Von 600 Paar Jinjiang-Schuhen zu 12,28 Milliarden Yuan: die unvollendete Globalisierung von Anta

Im April 1964 trafen 300 Paar japanische Laufschuhe in Portland, Oregon, USA ein. Der 26-jährige Phil Knight trug die Schuhkartons in die unterirdische Waschküche des Elternhauses. Zu dieser Zeit existierte Nike noch nicht. Zusammen mit dem Leichtathletiktrainer Bill Bowerman gründete er gerade Blue Ribbon Sports, das die japanischen Laufschuhe von Onitsuka Tiger vertrieb. [01]

Zwei Jahre zuvor verfasste Knight eine Seminararbeit an der Stanford Graduate School of Business. Das Thema stellte eine kühne Frage: Können japanische Sportschuhe genauso wie japanische Kameras deutsche Kameras herausfordern und deutsche Sportschuhe auf dem Markt bedrängen? In jenen Jahren handelte es sich dabei vor allem um eine Frage der Herstellungskosten, der Produktqualität und des internationalen Wettbewerbs. [02]

1987 reiste der 17-jährige Ding Shizhong mit 600 Paar Schuhen aus Jinjiang nach Peking und suchte Geschäft für Geschäft nach Absatzmärkten. Diese Zahl stammt nicht aus späteren Memoiren; auch die Seite zur Geschichte der ausländischen Marken auf der offiziellen Webseite von Anta dokumentiert diese Erfahrung. Natürlich bleibt die Unternehmensgeschichte eine Darstellung des eigenen Werdegangs durch das Unternehmen und kann keine unabhängigen Archive ersetzen. [03]

39 Jahre später kehrt die Geschichte nach Deutschland zurück. Am 7. Oktober 2026 gab Anta bekannt, dass es die Übernahme von 29,06 % der Anteile an PUMA SE abgeschlossen hat und damit zum größten Aktionär geworden ist. Laut dem in der vorherigen Transaktionsmitteilung von Anta festgehaltenen Inhalt wurden 43.014.760 Aktien zu 35 Euro pro Aktie gekauft, was einem Gesamtpreis von 1.505.516.600 Euro entspricht. Nach dem in der Mitteilung verwendeten Wechselkurs beläuft sich der Betrag auf etwa 12,278 Milliarden Yuan. [04][05]

300 Paar japanische Schuhe · 600 Paar Schuhe aus Jinjiang

29,06 % der Anteile an PUMA

300 Paar japanische Schuhe, 600 Paar Schuhe aus Jinjiang, 29,06 % der Anteile an PUMA. Wenn man dies nur als die Geschichte zweier junger Menschen darstellt, die schließlich erfolgreich wurden, verschwendet man diesen historischen Kontext. Wenn man die über hundertjährige Geschichte der Sportschuhindustrie in Deutschland, Japan, den USA und China zusammen betrachtet, stellt sich die wirklich relevante Frage: Wie entsteht das Wertvollste an einem Schuh und warum wird es von verschiedenen Menschen und Unternehmen beherrscht?

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Ursprünglich waren Wissen, Fabriken und Marken untrennbar miteinander verbunden

Einer der wichtigen Ursprünge der modernen Sportschuhindustrie ist die kleine Stadt Herzogenaurach in Bayern, Deutschland. Um 1919 begannen Adolf Dassler und sein Bruder Rudolf Dassler im Elternhaus mit der Schuhherstellung. 1924 wurde die Brüder-Schuhfabrik offiziell registriert. Produktverbesserungen ergaben sich aus wiederholten Experimenten der Handwerker mit Leisten, Gewicht und Stollen, aber auch aus dem praktischen Feedback der Sportler während Training und Wettkampf. Bei den Olympischen Spielen 1936 in Berlin gewann Jesse Owens vier Goldmedaillen mit den Laufschuhen der Dassler-Brüder. 1948 trennten sich die beiden Brüder und schufen die Marken PUMA und adidas. [06]

Zu dieser Zeit sammelten sich Fachwissen, Produktionsanlagen, Produktentwicklung, Beziehungen zu Sportlern und Unternehmensreputation größtenteils in derselben Schuhfabrik. Eine Marke musste zuerst beweisen, dass ihre Produkte die Bedürfnisse der Sportler erfüllen konnten, bevor sie nach und nach von mehr Menschen erkannt wurde.

Der 1958 von PUMA eingeführte FORMSTRIP-Logo an der Schuhseite liefert ein aufschlussreiches Detail. Laut der offiziellen Geschichte von PUMA diente der Streifen ursprünglich dazu, den Fuß im Schuh zu stabilisieren, und wurde später zu einem Markenerkennungsmerkmal, das fast alle seine Schuhprodukte durchzieht. Die Funktionalität des Designs und der später entstandene kommerzielle Identitätswert sind nicht dasselbe; man kann die Aussage über den "Schutz" in den Markenarchiven auch nicht direkt mit einem bestimmten, rechtlich festgelegten Patentanspruch gleichsetzen. [07]

Ein Unternehmen verbesserte die Schuhe zuerst durch Technologie und sammelte später durch fortwährende Nutzung, Markenrechte und Vertrauensbildung bei Verbrauchern Wert außerhalb des eigentlichen Produkts an. Als Anta heute Anteile an PUMA kauft, bezieht es sich genau auf diese seit Jahrzehnten entstandenen Vermögenswerte aus Marke, Sportkultur, Design, Markt und Organisation – nicht auf einige wenige Produktionslinien.

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Nike baute nicht die größte Schuhfabrik der Welt auf, sondern veränderte, wer die Produktion organisiert

Als Knight sein Unternehmen gründete, war er kein Besitzer einer Schuhfabrik, sondern US-Vertriebshändler für japanische Laufschuhe. Später baute Nike sein eigenes System für Marken, Produktentwicklung und Kooperationen mit Sportlern auf, wuchs aber nicht in Richtung einer stetig steigenden Anzahl eigener Schuhfabriken.

Laut dem Jahresbericht des Geschäftsjahres 2026, den Nike bei der US-Börsenaufsicht SEC eingereicht hat, werden etwa 52 % der Schuhe der Marke Nike in Vietnam, 27 % in Indonesien und 16 % in China hergestellt; die Massenproduktion wird von unabhängigen Vertragsherstellern durchgeführt. Nike selbst übernimmt Funktionen wie Produktdefinition, Designentwicklung, Sportwissenschaft, Markenkommunikation und Koordination der globalen Lieferkette. [08]

Die Materialentwicklung, Herstellung, Prüfung, Vermarktung und der Einzelhandel eines Schuhs können nach und nach in verschiedenen Unternehmen und Ländern stattfinden. Die ursprünglich innerhalb einer einzelnen Schuhfabrik gebündelten Aktivitäten werden aufgeteilt und durch Verträge, technische Standards und langfristige Kooperationen neu verbunden.

Daher ist der Aufstieg von Nike keine Geschichte eines Herstellers, der "der Fertigung entflieht". Das Unternehmen betrat den Markt ursprünglich über Handel und Vertrieb und lernte später, verstreutes Wissen, Fertigungs- und Marktressourcen um seine Produkte und seine Marke herum zu organisieren.

Die Fähigkeit, eine globale Lieferkette zu organisieren, bedeutet jedoch nicht, dauerhafte Marktvorteile zu besitzen. Der Umsatz von Nike in der Großregion China im Geschäftsjahr 2026 sank bei konstantem Wechselkurs um 13 %; die Ergebnisse des ersten Quartals des Geschäftsjahres 2027 zeigen weiterhin, dass das Unternehmen unter dem Druck der Anpassung von Produktstruktur und regionalen Märkten steht. Die Organisationsfähigkeit muss ständig von den Verbrauchern neu überprüft werden. [08][09]

In der globalen Sportschuhindustrie ergaben sich dadurch zwei unterschiedliche, aber miteinander verbundene Veränderungen: Die Fertigungsaktivitäten werden zwischen verschiedenen Ländern neu verteilt; die Art und Weise, wie Produkte, Technologien, Marken und Märkte organisiert werden, wird komplexer. Beides ist kein nationales Staffellauf, bei dem ein Land das andere ablöst.

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Was die Schuhfabriken in Jinjiang loswerden wollen, ist nicht die Fertigung, sondern die Austauschbarkeit

Die chinesische Schuhindustrie wuchs nach der Reform und Öffnungspolitik schnell durch ausländische Bestellungen und Auftragsfertigung. Das OEM-Modell ermöglichte es den Unternehmen, Einnahmen zu erzielen und gleichzeitig Qualitätskontrolle, Massenproduktion und Regeln der internationalen Lieferkette zu erlernen. Ohne die Anhäufung von Fertigungsfähigkeiten hätte es später keine Unternehmen wie Anta gegeben.

Zwischen der Bearbeitungsgebühr und dem endgültigen Preis, den der Verbraucher zahlt, liegt jedoch ein Wert, der durch Marken, Forschung und Entwicklung, Vertriebskanäle und Marktbeziehungen geschaffen wird. Durch seine Erfahrung beim Verkauf von Schuhen aus Jinjiang in Peking kam Ding Shizhong früh mit der Marktseite in Kontakt. Um 1999 engagierte Anta Kong Linghui als Markenbotschafter und schaltete Werbung im Sportkanal des chinesischen Fernsehens; laut den öffentlichen Erinnerungen von Ding Shizhong beliefen sich die entsprechenden Investitionen fast auf den gesamten Jahresgewinn des Unternehmens. Das Unternehmen begann, die Gewinne aus der Fertigung aktiv in ein immaterielles Gut zu investieren, dessen Aufbau viele Jahre dauert: die Bekanntheit und das Vertrauen der Verbraucher in die Marke Anta. [10]

Der Übergang von der Fertigung zu einer eigenen Marke ist jedoch nicht der einzige Weg zur Unternehmensaufwertung.

Shenzhou International ist ein wichtiges Gegenbeispiel. Das Unternehmen produziert seit langem für globale Bekleidungsmarken, vertieft sich aber ständig in Materialien, Prüfverfahren, Produktentwicklung und Prozesskoordination. Laut seinem Jahresbericht 2006 wurde 2005 ein Stofflabor mit einer Fläche von über 6000 Quadratmetern fertiggestellt, das später von Kunden wie Nike, adidas und UNIQLO zertifiziert wurde und diese Kunden direkt mit Stoff- und Konfektionsprüfungen versorgen kann. Ein gemeinsam mit Nike betriebenes Design- und Entwicklungszentrum wurde ebenfalls in Betrieb genommen. Man beachte: Die Liste der zertifizierten Labore in diesem Abschnitt enthält PUMA nicht, obwohl PUMA zu diesem Zeitpunkt tatsächlich ein Kunde von Shenzhou war. [11]

Shenzhou blieb nicht in niedrigwertigen Segmenten stecken, nur weil es weiter fertigt. Es baute sich durch Verfahren, Forschung und Entwicklung sowie Kooperation mit Kunden eigene fachliche Barrieren auf. Daraus ergibt sich: Der Maßstab für die Bewertung der Unternehmensaufwertung sollte nicht nur sein, "ob man eine eigene Verbrauchermarke hat", sondern ob sich das Wissen, die Fähigkeiten und die Verhandlungsposition des Unternehmens verändert haben.

Xtep, das ebenfalls aus Jinjiang stammt, erinnert daran, dass Markenakquisitionen kein Weg des unidirektionalen Erfolgs sind. Xtep übernahm 2019 die Geschäfte rund um K-Swiss und Palladium und beschloss 2024, diese aus dem börsennotierten Konzern auszugliedern und von der Familie des Mehrheitsaktionärs übernehmen zu lassen, um Ressourcen für die Entwicklung der Marken Xtep, Saucony und Merrell zu bündeln. Diese Ausgliederung wurde im November 2024 abgeschlossen. Das bedeutet nicht, dass die Marken vom Markt verschwunden sind, sondern dass der börsennotierte Konzern seine Geschäftsgrenzen neu definiert. [12]

Ein Unternehmen kann durch Technologie, durch Fertigung, durch Marken oder durch die Neukonfiguration von Ressourcen Wettbewerbsfähigkeit erlangen. Der eigentliche Gemeinsamkeit besteht nicht darin, ausländische Unternehmen zu übernehmen, sondern ständig nach einer Position zu suchen, die schwer zu ersetzen ist.

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Der zweite Wandel von Anta: Betrieb von Marken, die nicht selbst geschaffen wurden

2009 erwarb Anta die Rechte für das Geschäft von FILA auf dem chinesischen Festland, in Hongkong und Macau. Bis 2025 erreichte der Umsatz des FILA-Bereichs 28,469 Milliarden Yuan. Dieser Erfolg beweist, dass Anta in der Lage ist, seine Erfahrung mit Vertrieb, Einzelhandel, Lieferkette und Verbraucherbetrieb auf eine andere Marke zu übertragen. Dies bestätigt aber vor allem die Fähigkeit zur erneuten Markenführung auf dem chinesischen Markt und kann nicht direkt als eine für alle Märkte der Welt gültige Organisationsmethode verallgemeinert werden. [13]

2019 schloss ein Konsortium, an dem Anta beteiligt war, die Übernahme von Amer Sports ab, zu dem Marken wie Arc'teryx, Salomon und Wilson aus verschiedenen Sportbereichen gehören. Der Umsatz von Amer Sports im Jahr 2025 stieg im Vergleich zum Vorjahr um 27 %. Dieses Ergebnis ist das Zusammenspiel von vielen Faktoren wie der Produktstärke der Marke selbst, Verbrauchertrends, lokalen Teams und Unterstützung der Aktionäre. Man kann das Umsatzwachstum nicht vollständig Anta zuschreiben. [14]

Das am 8. Oktober von der "Yicai"-Nachrichtenagentur veröffentlichte exklusive Interview mit Ding Shizhong ergänzt die "Multimarkenführung" um Organisationsmechanismen, die der Öffentlichkeit bisher kaum bekannt waren. Laut Ding Shizhong ist die Gruppe hauptsächlich für strategische Konsensfindung, Risikokontrolle und die Unterstützung von Backoffice-Funktionen wie Lieferkette, Logistik, IT und Personal zuständig, während die einzelnen Marken für den konkreten Betrieb verantwortlich sind. Wenn eine Marke gut läuft, greift die Gruppe weniger ein, und wenn sie auf Schwierigkeiten stößt, wird die Unterstützung erhöht. [15]

Dies ist natürlich zunächst eine Darstellung des Managements über seine eigene Methode und kann nicht direkt als unabhängig überprüfte Betriebswirklichkeit angesehen werden. Aber es stellt ein wertvolles Managementthema auf: Die Fähigkeit einer Multimarkengruppe besteht vielleicht nicht nur darin, wie viele Ressourcen sie vereinheitlichen kann, sondern darin zu wissen, welche Ressourcen gemeinsam genutzt werden sollen und welche Entscheidungen den Marken selbst überlassen werden müssen.

Nike koordiniert hauptsächlich die globale Produktentwicklung und das Lieferkettennetzwerk; Anta entwickelt gerade eine andere, übergeordnete Fähigkeit: Marken mit unabhängiger Geschichte, Technologie und Verbrauchergruppen dazu zu bringen, einige gemeinsame Ressourcen zu nutzen, ohne ihre Unterschiede zu verlieren. Die praktische Wirkung muss durch einzelne Marken, Märkte und konkrete Projekte überprüft werden.

Der Übergang zwischen Technologie und Massenmarkt ist darin ebenfalls enthalten. Laut Ding Shizhong hofft die Gruppe, dass die Technologien, die für professionelle Sportprodukte entwickelt wurden, durch eine Neuentwicklung, die für alltägliche Szenarien geeignet ist, breiteren Verbrauchern zur Verfügung stehen. Das Wichtigste dabei ist nicht, Premiumprodukte mit einem Massenlabel zu versehen, sondern neu zu beurteilen, welche Funktionen für neue Nutzungsumgebungen geeignet sind. Zwischen professioneller Technologie, Design, geistigem Eigentum und kommerziellem Markt besteht eine kontinuierliche Umwandlungsarbeit, keine einmalige Übertragung.

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29,06 % bedeuten keine Kontrolle: Das Kapital wurde bereits übertragen, die Synergien müssen noch bewiesen werden

Am 7. Oktober gaben sowohl Anta als auch PUMA in einer Mitteilung den Abschluss der Transaktion bekannt, wobei PUMA gleichzeitig betonte, weiterhin eine unabhängige Verwaltung und Markenautonomie zu behalten. [05][16]

In der Transaktionsmitteilung vom April stellte Anta ausdrücklich fest, dass diese Transaktion ihm keine Kontrolle über PUMA verschaffen wird, aber einen "maßgeblichen Einfluss" mit sich bringt. Daher ist geplant, die Beteiligung nach der Equity-Methode als verbundenes Unternehmen zu bilanzieren. Laut der Mitteilung hat der Aufsichtsrat von PUMA sieben Mitglieder, von denen fünf von den Aktionären gewählt werden und zwei Arbeitnehmervertreter sind. Anta plant, maximal zwei Vertreter in den Aufsichtsrat zu entsenden, hat aber kein direktes Ernennungsrecht; diese Vertreter müssen von den Aktionären gewählt werden. Selbst wenn alle von ihnen gewählt werden, stellen sie keine Mehrheit dar und sind gesetzlich verpflichtet, im Interesse von PUMA als Ganzes zu handeln. [04]

Diese wenigen Fakten zur Unternehmensführung führen dazu, dass man "Anta wird PUMA gut führen" nicht als selbstverständliches Ergebnis nach Abschluss der Transaktion ansehen kann. Der Aufsichtsrat ist nicht gleichzusetzen mit der Geschäftsleitung, und der maßgebliche Einfluss des Aktionärs bedeutet nicht direktes Weisungsrecht über Lieferkette, Vertriebskanäle und Produkte.