Die zweite Generation von Pharmaunternehmern übernimmt in dichter Folge die Nachfolge, und die Kontrolle über Vermögenswerte im Wert von mehreren hundert Milliarden wird der Generation der nach 1995 Geborenen übergeben.

Mehrere Nachfolger der zweiten Generation treten im Gesundheitswesen in die Öffentlichkeit.

Am 19. September kündigten sowohl Healthyuan als auch Livzon Pharmaceutical gleichzeitig an, dass Frau Zhu Linlin als Kandidatin für das nicht geschäftsführende Direktorium nominiert wurde. Zhu Linlin ist die Tochter von Zhu Baoguo, dem tatsächlichen Kontrolleur von Healthyuan und Livzon Pharmaceutical. Zhu Linlin wurde 1995 geboren und erwarb einen Master in Angewandter Ökonomie an der Johns Hopkins University. Sie war ehemaliger stellvertretender Direktor des Marketings der Gesundheitsproduktabteilung der Healthyuan Pharmaceutical Group Co., Ltd. und ist derzeit Vorsitzender der Mao Haizi Tiergesundheit (Guangdong) Co., Ltd.

In letzter Zeit ist es keine Seltenheit, dass die zweite Generation von Unternehmern im Pharmabereich in die Führungsebene eintritt, von dem ältesten Sohn des Gründers von Shijiazhuang Pharmaceutical Group Cai Dongchen, Cai Lei, der Ende 2025 zum CEO der Gruppe ernannt wurde, und Li Xinyi, der Tochter des tatsächlichen Kontrolleurs von Sinocare Inc. Li Shaobo, die die Position des Generalmanagers übernahm, bis zu Brian Chang, dem Sohn des Gründers von MicroPort Medical Chang Zhaohua, der 2026 zum Vorsitzenden des Verwaltungsrats von MicroPort CardioFlow ernannt wurde, und Peng Ling, der Tochter des Vorsitzenden von Sancheng Medical Peng Yixing, die zum geschäftsführenden Vorsitzenden befördert wurde, weiter zu Yuan Fenni, der Tochter des tatsächlichen Kontrolleurs von Borui Pharmaceutical Yuan Jiandong, die neu in das Direktorium eintrat, und Che Yuxuan, dem Sohn des Vorsitzenden und Mehrheitsaktionärs von Sihuan Pharmaceutical Che Fengsheng, der zum nicht geschäftsführenden Direktor ernannt wurde – zahlreiche Nachfolger der zweiten Generation im Gesundheitswesen rücken rasch in die Machtzentren vor.

Dennoch haben die Hauptakteure der Machtübergabe einvernehmlich entschieden, ihre öffentliche Präsenz zu verringern, und die meisten Informationen über die Nachfolger der zweiten Generation, die in die Führungsebene eingetreten sind, stammen ausschließlich aus den Bekanntmachungen der börsennotierten Unternehmen. Tatsächlich haben diese Nachfolger der zweiten Generation jedoch bereits diskret mehrere Fusionen und Übernahmen durchgeführt und sind zu Schlüsselfiguren hinter zahlreichen wichtigen Kooperationen geworden.

Laut Statistiken von Vcbeat haben zahlreiche börsennotierte Gesundheitsunternehmen an den A- und H-Märkten die Nachfolge durch die zweite Generation abgeschlossen oder Mitglieder der zweiten Generation in die zentrale Führungsebene aufgenommen.

Diese Machtübergabe verläuft synchron mit der industriellen Umstellung des Pharmabereichs, wobei sich die heimische Gesundheitsindustrie zunehmend innovationsgetrieben entwickelt. Während der Glanz der Elterngeneration allmählich verblasst, stehen diese im Rampenlicht stehenden Nachfolger vor ihren großen Prüfungen. Wie werden sie die Unternehmen durch die Zyklen führen und qualifizierte Antworten liefern?

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Panorama der Nachfolge in Pharmounternehmen

Bei der Generationenweitergabe im Pharmabereich ist das Alter der Gründer zu dem zentralen Faktor geworden, der die Entscheidung über die Machtübergabe im Unternehmen bestimmt. Laut Statistiken von Vcbeat beträgt das durchschnittliche Alter der Verantwortlichen bei 511 börsennotierten Pharmounternehmen am heimischen A-Markt bereits 57,0 Jahre, wobei die Altersgruppe von 50 bis 59 Jahren die absolute Hauptgruppe darstellt und mehr als 40 % ausmacht; wenn man den Bereich auf 50 bis 69 Jahre ausdehnt, beträgt dieser Anteil sogar 74,6 %.

Sogar am Science and Technology Innovation Board, das die Innovationskraft repräsentiert, liegt das durchschnittliche Alter der Verantwortlichen bei 108 börsennotierten Pharmounternehmen bei 58,8 Jahren.

Die meisten der ersten Generation privater Unternehmer der chinesischen Pharmaindustrie haben in den 1980er und 1990er Jahren von Grund auf neu angefangen und in dreißig Jahren den Sprung von der Nachahmung zur innovativen Transformation vollzogen. Heute befinden sie sich in der Regel im Alter von 60 bis 75 Jahren, sodass die Unternehmensführung sich unweigerlich der Herausforderung der Weitergabe und Nachfolge stellen muss.

Es gibt gewisse Unterschiede zwischen dem H-Markt und dem A-Markt. Ein erheblicher Teil der 232 börsennotierten Pharmounternehmen am H-Markt sind 18A-Biotech-Unternehmen (ca. 50 Unternehmen wie Innovent Biologics, Akeso, BeiGene, Zai Lab, Nuance Pharma, Rontai Biological etc.), deren Gründer größtenteils Wissenschaftler sind, die aus dem Ausland zurückgekehrt sind und seit langem die Position des Vorsitzenden und CEO innehaben. Bei dieser Art von Unternehmen ist die Anzahl der Mitglieder der zweiten Generation, die in die Führungsebene eintreten, am geringsten.

Die 18A-Unternehmen sind seit ihrer Gründung stark institutionalisiert, frühe Investoren und Grundlagenaktionäre haben ein starkes Mitspracherecht in der Unternehmensführung. Die Erneuerung der Führungsebene folgt eher marktwirtschaftlichen Logiken als familiären Logiken, sodass 18A-Biotech-Unternehmen eher professionelle Managementmodelle als familiengeführte Modelle wählen.

Ein Teil der börsennotierten Pharmounternehmen, bei denen die Nachfolge durch die zweite Generation abgeschlossen wurde

In dieser kollektiven Übergabewelle haben einige Unternehmen bereits die Nachfolge durch die zweite Generation abgeschlossen, wie Yang Xiao von Renhe Pharmaceutical, Wang Yuxiao von Haisen Pharmaceutical, Wu Qun von Yuwell Medical, Ye Yuxiang von Salubris, An Wenjue von Hualan Vaccine usw.

Bei den Unternehmen, die die Nachfolge abgeschlossen haben, ist der Abschluss der Nachfolge oft durch die doppelte Übergabe von Macht und Aktienanteilen gekennzeichnet. Die meisten Mitglieder der zweiten Generation haben bei der Übernahme des Betriebs gleichzeitig die tatsächliche Kontrolle oder den Status als gemeinsame Handlungspartei erlangt und so eine Übergabe erreicht, die Name und Realität entspricht.

Was den akademischen Hintergrund betrifft, stammt die erste Generation der Unternehmer hauptsächlich aus der Industrie, der Pharmatechnik und der Basisebene der Verwaltung. Ihr Wissensstruktur entstand in der Anfangsphase der Industrie – sie verstehen Produkte, Produktion und Markt und stützen sich auf das über Jahrzehnte gesammelte industrielle Gespür und das Ressourcennetzwerk aus der Praxis. Die zweite Generation hingegen hat meist Betriebswirtschaftslehre, Ökonomie, Finanzen, Statistik oder MBA studiert und verfügt über kombinierte Fähigkeiten aus „internationaler Perspektive, Kapitalverwaltung und modernem Management“.

Ebenso ist bemerkenswert, dass einige Mitglieder der zweiten Generation sich dafür entschieden haben, das Familienunternehmen zu übernehmen und weiterhin medizinbezogene Fächer zu studieren. Bei innovativen Pharmounternehmen greifen Mitglieder der zweiten Generation mit Hintergrund in Medizin und Pharmazie oft früher in Entscheidungen über Forschung und Entwicklung sowie Produktpipelines ein und bauen durch die Schaffung professioneller Barrieren einen Schutzgraben für die familiengeführte Verwaltung auf.

Nach der Dauer der Nachfolgeausbildung betrachtet, müssen die Nachfolger der zweiten Generation in der Regel etwa 9 bis 10 Jahre Erfahrung sammeln, bevor sie die volle Nachfolge antreten können. Erst wenn sie in der Lage sind, selbstständig Verantwortung zu übernehmen, erfolgt die vollständige Nachfolge, um einen reibungslosen Übergang der Generationen im Unternehmen zu gewährleisten.

Zahlreiche weitere börsennotierte Pharmounternehmen haben Mitglieder der zweiten Generation bereits in die Führungsebene aufgenommen, um sich auf die zukünftige Nachfolge vorzubereiten. In unseren statistischen Stichproben haben mehr als 20 A-Markt-Unternehmen diese Vorkehrungen getroffen. Diese „zukünftigen Nachfolger“ bekleiden meist zentrale Positionen wie Generalmanager, stellvertretender Vorsitzender oder Präsident und bilden mit den noch amtierenden Gründern ein gemeinsames Führungsmodell von Vater (Mutter) und Sohn (Tochter), das das Unternehmen gemeinsam leitet.

Es ist absehbar, dass mit der schrittweisen Vollendung der Ausbildung dieser Mitglieder der zweiten Generation die Pharmaindustrie in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Welle der Nachfolge durch die zweite Generation erleben wird.

Ein Teil der börsennotierten Gesundheitsunternehmen, bei denen Mitglieder der zweiten Generation in die Führungsebene eingetreten sind

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Zwei Hauptwege der Nachfolge durch die zweite Generation

Mit Blick auf das nächste Jahrzehnt wird das Managementmodell von Familienunternehmen tiefgreifend umgestaltet, wenn eine Reihe von Mitgliedern der „zweiten Generation von Unternehmern“, die bereits in die zentrale Führungsebene eingetreten sind, schrittweise die vollständige Nachfolge antreten.

In dem Spiel zwischen familiengeführter Verwaltung und Verwaltung durch professionelle Manager haben viele Unternehmen schon im Voraus eine Entscheidung getroffen und ihre Kinder in die Öffentlichkeit gebracht, um Erfahrungen zu sammeln. Mit Blick auf die derzeit in die Führungsebene eingetretene Nachfolgegruppe weisen ihre Nachfolgewege zwei deutliche Merkmale auf: Zum einen der „technikorientierte Nachfolgeweg“, der auf Fachkenntnissen basiert, zum anderen der „Kapitalmanager-Nachfolgeweg“, der sich auf Kapitalverwaltung konzentriert.

Brian Chang (Chang Yang), der Sohn des Gründers von MicroPort Medical Chang Zhaohua, ist ein typisches Beispiel für den „technikorientierten Nachfolgeweg“. Dr. Chang verfügt über einen professionellen Hintergrund als Arztwissenschaftler und Ingenieur und hat mehr als zehn Jahre Erfahrung in der Medizintechnikbranche. Er war Mitbegründer mehrerer Medizintechnikunternehmen und leitete deren frühe Forschung, Entwicklung und Geschäftsstrategie.

Vor dieser Tätigkeit arbeitete Dr. Chang als Postdoktorand und Dozent am Massachusetts Institute of Technology („MIT“), wo er interdisziplinäre Forschungsteams beaufsichtigte und Kurse zu kardiovaskulärer Physiologie und Medizintechnik entwickelte. Seine akademische Forschung konzentrierte sich auf Herzunterstützungsgeräte und extrakorporale Lebenserhaltungssysteme. Er hat 17 begutachtete akademische Artikel verfasst und ist Erfinder mehrerer Patente im Zusammenhang mit kardiovaskulären und extrakorporalen Lebenserhaltungstechnologien. Dr. Chang erhielt zahlreiche Auszeichnungen, darunter das Paul & Daisy Soros Fellowship, den Seidman Prize für herausragende Abschlussarbeiten sowie Lehrpreise der Harvard Medical School und des MIT.

Dr. Chang erwarb im Dezember 2013 bzw. Mai 2014 seinen Bachelor- und Masterabschluss in Maschinenbau an der Carnegie Mellon University (Abschluss mit Universitätsauszeichnung) mit Nebenfach Biomedizintechnik. Im Juni 2018 erwarb er seinen Doktortitel in Medizinischer Ingenieurwissenschaft und Medizin am MIT und im Mai 2023 seinen Doktortitel in Medizin an der Harvard Medical School (Abschluss mit hervorragender Auszeichnung). Im Juni 2025 absolvierte er die Facharztausbildung für Innere Medizin im Rahmen des Stanbury-Arztwissenschaftler-Programms am Massachusetts General Hospital.

Nachdem er den akademischen Pfad der Kombination von Medizin und Ingenieurwesen abgeschlossen hatte, trat Brian Chang 2020 als Berater für Medizintechnik in MicroPort Medical ein. Er beteiligte sich tief an der klinischen Validierung zentraler Projekte wie kardiovaskuläre Interventionen und Operationsroboter und spielte eine Schlüsselrolle bei der Erlangung der FDA- und CE-Zertifizierung für das Star-Produkt Toumai-Roboter, was MicroPort half, einen wichtigen Sieg auf dem Weg zur Internationalisierung zu erringen.

Aufgrund seines erstklassigen akademischen Hintergrunds und seines Beitrags zur Kommerzialisierung zentraler Produkte wurde Brian Chang im Juni 2025 zum Chief Medical Officer von MicroPort Medical ernannt und im Dezember desselben Jahres zum nicht geschäftsführenden Direktor von MicroPort CardioFlow. Dieser Weg, der von einer Position für Fachtechnik ausgeht und schrittweise Managementerfahrung sammelt, liefert ihm die professionelle Bestätigung für seine Nachfolge.

Parallel zum „technikorientierten Nachfolgeweg“ besteht der weitere Hauptweg der „Kapitalmanager-Nachfolge“. Diese Mitglieder der zweiten Generation verfügen meist über einen Hintergrund in Finanzen, Investmentbanking oder ausländischen Wirtschaftshochschulen. Sie steigen durch Kapitalverwaltungsmaßnahmen wie Fusionen und Übernahmen, Investitionen sowie internationale Geschäftsausweitung (BD) in die zentrale Entscheidungsebene des Unternehmens ein und erwerben sich die Qualifikation für die Nachfolge durch schnelle Erfolge.

Wu Bin, der Sohn und gemeinsame tatsächliche Kontrolleur von Tianyi Medical, ist der Vertreter dieses Weges. Wu Bin ist derzeit Direktor und stellvertretender Generalmanager von Tianyi Medical, hat in Kanada studiert und arbeitet seit 12 Jahren in China. Im Jahr 2025 leitete er zwei wichtige grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen von Tianyi Medical: Er erwarb das CRRT-Geschäft (kontinuierliche Nierenersatztherapie) des japanischen Dialyseunternehmens Nikkiso für 400 Millionen Yuan und erwarb für 11,99 Millionen Euro das Vermögen des CRRT-Filtergeschäfts der italienischen Firma Bellco, die zu Medtronic gehört.

Diese beiden Transaktionen halfen Tianyi Medical, ein unabhängiges, geschlossenes CRRT-Produktökosystem aufzubauen. Wu Bin gab an, dass er und sein Vater eine klare Arbeitsteilung haben: Sein Vater ist für die inländische Produktions- und Betriebsführung zuständig, während er für ausländische Fusionen und Übernahmen sowie das Management verantwortlich ist. In den nächsten fünf Jahren wird er sich darauf konzentrieren, ausländische Ziele in das börsennotierte Unternehmen zu integrieren und die Inbetriebnahme ausländischer Fabriken zu erreichen.

Wu Qun von Yuwell Medical hat nach seiner Nachfolge mehrere wichtige Fusionen und Übernahmen abgeschlossen und mehrere schnell wachsende innovative Produkte gesichert. Seit er 2020 zum Vorsitzenden ernannt wurde, hat er durch eine Reihe von Fusionen und Übernahmen das Geschäftsfeld rasch erweitert: Er erwarb nacheinander Kailite (CGM) und Jiangsu Lerun (Kontaktlinsen) und erwarb Anteile an dem nordamerikanischen Sauerstoffkonzentrator-Hersteller Inogen. Darüber hinaus trieb er auf der Geschäftsseite das E-Commerce-Geschäft des Unternehmens dazu an, von 7 Millionen Yuan Umsatz im Jahr 2012 auf 600 Millionen Yuan im Jahr 2016 zu steigen, was zu einem treibenden Wachstumsmotor in dieser Phase wurde. Ob durch Vertiefung der Technik oder Kapitalverwaltung – die Nachfolger der zweiten Generation nutzen ihre jeweiligen professionellen Vorteile, um die Unternehmen in den drastischen Veränderungen der Branche zu neuen Wachstumsankern zu führen.

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Nachfolger der zweiten Generation sind eng mit der strategischen Transformation der Unternehmen verbunden

Die erste Generation von Unternehmern hat sich meist auf Generika, Rohpharmazeutika oder vertriebsgetriebene Modelle gestützt und die Branchenvorteile vor der zentralisierten Beschaffung voll ausgeschöpft. Als die „zweite Generation von Unternehmern“ die Nachfolge antrat, sahen sie sich jedoch einem Wettbewerb auf dem Bestandmarkt gegenüber, bei dem die zentrale Beschaffung zur Normalität geworden ist und die Gewinnräume geschrumpft sind. In diesem Kontext ist die Generationenübergabe eng mit der strategischen Transformation der Unternehmen verbunden, sodass die Suche nach neuen Wachstumskurven wie innovative Pharmazeutika und Internationalisierung zur unvermeidlichen Wahl wird.