Der Wettbewerb im nicht standardisierten Handelsgeschäft verlagert sich zunehmend auf die mittleren und hinteren Betriebs- und Verwaltungsebenen.

In den vergangenen Jahren hat das nicht standardisierte Gewerbe durch ausdrucksstarke Raumkonzepte und unkonventionelle Branchenkombinationen schnell Marktanerkennung erlangt. Wenn die ersten Projekte jedoch in die Phase des stabilen Betriebs eintreten und die auffälligen, sichtbaren Kennzeichnungen wie Szenarien, Umfeld und Eröffnungsgeschäfte allmählich zum Alltag werden, haben sich die Fragen, die nicht standardisierte Projekte beantworten müssen, bereits verändert.

Betrachtet man die Höhepunkte und Trends im Bereich des nicht standardisierten Gewerbes im ersten Halbjahr dieses Jahres, so zeigt sich, dass sich die Veränderungen bei bestehenden nicht standardisierten Gewerbeprojekten in zwei Richtungen vollziehen: Nach innen gehen die Institutionalisierung und die Alltäglichkeit der Kulturproduktion Hand in Hand und werden zu einer unverzichtbaren Voraussetzung für die Ausprägung des Projektprofils. Nach außen hin verlassen bewährte Praktiken einzelne Projekte, um durch aktive Zerlegung und Übertragung der eigenen Konzepte in neuen Räumen und im Kontext lokaler Themen neu kombiniert zu werden.

Eintritt in die tiefe Betriebsphase: Inhaltliche Flächenproduktivität als neuer Indikator für die Raumleistung

Wir beobachten seit langem die führenden nicht standardisierten Gewerbeprojekte auf dem Markt. Die statistischen Stichproben lassen sich nach dem Markteintritt in drei Phasen unterteilen: Entstehungsphase (2019–2022, 20 Projekte), Wachstumsphase (2023–2024, 45 Projekte) und Differenzierungsphase (2025 bis heute, 31 Projekte).

Anzahl der über die Jahre auf den Markt gekommenen nicht standardisierten Gewerbeprojekte mit besonderer Beachtung

Die Projekte in der Entstehungsphase bestanden hauptsächlich aus der Umgestaltung alter Einkaufszentren und Stadterneuerungsprojekten, deren Raumform sich an Straßenhandelsgebieten und Kultur- und Kreativparks annäherte. In der Wachstumsphase entwickelte sich das nicht standardisierte Gewerbe von einem Konzept zu einer breiten Praxis, wobei die Projektpositionierung im Allgemeinen auf jugendlichen Trend und soziale Verbreitung ausgerichtet war.

Da die frühen Projekte nacheinander in die Stabilitätsphase eintreten, richtet sich die Aufmerksamkeit des Marktes auch auf folgende Fragen: Kann das Projekt seine Einzigartigkeit nachhaltig weiterentwickeln? Lässt sich die Begeisterung bei der Eröffnung in stabile Wiederholungsbesuche umwandeln? Können die Methoden, die sich für ein einzelnes Projekt bewährt haben, in neuen Räumen weiter wirken?

In der betriebsorientierten Phase könnte die „inhaltliche Flächenproduktivität“ zu einem neuen Indikator werden, der die Leistung nicht standardisierter Gewerbeprojekte beschreibt.

Die hier genannte „Flächenproduktivität“ bezeichnet den Gesamtwert, der pro Flächeneinheit in einem bestimmten Zeitraum durch Online- und Offline-Inhalte erzeugt wird. Dazu gehören sowohl die direkten Einnahmen aus Veranstaltungen, Waren und Dienstleistungen als auch die indirekt gesteigerte Wiederholungsbesuchsrate, Verweildauer und Markenbekanntheit.

Wie lässt sich die inhaltliche Flächenproduktivität erzielen?

Aus den derzeit erfassten 187 Veranstaltungsfällen in 25 Projekten bilden Märkte, Aufführungen und Feste die häufigste Inhaltskombination; Ausstellungen, Workshops und öffentliche Kunst dienen eher der Ausprägung des Ortscharakters, während Marken-Pop-Ups die kurzfristige Umsatzgenerierung übernehmen.

Thematisch gesehen sind lokale Spezialitäten und öffentliche Kunstveranstaltungen am zahlreichsten, gefolgt von Inhalten zu Outdoor-Sport und zweidimensionalen Themen.

Nach vertiefter Untersuchung und Verfolgung der Fälle stellen wir fest: Die Fähigkeit zur Inhaltsproduktion im nicht standardisierten Gewerbe zeigt zwei klare Entwicklungstrends: Einerseits wird die Funktion der Kulturproduktion alltäglich und professioneller, andererseits beginnen die Projektbetreiber, durch Eigenbetrieb und gemeinsamen Betrieb aktiver in die Organisation von Marken, Waren und Dienstleistungen einzugreifen.

Kulturproduktion wird zur unverzichtbaren Voraussetzung im Betrieb

Obwohl unsere Statistik in dem Artikel „Das nicht standardisierte Gewerbe im ersten Halbjahr 2026 beginnt, sich ernsthaft mit kleinen Dingen zu befassen“ zeigt, dass der Anteil der kulturellen Branchen im nicht standardisierten Gewerbe schrumpft, bedeutet dies nicht, dass die Funktion der Kulturproduktion unwirksam wird.

Die tiefgreifendere Veränderung besteht darin, dass sich die Kulturproduktion von der Abhängigkeit von einzelnen kulturellen Branchen oder konzentrierten Veranstaltungen zu alltäglichen Betriebselementen wandelt, die gemeinsam aus institutionellen Kooperationen, Raumorganisation, regelmäßigen Veranstaltungen und festen IPs bestehen.

Saisonale Veranstaltungen in Tangu, Peking | Quelle: Xiaohongshu @Tangu

Zuerst die langfristige Institutionalisierung: Einführung professioneller Kultureinrichtungen zur Gewährleistung einer stabilen Versorgung mit kulturellen Inhalten.

Beispielsweise zog das Yuz-Museum nach dem Verlassen der West-Bund-Region im Jahr 2023 in den Ort Panlong Tiandi ein. Neben dem neu gebauten Hauptgebäude wandelte das Projekt alte Häuser in der Altstadt zu Projektflächen um und verteilte öffentliche Kunstprojekte sowie Shops für Kunstderivate im gesamten Projektbereich, sodass es sich von einer einzelnen Branche zu einem „fließenden Museum“ entwickelte, das in den Alltag der Gemeinde eingebettet ist.

In ähnlicher Weise übertrug das A4-Kunstmuseum von Luhu CPI seine Methoden des Museumsbetriebs auf den Grünen Kern in Chongqing und den Yanqing-Li-Viertel in Wuhan, wo Kunsträume mit Bibliotheken, Parks, Gemeindeeinrichtungen und Gewerbebereichen kombiniert werden.

Für Luhu ist die Kulturproduktion keine bloße Ergänzung außerhalb des Gewerbes, sondern eine Infrastruktur, die das Bild des Gemeindelebens kontinuierlich in die Attraktivität des Projekts umwandelt.

Der öffentliche Kunstraum „gregarious“ im REGULAR Yuan Ye stellt eine weitere leichtere Art der Raumorganisation dar.

gregarious verbindet den öffentlichen Kunstraum in der Mitte des Projekts mit drei abgesenkten Gärten und integriert Funktionen wie Bücher, Kuratierung und Pop-Ups. Die kulturellen Inhalte selbst müssen keine starke Anziehungskraft als Zielort haben, sondern sind in Bewegungsabläufe wie Durchqueren und Ausruhen eingebettet und prägen den Charakter des Ortes unmerklich.

Zweitens erzielen führende Projekte durch freie Teams oder externe Einrichtungen einen stabilen und häufigen Rhythmus der Erzeugung kultureller Veranstaltungen. Veranstaltungen nach Kategorien wie Brotfest und Kaffee-Fest sowie geschmacksorientierte Veranstaltungen wie Musikfestivals und Theaterfestivals haben bereits stabile betriebliche Erwartungen.

Projekte wie Tianmuli, Luhu CPI und Jishe Green Station können bereits mit wöchentlichen Veranstaltungen die tägliche Aktivität aufrechterhalten. Tiefgehende, gemeindeorientierte Veranstaltungen und verkehrsorientierte Gewerbeveranstaltungen überlagern sich, sodass das Projekt ein wiederverwendbares System für Themenauswahl, Planung, Rekrutierung und Durchführung aufbaut.

Verschiedene Veranstaltungsformen wie „Markt, Ausstellung, Fest“ wandeln sich von temporären Marketingveranstaltungen zu Inhaltsprodukten mit stabilen Wertvorstellungen und festen Durchführungsfrequenzen.

In einer längerfristigen Perspektive haben einige Projekte bereits begonnen, eigene, das ganze Jahr über wirkende Inhalts-IPs zu entwickeln.

Beispielsweise baut Shanghai Longhua Hui auf das nationale immaterielle Kulturerbe „Shanghai Longhua-Tempelfest“ auf und bildet von Frühlingsfest bis Winterfest eine Marke für Märkte mit lokalen kulturellen Merkmalen. Das Zjie-Straßen-Zirkusfest in Moganshan geht bereits in die zweite Runde und gewinnt allmählich eine gewisse Exklusivität. Jährliche Veranstaltungen wie das Tangu-Eröffnungsfest, die Panlong-Tiandi-Jiangnan-Spezialitäten-Woche und das Adou-Cangku-Pulu-Fermentationsfest werden nacheinander kontinuierlich durchgeführt, wobei Inhalt und Raum tief miteinander verbunden sind.

Darüber hinaus hat die Fähigkeit zur Inhaltsplanung einzelner Projekte den gewerblichen Rahmen überschritten und sich zu kulturellen Veranstaltungen mit eigenem Publikum und Brancheneinfluss entwickelt.

Beispielsweise erzielte das Fjaka-Musik- und Lebensfest, das im Mai 2026 während der Maifeiertage auf der Luhu-Insel in Wuhan veranstaltet wurde, aufgrund seines einzigartigen ästhetischen Stils positive Marktreaktionen. Selbst im Vergleich zu anderen Musikfestivals ist die inhaltliche Qualität von Fjaka wettbewerbsfähig.

Zudem veranstaltete Datong Dongnanyi im Juli 2026 ein einwöchiges Kunstfestival der hundert Spiele in den Gassen der Altstadt, das die erste Straßenkunstveranstaltung in China zum Thema „hundert Spiele“ ist. Neben der Steigerung des Besucheraufkommens während des Festivals stärkt der Inhalt der Veranstaltung zudem die lokale Identität des historischen Viertels.

Aus der Wirkung dieser Fälle geht hervor, dass der Wert der Kulturproduktion für das nicht standardisierte Gewerbe nicht auf Markenerzählungen oder Fotopunkte beschränkt ist. Gebäude und Markenkombinationen prägen das Gesicht eines Ortes, während gemeinsame Erlebnisse die Verbindung zwischen Menschen und Ort herstellen.

Kulturelle Inhalte sind somit sowohl Quelle der Inhaltsproduktion als auch eine Form nachhaltiger Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen: Man testet ständig, welche Inhalte ein Ort aufnehmen kann, welche Menschen er anzieht und welche Beziehungen sich daraus entwickeln.

Projektbetreiber beginnen, am Wachstum von Marken teilzunehmen

Neben der Planung von Inhaltsveranstaltungen beginnen die Betreiber nicht standardisierter Projekte, durch Eigenbetrieb und gemeinsamen Betrieb aktiv in das Geschäft einzusteigen. Insbesondere wenn keine geeigneten Marken auf dem Markt vorhanden sind oder Branchen, die zur Positionierung des Projekts passen, die üblichen Mieten nicht tragen können, beteiligen sich die Projektbetreiber durch Investitionen und Inkubation, niedrige Mieten, Mietfreiheit oder Umsatzbeteiligung stärker am Wachstum der Marken.

Räumlich gesehen sind langsame Pop-Up-Märkte eine gängige Form, mit der Projektbetreiber in den Eigenbetrieb und gemeinsamen Betrieb einsteigen.

Projekte wie LOFT53, Tianmuli und Luhu CPI haben eigene, dauerhafte Marktflächen eröffnet. Durch kurzfristigere Markenwechsel senken sie die Kosten für Fehlversuche und erhalten gleichzeitig direktes Feedback vom Markt. Durch fortlaufende Tests passen sie ihre Geschäftsstrategien an und kalibrieren ihr Gespür für den Markt dynamisch.

Der SMOO Market in LOFT53 hat eine Gesamtfläche von etwa 1000 Quadratmetern und ist in zwei Bereiche unterteilt: „Markt“ und „Geschäftslokal“. Der Geschäftslokalbereich wird hauptsächlich von eigenen Marken betrieben, während der Marktbereich aus langsam wechselnden Pop-Up-Shops besteht.

Die Wechselperiode für die kleinen Pop-Up-Shops beträgt 3 bis 6 Monate. Externe Marken werden über ein Umsatzbeteiligungsmodell aufgenommen, das durch niedrige Mieten die Eintrittshürden und Geschäftsrisiken senkt und die Interessen des Betreibers und der Händler stärker miteinander verknüpft.

Der KOKO Market von Luhu CPI wurde aus zwei alten Musterhäusern umgebaut und hat eine Gebäudefläche von 810 Quadratmetern. Das Betriebsteam Afaqi ist für die Vermietung und den Betrieb verantwortlich.

Neben externen Marken umfasst der KOKO Market auch die langsame Pop-Up-Käufermarke Combo｜Fair Fair, die von Afaqi selbst betrieben wird, sodass „großer Eigenbetrieb“ und „kleiner Eigenbetrieb“ parallel laufen. Der Projektbetreiber ist nicht nur für die Auswahl der Marken verantwortlich, sondern knüpft durch eigene Marken aktiv Beziehungen zwischen den Händlern.

Im Vergleich zur fortlaufenden Erneuerung der räumlichen Hardware ist die Strategie des Eigenbetriebs und gemeinsamen Betriebs ein kostengünstiges Testsystem: Sie bietet außerhalb der Transaktionseffizienz den notwendigen Pufferraum, um auf die Positionierung des Projekts zu reagieren, und wird schließlich zu einer wiederverwendbaren Fähigkeit, die die eigenen Wertvorstellungen des Projekts direkter zum Ausdruck bringt.

Nicht standardisierte Projekte entwickeln ein standardisiertes Fähigkeitsmodell

Wenn kulturelle Inhalte, Eigenbetrieb und gemeinsamer Betrieb allmählich von einmaligen Versuchen zu stabilen Produktionsmechanismen werden, sammelt das nicht standardisierte Gewerbe eine Kombination von Fähigkeiten an, um kontinuierlich Inhalte zu erzeugen, Marken zu organisieren und auf den jeweiligen Ort zu reagieren.

Können diese Methoden, die in einzelnen Projekten wiederholt bewährt wurden, auch ohne den ursprünglichen Raum und Markt wirksam bleiben?

Wir beobachten, dass mit steigender Nachfrage nach der Umgestaltung bestehender Räume einige Teams für nicht standardisierte Gewerbeprojekte, die bereits praktische Ergebnisse erzielt haben, beginnen, ihre Erfahrungen aus einzelnen Projekten zu extrahieren und sie als käufliches Produkt nach außen zu übertragen.

Im Gegensatz zum traditionellen Betriebsführungsmodell basieren die von Teams für nicht standardisierte Gewerbe übertragenen Fähigkeitsmodelle meist auf dem Kern „Positionierungsplanung + Vermietung und Betrieb + gemeinsame Inhaltserstellung“. Einige innovative Fälle übertragen zudem nur standardisierte, plug-in-artige Betriebsmodule, um schnell zu prüfen, ob die Raum- und Markenkombinationen, die sich in bestehenden Projekten bewährt haben, mit regionalen Märkten mit unterschiedlichen Verbrauchsmerkmalen in Wechselwirkung treten können.

Natürlich setzt die Übertragung von Fähigkeiten in der Regel voraus, dass man über lange Zeit eigene Projekte betreut und die vollständige Methodenkette wiederholt validiert hat. Beispielsweise bieten die Luhu-Serienprodukte Afaqi ausreichend Raum für die Erkundung von Branchen, sodass es nach und nach eine vollständige Fähigkeitskette aufbaut, die die Gestaltung der Umgebung, die Inhaltsproduktion, den Gemeindebetrieb, die Markenaufnahme und sogar die Produktentwicklung abdeckt. Von Luhu CPI in Chengdu bis zur Luhu-Insel in Wuhan, Yanqing-Li und dem Grünen Kern in Chongqing wurde diese Methode in verschiedenen Entwicklungsphasen wiederholt validiert.

Auf der Grundlage dieser Erfahrungen begann Afaqi auch, dieses Fähigkeitsmodell nach außen zu übertragen. Im April 2026 erwarb Afaqi das zehnjährige Betriebsrecht für den südlichen Teil der zweiten Phase von Kuanzixiangzi im Rahmen eines Gesamtmietmodells mit „Garantie plus variablem Anteil“.

Im Vergleich dazu sind die Luhu-Serienprodukte noch im Kontext der Gemeinde verwurzelt, während Kuan