以Home Depot为例，2025年，其试水引入了几款割草机器人产品，初期采用了线上交易、线下体验的模式；在看到市场初步反响后，才应激式地挑选一两款机型进驻线下门店，但也仅在数十家门店小范围试销，并未针对这一品类制定体系化的长期运营策略。

随着渠道端品类策略的逐渐形成，割草机器人可能在线下也会迎来一波增长。

硬氪：行业整体迭代速度很快，目前主要市场的成熟度、竞争格局和增长节奏有哪些明显差异？

任冠佼： 美国市场还很早期，只要不犯大的错误，我觉得大家都还有机会。

相比之下，欧洲不同区域的状态差异显著。德语区正处在比较激烈的厮杀阶段，但部分市场仍有大量增长空间。

以法国为例，法国人口与德国相近，生活习惯也类似，理论上其市场规模应与德国相当，但在2025年，法国割草机器人规模仅为德国的30%-50%；2026年增长迅猛，预计能达到德国的六七成。波兰等部分东欧国家也在快速增长中。

品类认知度和渠道接受度也在提升。过去，法国线下主要依靠DIY渠道销售，线上占据一定份额。到今年，以Boulanger、Darty为代表的大型CE（Consumer Electronics，消费电子）零售渠道陆续进入这一品类。DIY渠道进展相对较慢，仍在售卖有边界产品，但也逐渐意识到有边界产品销路下滑，继而转向无边界产品。

硬氪：品牌认知已经建立起来了么？

任冠佼：品牌力量在某些区域已经开始显现，尤其是竞争激烈的市场，但它还没能成为支配性因素。

各家产品的差异并不大，用户搜索、选购时看到的多款机型，在功能配置、定价区间都相仿。但从真实需求的满足程度来看，还有很多缺口。至少在未来两三年内，满足用户需求仍然是产品迭代的首要任务。

用户要的不只是割草，而是一个完美、整洁的草坪。这涉及浇水、打边、施肥、除杂草、收落叶等多个环节，技术上实现难度较高，比如浇水场景、让机器人背负水箱的方案并不现实。在这些问题解决之前，品牌或许对用户决策会些有影响，但不会起支配作用。

硬氪：同类产品这么多的情况下，未岚大陆能吸引用户购买的原因是什么？

任冠佼：产品的质量稳定性是一个要素，售前售后服务、完整的购买体验包括产品介绍和使用指导、以及售后维修的便利性、能否联系到官方人员等，同样重要。

在不同渠道和不同品牌之间，未岚大陆正在开始获得一定的溢价空间。我认为这是品牌价值逐渐显现的标志。

硬氪：差异化优势如何体现？

任冠佼：过去几代产品积累的口碑，让用户逐渐形成了Navimow“简单易用”的印象。未岚大陆的产品带来的是无忧放心的体验，用户无需担心使用故障问题。

我们内部有一个指标叫“软件介入率”，可理解为平均无故障使用时间——以1%的软件介入率计算，意味着平均每工作100天会出现一次需要人工干预的情况。

平均一个完整割草季约200天，目前我们的产品已经能做到，整个割草周期里、仅需极少数次人工简单处理。大多只是遇到机器卡在边角死角这类小状况，用户简单挪一下设备、顺手清理刀片杂物就可以，操作门槛很低。

多台Navimow割草机器人在用户庭院中工作（图源/真实用户分享）

「学习适当放手」

硬氪：回看割草机器人赛道如今的发展节奏，和你们最初入局时的预判是否一致？

任冠佼：最早2019年那会没想那么多，只是觉得这个方向一定能火。到2022年第一代产品正式开售后，隐隐约约知道它肯定是一个能做到10-20亿规模的行业，但再往后能做到多少，那个节点我们没有想那么清楚。

基本上跟我们的预期是一致的。唯一可能是对每年增速的感受不同。去年增速这么快，稍微超出了我们的预期。同时，我们做的销售规划也比较保守，实现翻倍增长，事实上也实现了。

硬氪：当时对于增速、销量的保守，主要原因还是觉得市场不稳定？

任冠佼：战略的问题。我们知道它会增长，但没有预测到这么快。我们预测大盘大概是20%到25%的增长，实际去年到了35%。

硬氪：带来实际增速超出预期的核心原因是什么？

任冠佼：无边界的市场渗透速度超过我们的判断。

2024年，无边界割草机器人在整个品类中的占比仅为20%，到了2025年，这一占比迅速攀升至60%。都知道这个行业会增长，但它到底涨多少，是很难准确判断的。今年有望达到80%。

硬氪：如何看待当前赛道所处的竞争格局？

任冠佼： 今年开始，头部的几家企业已陆续显现。各家特点鲜明。

很多人认为未岚大陆在2024年推出的999欧元产品是在打价格战，实际上，这款产品的定价是基于公司内部成熟的成本模型和规模效应。我们选择这样的定价，更多是希望降低用户的尝试门槛，让更多人认识和体验Navimow的技术。

长期来看，我们不愿参与价格战，而是希望通过端到端的高效率设计来提高竞争力，为用户提供更好的体验和价值。

Navimow i系列割草机器人（图源/真实用户分享）

公司将供应商和渠道商视为上游和下游的合作伙伴，共同为用户创造价值。

对供应商而言，他们对用户的价值在于提供更稳定的原材料、更低成本以及可靠持续的供应。我们不希望将供应商的壁垒转移到自己身上。但通过技术提升带来核心模组性能的改进，使原本昂贵的部件能够应用于这一品类，这是我们愿意投入的方向。例如RTK天线，从采购模组到选择自研，因为自研能更好地匹配目标使用场景。

渠道端也是如此。渠道对用户的价值在于方便购买、方便维修，并能清晰介绍产品甚至整个品类的特性。谁能提供更高的用户价值就选择谁。例如，某些渠道要求的毛利率较高，但如果其每家门店的销售人员都能非常清晰地介绍产品，包括根据用户庭院面积推荐合适型号，这实际上是在创造价值，我们愿意为之支付相应的毛利空间。

硬氪：接下来的竞争，各家抢的到底是渠道、C端用户的注意力还是品牌价值？

任冠佼：硬件品类在快速成长后会进入洗牌期，现在已经出现了这一迹象，但格局尚未定型，真正的排序或许还要三到五年才能稳定下来。

目前全球年销量约200多万台，预计还有2到3倍的增长空间，达到600万台是一个可期待的状态。

其中美国市场可能占据较大份额，欧洲市场预计可达三四百万台，仍有一倍以上的增长空间。因此，当前各家的重点其实不是竞争注意力，而是共同推动更多用户认知并接受这一品类。至少两三年内，让市场竞争保持良性状态。

硬氪： 能留在牌桌上的公司需要具备哪些核心能力？

任冠佼：全套综合能力。第一是产品技术能力。第二是批量化制造与供应链能力，即端到端的全链条能力，涵盖从原材料采购到整机制造，再到全球化部署；尤其在生产端可能需要布局全球多地制造网络。第三，海外销售、营销及服务体系，以及交付与供应商客户的运营能力。这些能力缺一不可。

硬氪： 在这个“彻底的解决方案”中，我们有可能看到其他产品形态么？

任冠佼：都有可能。用户的需求是清晰的，关键在于采用何种技术方案来满足。部分功能可以集成在割草机器人上——它不只是一台割草设备，更是一个花园场景中的移动终端。但同时，形态本身又并不重要，重要的是用户真正需要什么。

内部近期刚刚否决了一个与割草机器人具有协同效应的园林场景项目。虽然测算下来，这个项目对业务扩张有好处，但创新性不足。我们设有产品委员会（IPMT组织），任何新产品想法必须满足两个条件才会落地：第一，符合我们的核心理念；第二，具备商业价值。

现阶段团队做得很专注，只做割草这一件事，让产品在极端场景下也能很好地应对，给用户提供信心。用户愿意相信未岚大陆品牌做的东西就是好用的。包括在CES 2026上，许多用户主动询问我们是否推出了扫雪机、吹叶机等产品，他们认为既然我们能做好割草机，其他产品也一定能做好。

但对团队来说，在资源有限的情况下，只有达到一定规模后再考虑扩张。这也是我做战略之后的一个重要认知：聚焦一个品类不会把公司做死，历史上很多公司的衰落并非因为品类单一，而是因为过早分散了精力。

硬氪：随着公司发展规模越来越大之后，对你的个人心态有影响么？

任冠佼：心态倒没有特别大的变化。真的想把这件事做成。唯一变化的是每年都处在一边学习一边建立全新能力的过程。

比如做事方式上的改变。今年内部做体系化变革，引入IPD（集成产品开发流程）。过去公司决策依赖几个核心人员的能力去做决策，现在我有意识不做决定，需要让能力建在组织上，让组织在没有我，甚至没有几位核心管理层的时候也能正常运行。企业需要培养能够独立负责、承担决策职责的产品经理。

当公司营收迈入数十亿量级，这类体系化组织变革就势在必行。我们集团当年也经历过这个阶段，是一次做事模式与治理机制的关键转型。企业发展起来之后仍然过度依赖创始人，这是有风险的。但站在ownership角度，我们底层理念从来都没有变。

所以现在我也会调整自己，慢慢学着做战略、适当放手。