Ist es zu schwierig, mit den Geschäften, die junge Leute gerne betreiben, Geld zu verdienen?

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Nach einer ganzen 11-monatigen quälenden Wartezeit hat Klook, die größte Plattform für Erlebnisse an Reisezielen im Asiatisch-Pazifischen Raum, die mit entsprechendem hohen Ruf ausgestattet ist, schließlich vor der New Yorker Börse einen Notstopp eingelegt.

Am 16. Oktober kündigte Klook an, den Antrag auf den Börsengang offiziell zurückzuziehen, mit der Begründung, dass die aktuellen Marktbedingungen für einen Börsengang nicht geeignet seien.

Die offizielle Website von Klook kündigt den Rückzug des IPO an

Bemerkenswert ist, dass Klook gleichzeitig angab, dass die Zahl der über die Plattform gebuchten Erlebnisse in diesem Jahr voraussichtlich 80 Millionen übersteigen wird. Diese scheinbar glänzenden Daten konnten es jedoch nicht schaffen, die Schwelle für den Börsengang reibungslos zu überwinden.

Klook wurde 2014 von Lin Zhaowei und Wang Zhihao, die aus Investmentbanken stammen, gemeinsam mit dem Software-Ingenieur Xiong Xiaokang gegründet.

Die ersten beiden hatten Arbeitserfahrung bei Citigroup bzw. Morgan Stanley. Die Buchungsschwierigkeiten, auf die sie bei einer Reise nach Nepal stießen, ließen sie die Gründungschance im Bereich des Reiseangebots vor Ort erkennen.

Mehr als zehn Jahre lang konzentrierten sie sich auf das Geschäft, wie Touristen nach der Buchung von Flugtickets und Hotels vor Ort ihre Zeit verbringen können.

Egal ob man in Japan eine Eintrittskarte für einen Themenpark kauft oder in einer fremden Stadt eine halbtägige Führung mit Reiseführer sucht, alles kann über Klook gebucht werden. Später wurde das Geschäft auch auf den lokalen Verkehr und die Unterkunft ausgeweitet.

pEigentlich sollte dieser bei jungen Leuten so beliebte Markt für Freizeitaktivitäten keineswegs an Verdienstmöglichkeiten fehlen. Wenn man sich aber die aktuelle Situation von Klook ansieht, ist sie tatsächlich nicht zufriedenstellend.

Aus dem Prospekt geht hervor, dass der Umsatz von Klook im Jahr 2024 417 Millionen US-Dollar erreichte, was einem Anstieg von 24,4 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Dennoch verzeichnete das ganze Jahr über ein Nettogewinnverlust von 99,3 Millionen US-Dollar. Selbst wenn Touristen über die Plattform Reiseprodukte im Wert von rund 2,5 Milliarden US-Dollar kaufen, ist es noch ein weiter Weg, bis das Unternehmen wirklich profitabel wird.

In den ersten drei Quartalen 2025 weitete sich der buchmäßige Nettogewinnverlust von Klook auf 142 Millionen US-Dollar aus, wovon rund 126 Millionen US-Dollar auf Verluste im Zusammenhang mit wandelbaren Vorzugsaktien entfielen. Im gleichen Zeitraum betrug der Betriebsverlust des Unternehmens etwa 9,84 Millionen US-Dollar, und die Profitabilität wurde noch nicht erreicht.

Heute, nach mehreren Finanzierungsrunden, dachten die Außenstehenden, dass der Börsengang von Klook unmittelbar bevorsteht, doch am Ende scheiterte es im letzten Moment.

Nicht allein davon betroffen: Auch die taiwanesische Buchungsplattform für Individualreisen KKday, deren Geschäft dem von Klook ähnelt und die ebenfalls auf lokale Freizeitangebote setzt, gab in den letzten zwei Jahren nacheinander Nachrichten über Personalabbau und Umstrukturierung bekannt.

Anfang 2025 entließ Kkday 38 Mitarbeiter, darunter Angestellte im In- und Ausland. Im Juni desselben Jahres kündigte das Unternehmen an, im zweiten Halbjahr die gesamte Belegschaft schrittweise um etwa 15 % zu reduzieren, was voraussichtlich 135 bis 140 Personen betrifft, hauptsächlich in den Abteilungen IT, Kundenservice und Betrieb.

Dieses Jahr im August startete KKday erneut eine organisatorische Umstrukturierung, bei der einige doppelte Funktionen zusammengelegt wurden. Obwohl die Zahl der von der Anpassung betroffenen Mitarbeiter nicht bekannt gegeben wurde, hat das Unternehmen innerhalb von nur anderthalb Jahren die Personal- und Organisationsstruktur bereits dreimal nacheinander überarbeitet.

Ähnliche Turbulenzen gibt es auch bei Tripadvisor, dem altgedienten Akteur im globalen Online-Reisebereich.

Viele chinesische Touristen pflegten vor der Auslandsreise, die Plattform aufzurufen, um Hotelbewertungen anzusehen. Nach Jahren der Expansion ist die Tochtergesellschaft Viator ebenfalls zu einer wichtigen Plattform für die Buchung von lokalen Reisen und Erlebnissen weltweit geworden. Doch Alter und Größe brachten dem Unternehmen kein stabiles Leben.

Im Jahr 2024 kam die von der Öffentlichkeit erwartete Gesamtübernahme von Tripadvisor nicht zustande. Im Februar dieses Jahres übte der aktivistische Investmentfonds Starboard, der rund 9 % der Anteile hält, öffentlichen Druck auf den Vorstand aus, forderte die Bewertung der Möglichkeit des Verkaufs des gesamten Unternehmens und bereitete die Nominierung neuer Direktoren vor, um die Mehrheit der Sitze im Vorstand zu erlangen.

Ironischerweise macht die Notlage dieser Unternehmen die Menschen darauf aufmerksam: Die Firmen, die für junge Leute Unterhaltung und Vergnügen arrangieren, haben auf ihrem eigenen Terminplan auch viele Dinge, die nicht wie geplant erledigt werden können.

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Warum geben junge Leute auf Reisen immer mehr Geld für Erlebnisse aus, während die spezialisierten Plattformen für die Buchung von Freizeitangeboten trotzdem nie große Gewinne erzielen können?

Wenn man die Bücher von Klook weiter zurückblättert, stellt man fest, dass der kumulierte Nettogewinnverlust des Unternehmens von 2022 bis zu den ersten drei Quartalen 2025 500 Millionen US-Dollar überschritten hat. Die harten Zeiten, in denen man mit Geldverbrennung Wachstum erkauft, sind noch lange nicht vorbei.

Tatsächlich tragen die lokalen Plattformen für Freizeitangebote äußerlich das Gewand der Technologie, im Kern verrichten sie aber immer noch die harten Arbeiten der traditionellen lokalen Reisevermittler.

Denn im Gegensatz zu hoch standardisierten Flugtickets und Hotels sind die fragmentierten Produkte an Reisezielen extrem verteilt, und der Verwaltungsaufwand liegt in einer ganz anderen Größenordnung.

Aus dem Prospekt geht hervor, dass Klook fast 310.000 Freizeitprodukte an 4200 Reisezielen anbietet, was durchschnittlich nur etwa 74 Produkte pro Ort ergibt.

Eine solch weit verstreute Aufstellung macht es sehr schwer, Wettbewerbsbarrieren in einer einzelnen Stadt aufzubauen. Darüber hinaus verbinden sich die Plattformen wie Klook mit unzähligen kleinen und mittleren Fuhrunternehmen und Familienbetrieben, denen es an digitalen Fähigkeiten fehlt.

Die Plattformen müssen normalerweise den Bestand für kleine Händler im Ausland verwalten. Bei extremem Wetter müssen sie manuell die Stornierung und Änderung von Buchungen für Touristen koordinieren. Je größer das Auftragsvolumen ist, desto schwerer wird die Belastung durch Betrieb und Kundenservice.

Gleichzeitig schließt der geringe Bruttomargenraum die Fähigkeit des Unternehmens, Gewinne zu erzielen, praktisch aus.

In den ersten drei Quartalen 2025 erreichte das gesamte Transaktionsvolumen von Klook 2,292 Milliarden US-Dollar, aber der Anteil des Bruttogewinns am gesamten Transaktionsvolumen betrug nur 11,1 %.

Um Besucher zu gewinnen, muss die Plattform Eintrittskarten für Themenparks oder Verkehrskarten verkaufen. Die Preise solcher Standardprodukte sind transparent, und nach Abzug von Subventionen verdient man damit fast nichts.

Wenn man sich stattdessen lokalen Tagesausflügen oder Paketen aus Hotel und Sehenswürdigkeiten mit höheren Provisionen zuwendet, gerät die verlängerte Dienstleistungskette leicht außer Kontrolle und schadet sogar direkt dem Ruf der Plattform.

Die Beijing Shangbao berichtete letztes Jahr, dass ein Verbraucher auf Klook ein Produkt für einen Tagesausflug in Hokkaido, Japan, gekauft hatte. Da auf dem Reiseplan die Unterschiede der Besichtigung an verschiedenen Haltestellen nicht angegeben waren, wurden zwei Sehenswürdigkeiten grundlos ausgelassen.

Später bat der Tourist den Kundenservice um eine Rückerstattung, wurde aber immer wieder hinausgezögert. Von den vier Lösungsvorschlägen der Plattform versuchten drei, die Barzahlung zwangsweise mit Guthaben zu verrechnen.

Letztes Frühjahr verkaufte Klook Pakete aus Konzertkarten für das Lady-Gaga-Konzert und Hotelübernachtungen. Da die Tickets lange nicht ausgeliefert wurden und die Leistungen des Hotels sich ständig änderten, beschwerten sich Verbraucher bei der Beijing Shangbao über irreführende Werbung und Schwierigkeiten bei der Rückerstattung.

Letztendlich führt die Plattform aufgrund der niedrigen Bruttomarge der Produkte und des geringen durchschnittlichen Bestellwerts zur Kostenkontrolle nur ein leichtgewichtiges Dienstleistungsmodell mit begrenzten Angeboten ein, was zu zahlreichen Lücken in der Erfüllung der Dienstleistungen führt.

Neben den Problemen auf der Angebotsseite und im Kundendienst befinden sich solche Plattformen auch am passivsten Ende des Trichters des Reisekonsums.

Die meisten Touristen buchen Flugtickets und Hotels lange vor der Abreise und suchen oft erst kurz vor der Abfahrt oder sogar nach der Ankunft vor Ort nach lokalen Freizeitangeboten.

Klook, das keinen natürlichen hochfrequenten Eingang für Besucherströme hat, muss ständig viel Geld ausgeben, um Anzeigen in Suchmaschinen zu kaufen oder zehntausende Social-Media-Influencer unter Vertrag zu nehmen, um Beiträge zu veröffentlichen und Produkte zu empfehlen. Stattdessen wird es von den Besucherströmen belastet.

Darüber hinaus kommt es bei lokalen Charterfahrten und kleinen charakteristischen Reisegruppen sehr leicht zu direkten Abmachungen zwischen Kunden und Dienstleistern außerhalb der Plattform. Touristen fügen den Fahrern und Reiseführern direkt die Social-Media-Konten hinzu, sodass die Plattform beim nächsten Besuch oder bei der Empfehlung an Freunde leicht umgangen wird.

Mit hohen Kosten für den Erwerb von Besuchern über Ländergrenzen hinweg niedrigfrequente Bestellungen im Wert von wenigen Dutzend US-Dollar zu gewinnen und gleichzeitig vor Abmachungen zwischen Anbietern außerhalb der Plattform und Entschädigungen für Kundenbeschwerden auf der Hut zu sein, macht es für Klook extrem schwer, der Wall Street eine überzeugende Geschichte von der Profitabilität zu erzählen.

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Das Problem der eigenen Gewinnung von Einnahmen ist noch nicht gelöst, und die Umzingelung durch externe Großkonzerne verschlechtert die Situation der vertikalen Plattformen für Freizeitangebote noch weiter.

Früher hielten die großen integrierten Reiseunternehmen die Gewinne aus Eintrittskarten und lokalen Reisen für sehr gering. Aber im heutigen harten Wettbewerb um begrenzte Marktanteile sind die Erlebnisgeschäfte zu einem umkämpften Gebiet geworden, in dem Großkonzerne um die Bindung von Nutzern kämpfen.

Weltweit gesehen treibt Booking, das über das Buchungssystem FareHarbor verfügt, in den letzten Jahren kontinuierlich die Strategie des nahtlosen Reisens voran.

Auf der Grundlage von mehr als 24.000 lokalen Anbietern, die über das System verbunden sind, hat Booking bereits über 150.000 Freizeitangebote auf seiner Hauptplattform integriert und diese direkt in das Genius-Mitgliedschaftssystem aufgenommen.

Der Unterkunftsgigant Airbnb ist ebenfalls sehr aktiv. Seit letztem Jahr hat es den Bereich für Erlebnisse und lokale Dienstleistungen hochkarätig wiederbelebt. Auf seiner Plattform werden nicht mehr als 3000 charakteristische Führungen angeboten, die von lokalen Experten geleitet werden, sondern das Unternehmen hat seine Aktivitäten auch auf den Flughafentransfer und Reisefotografie ausgeweitet.

Zurück zum Kern Asiens: Sobald Nutzer bei Ctrip Flugtickets und Hotels gebucht haben, werden ihnen sofort Empfehlungen für nahegelegene Eintrittskarten und Charterfahrten angezeigt.