Chicecream 6,9 Yuan, Heytea 19 Yuan – wie viel Preisaufschlag verbleibt noch bei dem 28 Yuan teuren Mr. Savage?

Am 12. September 2026 veröffentlichte Luo Yonghao auf Weibo einen Beitrag zu seinem Konsumerlebnis, in dem er behauptete, das Eis von Herrn Wild sei „ziemlich durchschnittlich, und angesichts des Preises könne man sogar sagen, es sei schlecht geschmeckt“, und fügte hinzu: „Es schmeckt viel schlechter als Zhong Xue Gao, ich vermisse Zhong Xue Gao.“ Nach vier Tagen des Schweigens meldete sich die Marke am 16. September erstmals zu Wort und erklärte: „Wir werden alle Meinungen und Vorschläge der breiten Kunden aufmerksam anhören.“

Bildquelle: Weibo

Herr Wild ist eine Marke, die innerhalb von zwei Jahren von weniger als 100 Filialen auf 1712 Filialen expandierte, eine einzelne Eiskugel kostet 28 Yuan, und an jeder Filiale hängt ein Schild mit der Aufschrift „Täglich frisch zubereitet, keine über Nacht gelagerten Produkte“.

Dreizehn Jahre langsames Wachstum

Zwei Jahre rasanter Expansion

Lange Zeit wirkte Herr Wild nicht wie eine Marke, die in rasantem Tempo wachsen würde. Der Gründer Cui Jianwei absolvierte die Guanghua School of Management der Peking-Universität und arbeitete vier Jahre lang bei einer italienischen Investmentinstitution in jungen Jahren. Nachdem er den italienischen Eismeister Angelo Bergellano kennengelernt hatte, wechselte er zur Herstellung von Gelato. 2011 eröffnete er die erste Softeisdiele im Wudaokou-Viertel von Peking. 2015 trat die Marke in Einkaufszentren ein und etablierte offiziell das Gelato-Modell „täglich frisch zubereitet, zeitgestaffelter Verkauf“.

In den mehr als zehn Jahren danach behielt die Marke stets eine „zurückhaltende“ Haltung bei: Keine Finanzierung, keine Dividendenausschüttung, kein Lieferservice, und bis Ende 2023 gab es weniger als hundert Filialen. Cui Jianwei sagte in einem Medieninterview, wenn er in der Anfangsphase Investitionen aufgenommen hätte, „wäre das jetzt eine Katastrophe“, weil er nicht in seinem eigenen Tempo entwickeln könnte.

Der Wendepunkt lag Ende 2023: Die Marke öffnete das Franchise-Modell, als es nur etwa hundert Filialen gab. Im April 2024 wurde der ursprüngliche Name „Wilder Hirte“ offiziell in „Herr Wild“ geändert. Laut Daten von Zhaomen Canyan eröffnete Herr Wild 2024 244 neue Filialen und 2025 weitere 916 Filialen. Bis Juni 2026 überschritt die Anzahl der Filialen 1400 und deckte 30 Provinzen ab. Der Gründer Cui Jianwei sagte in einem Exklusivinterview mit der Tageszeitung Daily People im August 2026, dass die Gesamtzahl der Filialen der Marke bereits über 1600 liege und damit den zweiten Platz unter den chinesischen Ketten-Eismarken einnimmt, nur hinter DQ (in derselben Periode ergab die Statistik von Zhaomen Canyan 1536 Filialen, es gibt eine Abweichung von etwa hundert Filialen zwischen den Angaben des Gründers und den Drittangaben). Laut Daten von Zhaomen Canyan erreichte die Anzahl der betriebsbereiten Filialen von Herrn Wild bis zum 11. September 2026 1712, die 31 Provinzen und 237 Städte abdecken.

Die Expansion von Herrn Wild ist ein von Franchise getriebener Größenvorstoß. Laut Medienberichten beträgt der Anteil der Franchise-Filialen dieser Marke bereits über 80 %. Die Investition für eine einzelne Filiale beginnt bei mindestens 500.000 Yuan, die tatsächliche Investition liegt zwischen 600.000 und 700.000 Yuan. Laut öffentlichen Berichten gibt es bis Juni 2026 weniger als 10 direkt von der Marke geführte Filialen. Aus finanzieller Sicht stammen die Einnahmen der Marke hauptsächlich aus Franchise-Gebühren und der Lieferkette für Rohstoffe, während die Franchisenehmer Mietkosten, Personalkosten und Betriebsrisiken tragen. Das Netz von 1712 Filialen wird von dem Kapital der Franchisenehmer gestützt.

Die von der Marke veröffentlichten Betriebsdaten sind recht beeindruckend. Nach Angaben des Gründers erzielt jede Filiale von Herrn Wild einen durchschnittlichen monatlichen Umsatz von 200.000 bis 300.000 Yuan, die Bruttomarge übersteigt 60 % und die Schließungsrate von Filialen nähert sich Null. Diese Angabe wurde noch nicht durch unabhängige Daten bestätigt: Auf der Beschwerdeplattform Heima sind im vergangenen Jahr mehr als 700 Beschwerden über „betrügerische Franchise-Vereinbarungen“ und „keine Möglichkeit zur Rückerstattung“ gegen Herrn Wild eingegangen, zudem wurden Fälle von Rechtsverteidigung durch Franchisenehmer in Medien berichtet.

Die Zahlen, die aus der Perspektive der Franchisenehmer beobachtet wurden, sind dagegen weit verstreut: Laut einem Bericht von Sina Finance gab ein Franchisenehmer in einer dritten Reihe Stadt im Norden Chinas an, dass seine Hintergrunddaten zeigen, dass selbst in der Hochsaison des Sommers mit dem höchsten Besucherverkehr der Umsatz der Filiale an Werktagen etwa 4000 Yuan beträgt und am Wochenende kaum 10.000 Yuan übersteigt. Diese Zahl ist die Angabe eines einzelnen Franchisenehmers und repräsentiert nicht alle Filialen, aber sie weist einen deutlichen Unterschied zu den von der Marke behaupteten durchschnittlichen monatlichen Werten auf. Die Markenerzählung betont „Zurückhaltung“, während die Franchisenehmer mit dem tatsächlichen Druck des täglichen Umsatzes konfrontiert sind. Der Unterschied zwischen diesen beiden Buchhaltungen ist ein Aspekt des Expansionsmodells von Herrn Wild, der unbedingt beachtet werden muss.

Unter dem Umfang von tausend Filialen

Wie wird „frisch zubereitet“ definiert

In der Markenerzählung von Herrn Wild ist „frisch zubereitet“ der Kernwert. Das Schild an der Filiale trägt die Aufschrift „Täglich frisch zubereitet, keine über Nacht gelagerten Produkte“, und auf einer großen Bildschirmanzeige laufen die Herstellungszeiten jedes Geschmacks durch. Der Gründer betont wiederholt, dass „zeitgestaffelter Verkauf und nur wenige einzelne Produkte anbieten“ die begleitenden Maßnahmen des Filialmodells für frisch zubereitetes Eis sind.

Bildquelle: „Die Chefin der Schnellkonsumgüterbranche“

Aber zwischen den tatsächlich verwendeten Rohstoffen in den Filialen und der von der Marke nach außen getragenen Positionierung als „frisch zubereitet“ gibt es einen deutlichen Unterschied. Zuvor haben Verbraucher auf sozialen Plattformen die Tüten mit gefrorener Milchgrundmasse gezeigt, die in den Filialen von Herrn Wild verwendet werden, auf deren Verpackung steht „Gefroren lagern, Haltbarkeit 6 Monate“.

Die Antwort von Cui Jianwei darauf lautet: Das Frischzubereitungsmodell von Herrn Wild ist eine Kombination aus „Vorverarbeitung in der zentralen Fabrik + Herstellung in der Filiale“. Die zentrale Fabrik macht aus pasteurisierter frischer Milch gefrorene Milchgrundmasse, die in einer Kühlkette zu den Filialen geliefert wird. Die Mitarbeiter lösen sie vor Ort auf, fügen Zutaten wie Obst und Nüsse hinzu und stellen das Eis mit der Eismaschine fertig. Er räumte gleichzeitig ein: „Die gefrorene Milchgrundmasse ist sechs Monate haltbar, aber der tatsächliche Umlauf ist sehr schnell, der größte Teil wird innerhalb eines Monats verbraucht“. Im August 2026 gab er in dem Exklusivinterview mit Daily People eine aktualisierte Erklärung ab: Mit zunehmender Dichte der Filialen und verbesserter Technologie wurde die Haltbarkeit der Milchgrundmasse „im letzten Jahr auf 15 Tage in Kernstädten und 45 Tage in den meisten Städten optimiert“. Diese Angabe muss noch unabhängig bestätigt werden. Zwischen der sechsmonatigen Haltbarkeit und der Bedeutung von „täglich frisch zubereitet“ muss die Marke weitere Erklärungen abgeben.

Das heißt, die Milchgrundmasse wird in der Fabrik hergestellt und eingefroren, mit einer Haltbarkeit von sechs Monaten. Nach der Lieferung an die Filiale lösen die Mitarbeiter sie auf, fügen Zutaten hinzu und lassen sie in der Maschine zu Eis erstarren. Der Ausgangspunkt des sogenannten „frisch zubereiteten“ Produkts ist keine frische Milch, sondern ein industrielles Halbfabrikat.

Je größer der Umfang, desto ausgeprägter ist der Bedarf an Standardisierung. Die standardisierte Versorgung von 1712 Filialen hängt an sich schon von der großangelegten Vorverarbeitung in der zentralen Fabrik ab, und das Wesen der Großproduktion ist die Industrialisierung. In einer einzelnen Filiale ist „täglich frisch zubereitet“ handwerkliche Kunst, bei 1712 Filialen ist „täglich frisch zubereitet“ ein industrieller Prozess. Die Rohstoffe müssen über weite Strecken transportiert, lange gelagert und standardisiert verarbeitet werden können, sonst kann die gleichbleibende Qualität der Produkte in jeder Filiale nicht sichergestellt werden. Die Spannung zwischen „frisch zubereitet“ und „Großproduktion“ konzentriert sich letztendlich auf das Recht, den Begriff „frisch zubereitet“ zu definieren. Cui Jianweis Lösung besteht darin, gemeinsam mit Branchenverbänden den Standard für „frisch zubereitetes Eis“ zu erarbeiten und „frisch zubereitet“ als „den Erstarrungsprozess von flüssiger Milchgrundmasse zu festem Eis in der Filiale“ zu definieren. Nach dieser Definition wird in der Filiale tatsächlich „hergestellt“. Aber was die Verbraucher für 28 Yuan unter „frisch zubereitet“ verstehen, beginnt mit frischer Milch und Obst, nicht mit einer aufgetauten Tüte Milchgrundmasse. Der Unterschied zwischen diesen beiden Verständnissen ist das Problem, das derzeit geklärt werden muss.

Wenn die Tüten mit gefrorener Milchgrundmasse den Widerspruch auf Rohstoffebene offenlegen, dann treibt die Aktion „Kaufe eins, bekomme eins gratis“ ab 21 Uhr abends diesen Widerspruch auf die Preisebene. An den Filialen von Herrn Wild steht die Ankündigung „Keine über Nacht gelagerten Produkte, Nullbestand, ab 21 Uhr täglich Eis kaufe eins bekomme eins gratis“. Nach Besuchen der Journalistin von „Die Chefin der Schnellkonsumgüterbranche“ bilden sich in vielen Filialen von Herrn Wild ab 21 Uhr lange Warteschlangen. Eine Aktion zur Bestandsreduzierung erzeugt einen Andrang, der selbst zu regulären Preisen kaum zu sehen ist.

Der ursprüngliche Zweck der Aktion „Kaufe eins, bekomme eins gratis“ ist es, den Bestand abzubauen und zu beweisen, dass „wir kein Eis von gestern verkaufen“. Aber je größer die Warteschlange ist, desto deutlicher zeigt es, dass der Besucherverkehr zu regulären Preisen nicht ausreicht, um die tägliche Produktionskapazität zu verbrauchen. Die langen Warteschlangen nach 21 Uhr und die spärlichen Besucher vor der Kasse zu regulären Preisen am Tag bilden zwei Seiten derselben Filiale. Die Bilder der Warteschlangen werden von den Franchisenehmern gesehen und dienen als Material für die „Markenattraktivität“ bei der Anwerbung neuer Franchisenehmer. Aber die Rechnung, die die Franchisenehmer wirklich berechnen müssen, ist der tatsächliche Umsatz zu regulären Preisen am Tag.

Es ist erwähnenswert, dass einige Verbraucher der „Chefin der Schnellkonsumgüterbranche“ sagten, sie warten absichtlich bis nach 21 Uhr, um das Eis zu kaufen. Cui Jianweis öffentliche Antwort auf die Kritik am „zu hohen Preis“ besteht darin, die Kosten pro Gramm zu berechnen: Vor Herrn Wild verkaufte die Branche eine Eiskugel von 80 Gramm für 30 bis 40 Yuan, während Herr Wild eine Portion von 130 Gramm für 28 Yuan verkauft. „Auf das Gewicht pro Gramm umgerechnet, hat Herr Wild den Preis für Gelato stark gesenkt“. Aber die tatsächliche Praxis in den Filialen bildet ein weiteres Preissystem: Abends gibt es die Aktion „Kaufe eins, bekomme eins gratis“, auf der Plattform Dianping gibt es dauerhaft Gruppenrabattangebote für zwei Geschmacksrichtungen zu 36 Yuan oder beliebige zwei Portionen zu 25,9 Yuan. Dieses zweigleisige Preissystem mit regulären Preisen am Tag und Rabatten am Abend ist an sich eine normale Geschäftsstrategie. Aber diese Struktur steht im Widerspruch zu der Tatsache der gefrorenen Milchgrundmasse: Wenn die Rohstoffe als langfristig gefrierbare Halbfabrikate aus der Fabrik kommen, muss das Versprechen „täglich frisch zubereitet“ neu definiert werden.

Die Probleme der Qualitätskontrolle im Franchise-Modell dürfen ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Mehr als 80 % der Filialen sind Franchise-Filialen, die Haupteinnahmen der Zentrale stammen aus Franchise-Gebühren und der Rohstofflieferkette, während die Franchisenehmer Mietkosten, Personalkosten und Betriebsrisiken tragen. In dieser Struktur ist die gleichbleibende Qualität der Produkte der am meisten gefährdete Aspekt. Das „schlecht schmeckende“ Eis, das Luo Yonghao in einer Filiale am Flughafen gegessen hat, könnte nur ein Beispiel für Abweichungen bei der Umsetzung der Standardisierung sein, oder es könnte nur eine Geschmackspräferenz einzelner Verbraucher sein. Aber wenn die Anzahl der Filialen von 100 auf 1712 ansteigt, werden kleine Abweichungen in jedem Glied exponentiell vergrößert. Das sind die internen Probleme, die Herr Wild zuerst beantworten muss. Aber während diese internen Sorgen noch diskutiert werden, hat sich das externe Umfeld bereits verändert.

Zhong Xue Gao senkt die Preise und erholt sich

Neue Tee-Marken betreten den Markt und konkurrieren um Anteile

Gleichzeitig mit den internen Problemen beschleunigt sich auch der Wandel der externen Wettbewerbslandschaft.

Der etablierte Konkurrent im selben Bereich, Zhong Xue Gao, hat bereits die Richtung geändert. Am 16. September kündigte Zhong Xue Gao seine Wiederaufnahme des Betrieb