Der Dreikampf der drei großen Hard-Discounter: Freshippo liegt an der Spitze, Aldi beschleunigt sein Tempo, Happy Monkey holt mit voller Kraft auf.

Im Jahr 2026 tritt der Bereich des harten Rabattgeschäfts in eine Phase konzentrierter Explosionsentwicklung ein.

Die Expansion von Superhe Suan NB, dem preisgünstigen Gemeinschaftssupermarkt unter der Marke Freshippo, hat sich deutlich beschleunigt: Im Januar trat es in Südchina ein, im Juni in Peking, im Juli in Chengdu und im Oktober in Tianjin, womit die vorläufige Verteilung in Ostchina, Südchina, Nordchina und Südwestchina im Wesentlichen abgeschlossen wurde. Bis Ende Oktober hat es landesweit fast 700 Filialen, davon rund 200 im laufenden Jahr neu eröffnet, und deckt etwa 33 Städte ab.

Laut der offiziellen Website von ALDI betrug die Anzahl seiner Filialen in China bis zum 30. Oktober 131, mit einem Jahresendziel von über 150. Derzeit sind sie hauptsächlich in Shanghai und Jiangsu verteilt. Im November wird es nach Anhui expandieren. In diesem Jahr sollen etwa 60 neue Filialen eröffnet werden, was sich im Vergleich zu früheren Jahren verdoppelt.

Währenddessen hat Happy Monkey, die Gemeinschaftssupermarktmarke von Meituan, die erst vor 14 Monaten gegründet wurde, bis zum 30. Oktober etwa 109 betriebene Filialen in 18 Städten, davon 45 in Guangdong und 38 in Zhejiang. Im laufenden Jahr wurden bereits über 100 neue Filialen eröffnet.

Allerdings bedeutet eine große Größe nicht unbedingt Stärke. Derzeit befinden sich Superhe Suan NB und ALDI in der ersten Reihe, während Happy Monkey noch in der zweiten Reihe steht. In diesem Bereich geht es nicht darum, wer zuerst der Größenführer wird, sondern wer zuerst ein reproduzierbares und profitables Filialmodell etabliert.

Drei Gene, drei Geschwindigkeiten

Superhe Suan NB verfolgt den Weg der „Verdünnung durch Dichte“. Die landesweiten Filialen decken etwa 33 Städte ab. Das dichte Netz von fast 200 Filialen in Shanghai verengt ständig den Radius der Lager- und Lieferlogistik, wodurch die Logistikkosten und der Verlust von Frischwaren sinken.

Bei Superhe Suan NB sind eigenbetriebene Filialen die absolute Hauptstütze. Franchising wird nur vorsichtig innerhalb des Lieferkettenradius des Jangtse-Deltas geöffnet. Waren, Preise und Betrieb werden vollständig von der Zentrale streng kontrolliert, was kaum von eigenbetriebenen Filialen unterscheidet.

Der erfahrene Branchenkenner Wang Yu (Pseudonym) ist der Ansicht, dass die Öffnung des Franchise-Kanals sogar zur Rentabilität beiträgt: Die Einnahmen der Zentrale basieren auf dem Skaleneffekt der Lieferkette, und die Investitionsrendite für einzelne Filialen ist klarer.

ALDI verfolgt den Weg der „eigenbetriebenen Dichte“. Es baut seine Lieferkette von Grund auf selbst auf, verteilt Filialen dicht um Shanghai als Kernregion, errichtet Lager- und Lieferzentren für die Abdeckung in einem bestimmten Radius und verdünnt die Fixkosten durch die Filialdichte. Es profitiert vom Modell der Muttergesellschaft ALDI – Eigenmarken, Eigenbetrieb und hoher Umsatz bilden einen Schutzgraben.

Aus Sicht von Wang Guoping, Mitglied des Senior-Beraterkreises von Lianshang, hat ALDI langsam und stabil angefangen. Nachdem es eine Phase der Premiumausrichtung durchlaufen hat, kehrte es zur Rabattausrichtung zurück und hat 6 Jahre lang in Shanghai wiederholt überprüft, ob das harte Rabattmodell für Gemeinschaften funktionieren kann.

Natürlich bedeutet Langsamkeit nicht geringe Effizienz. Der tägliche Umsatz einer reifen Filiale von ALDI China beträgt etwa 130.000 Yuan. Aufgrund des Einflusses der neuen Filialen in der Anlaufphase liegt der durchschnittliche jährliche Umsatz pro Filiale bei etwa 36 Millionen Yuan, und die Flächeneffizienz beträgt etwa das 2,3-fache eines herkömmlichen Supermarkts, was den Wert dieses Modells für einzelne Filialen genau bestätigt.

Allerdings ist diese Betriebsweise ressourcenintensiv: Kapital, Lieferkette sowie Lager- und Lieferlogistik müssen zuerst bereitstehen, bevor man Punkt für Punkt, Linie für Linie und Fläche für Fläche schrittweise expandieren kann. Daher muss man Schritt für Schritt vorgehen.

Im Oktober 2026 bestätigte Chen Jia, CEO von ALDI China, in einem Interview: „Das Filialmodell von ALDI in China hat sich bewährt, und der Betrieb ist stabil.“ Sie klärte gleichzeitig: „Eigenmarken sind kein separates Projekt und keine einzelne Strategie von ALDI, sondern unser Geschäftsmodell.“

Das bedeutet, dass ALDI Waren, Lieferkette, Kosten und Filialbetrieb durch Eigenmarken neu gestaltet.

Gestützt auf Meituan verfolgt Happy Monkey den Weg des „Plattform-Ökosystems“. Neben Superhe Suan NB ist es die Marke mit der schnellsten Expansion in diesem Bereich in diesem Jahr, deren Filialen sich über Ostchina, Nordchina und Südchina erstrecken. Es nutzt die bereits vorhandenen Lieferkettenvorteile von Meituan wieder, integriert die Filialen mit Lagerfunktion in das Netz der Kurierfahrer und expandiert großflächig mit Unterstützung von Kapital.

Wang Guoping wies darauf hin, dass Happy Monkey im vergangenen Jahr in Peking, Hangzhou und Langfang die ersten Modelle für Warenstruktur und Filialtyp in Städten der ersten und zweiten Ebene sowie in nachrangigen Märkten im Wesentlichen abgeschlossen hat. Im ersten Halbjahr dieses Jahres hat es die Replikation und Überprüfung durchgeführt, und ab dem zweiten Halbjahr begann die vollständige Expansion.

„Auf dem Markt in Fujian ist Happy Monkey aggressiver als Superhe Suan NB. Derzeit tritt es in Fujian ein und bereitet die gleichzeitige Expansion in Xiamen, Quanzhou, Zhangzhou und Fuzhou vor. Die Kosten durch Größe zu verdünnen, ist seine einzige Überlebensmöglichkeit.“

Wang Yu erklärte, dass beim Start von Happy Monkey das Geschäftsmodell des „harten Rabatts“ bereits bewährt war. ALDI befand sich in der frühen Phase der „Überprüfung des Filialmodells“. Die beiden befinden sich in unterschiedlichen Phasen, daher ist der Unterschied in der Expansionsgeschwindigkeit normal.

Die Unterschiede in der Expansionsgeschwindigkeit der drei Marken hängen von den zugrunde liegenden Geschäftslogiken ab: Happy Monkey muss schnell Filialen eröffnen, um schnell eine Liefergröße zu bilden und Preisvorteile zu erzeugen. Die Strategie von ALDI konzentriert sich mehr auf langfristige Planung und die stabile Erweiterung der Größe. Die Logik von Superhe Suan NB besteht darin, das Modell durch eigenbetriebene Filialen zu etablieren, die Größe durch Franchising zu erweitern und durch die Lieferkette zu gewinnen.

Seiner Ansicht nach „besteht der Vorteil von ALDI in der Fähigkeit zur Warenplanung und -entwicklung; der Vorteil von Superhe Suan NB liegt in der klaren Positionierung, eindeutigen Standortwahl und Warenstrategie. Die führende Größe bedeutet eine starke Verhandlungsmacht bei Waren und garantierte Preisvorteile. Gleichzeitig können die von Freshippo bewährten Produktkonzepte bei Superhe Suan NB repliziert werden; der Vorteil von Happy Monkey liegt in der schnellen Expansion und dem schnellen Testen von Fehlern eines Internetunternehmens mit Kapitalunterstützung.“

Drei Wege, drei Vorgehensweisen

Konkret bei der Standortwahl hat der Weg von ALDI das deutliche Merkmal „zuerst überprüfen, dann zusammenhängend expandieren“. Von 2019 bis 2025 konzentrierte es sich ausschließlich auf Shanghai und verließ Shanghai erst im April 2025, um Filialen in Suzhou und Wuxi zu eröffnen; danach verdichtete es die Standorte im südlichen Jiangsu und expandierte in Richtung des mittleren Jiangsu.

Anschließend wird es im November in den Markt von Anhui eintreten. Die ersten 6 Filialen in Hefei und Wuhu werden am 21. November eröffnet. Auf dem Markt von Zhejiang sollen die ersten 11 Filialen in Hangzhou voraussichtlich Anfang Januar 2027 schrittweise in Betrieb genommen werden.

Vor der Expansion in eine andere Provinz bereitet ALDI normalerweise zuerst die juristische Person und die Lieferkette vor. Am 17. Juli wurde ALDI Handels (Hangzhou) Co., Ltd. mit einem eingetragenen Kapital von 10 Millionen Yuan registriert.

Was die Lieferkette betrifft, verfügt ALDI über eine Basis für den direkten Einkauf von Frischwaren in Jiaxing, ergänzt durch das regionale Verteilungszentrum Ostchina in Putuo (Shanghai), die zentrale Küche in Jinshan (Shanghai), das Kühlhaus in Kunshan, das im März 2026 in Betrieb genommene Verteilungszentrum in Wuxi und das im Oktober 2026 in Betrieb genommene Logistikzentrum in Nanjing. Es bildet derzeit ein Liefernetz im Jangtse-Delta mit „Shanghai, Wuxi, Kunshan und Jiaxing“ als Kernknotenpunkten, wobei das Lager in Nanjing nach Norden und Westen nach Jiangsu und Anhui ausstrahlt.

Der Weg von Superhe Suan NB ähnelt eher „zuerst das Lagernetz aufbauen, die Dichte priorisieren“. Nach mehr als zwei Jahren regionaler Erprobung im Osten Chinas begann es im Jahr 2026 mit der beschleunigten landesweiten Expansion. Seine Expansion hängt nicht von der Abwanderung von Kunden aus einer einzigen Kernstadt ab, sondern wird nach der doppelten Struktur „Lagernetz + Filialnetz“ vorangetrieben: Zuerst werden Lager errichtet, dann Filialen, um sicherzustellen, dass eine Region „dicht und gut entwickelt“ ist, bevor neue Regionen erschlossen werden.

Sein Kernprinzip bei der Standortwahl ist „maximale Bequemlichkeit“. Die meisten Filialen befinden sich im Erdgeschoss von Wohngebäuden, an Straßen von Gemeinschaften und in Nachbarschaftszentren, um die täglichen Mahlzeiten von Familien im Umkreis von 3 Kilometern zu bedienen. Auf der Kostenseite senkt es die Kosten durch direkten Einkauf bei der Quelle, minimale Einrichtung, digitale Nachschubverwaltung und die kombinierte Funktion von Filiale und Lager.

Was Franchising betrifft, verhält sich Superhe Suan NB relativ zurückhaltend. Im November 2025 begann es mit Pilotprojekten in Shanghai, Hangzhou, Jiaxing und Huzhou, und im Oktober 2026 wurde es auf 11 Städte im Jangtse-Delta ausgeweitet. In Städten wie Peking und Guangzhou ist Franchising derzeit noch nicht geöffnet, und der Betrieb basiert insgesamt noch hauptsächlich auf eigenbetriebenen Filialen.

Das bedeutet, dass die landesweite Expansionsgeschwindigkeit von Superhe Suan NB letztendlich davon abhängt, ob der Radius des Lagernetzes, die lokale Lieferkette und das profitables Filialmodell synchron Schritt halten können.

Die Karte von Happy Monkey sieht anders aus. Im August 2025 wurde die erste nationale Filiale in Hangzhou eröffnet, und bis Ende 2025 gab es nur 7 Filialen. Ab 2026 beschleunigte sich das Tempo: Ende Juli gab es etwa 51 Filialen, Mitte August 58, Ende August 68, und am 30. September überschritt die Zahl 100.

Die Eile von Happy Monkey liegt im Wesentlichen darin, dass Meituan die Dichte gegen die Verhandlungsmacht der Lieferkette und die Synergie des Soforthandels eintauscht, nicht gegen eine schöne Gewinn- und Verlustrechnung pro Filiale. Das erklärt, warum es unbedingt Eigenmarken betreiben muss und warum es bereit ist, die Geschwindigkeit weiter zu steigern, selbst wenn es bereits über hundert Filialen verfügt.

Wer passt besser zu Einkaufszentren?

Alle drei Marken werden in Einkaufszentren einziehen. Die Einkaufszentren tauschen Mietnachlässe gegen Besucherströme während der Eröffnungsphase ein, und die Marken tauschen kostengünstige Standorte gegen Sichtbarkeit ein – beide Seiten profitieren davon.

Wang Guoping wies darauf hin, dass Marken, die auf preiswerte und kostengünstige Produkte setzen, in der Regel höhere Kosten haben, wenn sie in Einkaufszentren einziehen. Einige Einkaufszentren sind bereit, Mietnachlässe gegen den ersten Vorteil des Ausprobierens zu tauschen, aber die kostengünstigen Händler liefern „kostengünstige Besucherströme“, deren zweite Verwertung schwieriger ist.

Derzeit hat ALDI den höchsten Anteil an Filialen in Einkaufszentren. Wang Yu ist der Ansicht, dass Markenpositionierung, Zielgruppe und Gewinnmodell von ALDI relativ besser zu Einkaufszentren passen. Die Fläche seiner Filialen beträgt meist 500 bis 1200 Quadratmeter, und die Anzahl der SKU wird auf unter 2000 begrenzt. Dieser Filialtyp ist für Immobilienbesitzer leichter zu verhandeln.

ALDI bevorzugt bei der Standortwahl etablierte gemeinschaftsorientierte Einkaufszentren, Geschäftsgebäude über U-Bahn-Stationen und Projekte zur Umgestaltung von bestehenden Immobilien. Es zieht nicht in hochwertige Einkaufszentren und nicht in neue Stadtgebiete mit niedriger Wohnbelegungsrate. Meistens befindet es sich in den Ebenen B1 und F1 und übernimmt gerne Standorte, nachdem Fast-Fashion-Marken oder herkömmliche Supermärkte ausgezogen sind. Die kommende Filiale im Yintai-Einkaufszentrum Qingchun in Hangzhou wird aus dem ehemaligen Standort von UNIQLO umgestaltet.

Die Standortlogik von Superhe Suan NB ist näher am „vor der Haustür“. Es wählt vorzugsweise Ladenlokale im Erdgeschoss von etablierten alten Wohnvierteln, Nachbarschaftszentren von Gemeinschaften, das Erdgeschoss oder Untergeschoss von gemeinschaftsorientierten Einkaufszentren sowie gemischte Gebiete mit Wohngebäuden und Industrieparks aus und vermeidet Kern-CBD und hochmietige Standorte in belebten Geschäftsvierteln.

Die Filialflächen werden in kompakte Straßenfilialen von 500 bis 650 Quadratmetern und Standard-Nachbarschaftszentrumsfilialen von 700 bis 800 Quadratmetern unterteilt. Die Besucherströme werden anhand des 500-Meter-Fußkreises, des 500-1500-Meter-Fahrradkreises und des 1,5-3-Kilometer-Außenkreises berechnet. Es wird gefordert, dass die ständige Bevölkerung im Umkreis von