Die Roboter treten von der Bühne ab, JD betritt die Bühne.

Infrastruktur schafft Möglichkeiten. 

Dies war eine wichtige Erkenntnis von Jeff Bezos in der frühen Phase von Amazon. Die spätere Entstehung von AWS ist im Wesentlichen das Ergebnis dieser Erkenntnis: Viele Unternehmen fehlten nicht an Ideen, sondern an der Fähigkeit, grundlegende Infrastrukturen selbst aufzubauen.

Dieses Problem tritt auch in der Branche der verkörperten Intelligenz auf: Die technischen Fähigkeiten entwickeln sich rasant weiter, aber damit ein Roboter wirklich in die physische Welt integriert wird, braucht es weit mehr als nur den Körper und das Modell.

Auf der jüngsten Welt-Roboterkonferenz sind Aktionen wie Laufen, Tanzen und Rückwärtssalto nicht mehr neu, und Handlungen wie das Überreichen von Wasser oder das Greifen im Alltag werden immer geschickter. In den letzten Jahren sind die Fortschritte humanoider Roboter in der Bewegungssteuerung, Interaktion und Aufgabenausführung mit bloßem Auge sichtbar geworden. In einer Zeit, in der große Sprachmodelle versuchen, alles zu verstehen, scheinen Roboter allmählich die menschliche Welt zu begreifen.

Doch abgesehen von Präsentationen müssen Roboter einer Welt begegnen, die weit komplexer ist als eine Bühne: Vermischte Geräusche und Menschenansammlungen in Einkaufszentren, strenge Arbeitsrhythmen in Lagern, unzählige nicht aufzählbare Gegenstände in Haushalten sowie der lange Zyklus eines Produkts von Auslieferung und Einstellung über Wartung bis hin zur Rücknahme.

Die Bühne zeigt die Grenzen der Fähigkeiten, die Industrie prüft den langfristigen echten Betrieb. Dazwischen liegen zahlreiche Lücken – Lieferkette, Daten, Auslieferung, Betrieb und Wartung sowie das Dienstleistungssystem.

Dies ist ein Ansatzpunkt, um das aktuelle Engagement von JD im Roboterbereich zu verstehen.

Im Gegensatz zu technischen Präsentationen einzelner Marken hat JD auf dem Ausstellungsbereich ein vollständiges Bild der zukünftigen Stadt dargestellt: Es gibt ein umfassendes Trainingssystem für Roboter, von Daten bis zu Modellen, von der Beschaffung von Bauteilen bis zum Reparaturservice; es gibt echte Szenen von Industrieparks wie Industrie, Logistik, Einzelhandel und Haushalt; es gibt auch ein zukünftiges Leben, das Cyber-Gefühl und alltägliche Wärme verbindet, wie Exoskelette, die älteren Menschen das Bergsteigen ermöglichen, oder kleine humanoide Roboter, die Kinder vollzeitbegleiten und auf technische Weise erziehen können.

Wann dieses Bild Realität wird – in 10, 30 oder 50 Jahren – ist unbekannt. Die technische Reife ist nur ein Aspekt; es hängt mehr davon ab, wann die industriellen Fähigkeiten ausgereift sind, die den großflächigen Einsatz von Robotern in der realen Welt unterstützen. Das Ziel von JD ist es genau, diese Distanz zu verkürzen.

Wenn Roboter das Labor verlassen und von einem Exemplar auf tausende oder zehntausende Exemplare übergehen, verändern sich die Probleme. Daten, Modelltraining, Bauteilbeschaffung, Vertrieb, Erfüllung der Leistungen und Kundendienst – wenn diese verteilten Fähigkeiten in der Industriekette von jedem Unternehmen einzeln aufgebaut werden, lässt sich kaum ein Größenvorteil erzielen. Wie man sie zu einer wiederverwendbaren industriellen Infrastruktur organisiert, ist der Schlüssel dafür, dass Roboter von „herstellbar“ zu „großflächig betreibbar“ gelangen.

Roboter treten von der Bühne ab, JD betritt offiziell das Spielfeld.

Der Ausgangspunkt der Skalierung und das Problem der industriellen Infrastruktur

„Vor zwei Jahren fragten die Leute, ob diese Branche überhaupt funktionieren wird. Heute interessieren sie sich mehr dafür, wie man diese Branche gut entwickelt“, fasst der Leiter des Geschäfts für intelligente Roboter bei JD die Stimmungsveränderung in der Branche gegenüber 36Kr zusammen.

Der Markt hat bereits einige positive Signale gegeben. Allein auf der Plattform von JD stieg der Umsatz von humanoiden Robotern während des diesjährigen 618-Events um mehr als das Zehnfache im Vergleich zum Vorjahr. Diese Zahl zeigt, dass Verbraucher und Unternehmenskunden schnell Kontakt mit Robotern aufnehmen, aber hohes Wachstum bedeutet nicht direkt industrielle Reife. Für eine neue Kategorie, die sich noch in einer Phase niedriger Durchdringung befindet, bedeutet der schnelle Anstieg der Verkaufszahlen vor allem, dass die Aufmerksamkeit des Marktes gewonnen wurde. Ob Produktwert, Nutzungserlebnis und Dienstleistungssystem langfristig funktionieren, muss noch vom Markt bestätigt werden.

Interessanterweise will der Leiter des Geschäfts für intelligente Roboter bei JD den gegenwärtigen Moment nicht als kommerziellen Wendepunkt bezeichnen. Seiner Meinung nach ist die genauere Aussage: „Die Skalierung hat gerade erst ihren Ausgangspunkt erreicht.“

Aber „Ausgangspunkt“ bedeutet nicht, dass alle Roboter an derselben Startlinie stehen. Die technische Reife, Anwendungsszenarien und Kommerzialisierungsfortschritte verschiedener Kategorien unterscheiden sich stark. Unter Berücksichtigung der Plattformdaten ist er der Ansicht, dass die Kommerzialisierung von Robotern in mehrere Ebenen unterteilt werden kann.

Verbraucherrobotik in Bereichen wie Bildung und häusliche Begleitung sind bereits in Haushalten eingezogen und werden nun hinsichtlich Preis, Interaktionserlebnis und Kundendienst geprüft. Liefer-, Reinigungs- und teilweise Industrieroboter können bereits in vertikalen Aufgaben eingesetzt werden, aber Kosten für Anpassung, Bereitstellung und Betrieb begrenzen noch die Kapitalrendite. Allgemeine Roboter, die offene häusliche Umgebungen und lange Aufgabenreihen bewältigen können, leiden noch unter Modellfähigkeiten, Datenqualität und der Koordination zwischen „Großhirn“, „Kleinhirn“ und dem Robotererkörper.

Unabhängig von den Unterschieden in der technischen Reife stehen sie bei der Markteinführung alle vor einem gemeinsamen Problem: Zwischen Prototypen, Produkten und stabilem Dienst fehlt noch eine ausreichend dicke industrielle Unterstützungsschicht.

Diese Lücke war in der Vergangenheit nicht besonders auffällig. In der Phase der technischen Validierung waren Umfang und Größe von Roboterprojekten relativ begrenzt, und viele Probleme konnten vom Gründerteam und vor Ort eingesetzten Ingenieuren gelöst werden. Mit steigenden Bestellmengen treten die zuvor verdeckten Kosten nun gebündelt auf.

Mit anderen Worten: Sobald die Industrie in die Skalierungsphase eintritt, müssen Probleme durch ein System gelöst werden.

Im Vergleich zu ausgereiften Konsumelektronikprodukten durchdringt die Komplexität von Robotern sowohl die Produktions- als auch die Nutzungsphase. Auf der vorgelagerten Seite sind die Spezifikationen von Bauteilen noch nicht vollständig vereinheitlicht, der Einkaufsumfang ist begrenzt, und während der Massenproduktion müssen noch Probleme mit Kosten und Effizienz der Lieferkette bewältigt werden. Auf der nachgelagerten Seite muss ein Roboter nach der Ankunft beim Kunden oft noch Vermessung, Anpassung und fortlaufende Wartung durchlaufen – der Abschluss eines Verkaufs ist nur der Anfang der Dienstleistungskette.

Das Problem liegt darin, dass Roboter sich noch in einer Phase niedriger Verkaufszahlen befinden, aber bereits ein kapital- und serviceintensives industrielles Netzwerk benötigen. Diese Fähigkeiten haben ähnliche Kostenstrukturen: Man muss zuerst ein Netzwerk aufbauen und dann die Kosten durch eine ausreichend hohe Nutzungsdichte verteilen.

Selbst wenn ein Reparaturzentrum nur wenige Geräte bedient, braucht es Räumlichkeiten, Ingenieure, Prüfgeräte und Ersatzteile. Selbst wenn die Besucherzahl in Ladengeschäften begrenzt ist, müssen Mietkosten, Kosten für Mustergeräte und fachkundige Beratung getragen werden. Die jährliche Auslieferungsmenge führender Unternehmen liegt noch im Bereich von Tausenden oder zehntausenden Geräten, die über das ganze Land und sogar ins Ausland verteilt sind. Einzelne Standorte können kaum eine ausreichende Dienstleistungsdichte erreichen.

Wenn jede Marke Reparaturstandorte, Ersatzteillager, Vertriebskanäle und Dienstleistungsteams selbst aufbaut, lassen sich die hohen Fixkosten kaum durch begrenzte Verkaufszahlen verteilen. Das führt letztendlich zu einer niedrigen Netzwerkauslastung und hohen Dienstleistungskosten pro Gerät. Verteilte Drittanbieter damit zu beauftragen, führt wiederum zu Uneinheitlichkeiten bei technischen Fähigkeiten, Effizienz der Ersatzteilversorgung und Dienstleistungsstandards.

Der Wiederaufbau führt nicht nur zu Kostenproblemen, sondern verkleinert auch die Ressourcen für Forschung und Entwicklung von Roboterunternehmen. Die Kernkompetenz von Roboterunternehmen liegt nach wie vor im Robotererkörper. Kommerzialisierung sollte eigentlich Cashflow für die technische Forschung liefern, aber je näher man dem Markt kommt, desto mehr Ressourcen werden von Vertrieb, Kanälen, Auslieferung und Dienstleistungen in Anspruch genommen. In frühen Phasen kann dies umgekehrt die Organisationsfähigkeit von Technologieunternehmen belasten.

Wenn immer mehr Unternehmen gleichzeitig an dem kritischen Schritt von der Technik zum Markt scheitern, zeigt dies nicht nur individuelle betriebliche Mängel, sondern auch, dass die industrielle Infrastruktur noch nicht ausgereift ist.

Das Problem wandelt sich damit von „Wie können Roboterunternehmen ihre Produkte verkaufen?“ zu einer Frage der Arbeitsteilung in der Industrie: Wer soll die grundlegende Infrastruktur aufbauen, die alle Unternehmen brauchen, aber kaum eine einzelne Marke selbstständig erstellen kann?

Plattformen und Unternehmen – wer baut die Infrastruktur?

Der Wert von Plattformunternehmen liegt nicht darin, alle Arbeiten für Roboterunternehmen zu erledigen, sondern die gemeinsamen Glieder zu verbinden, die zuvor in verschiedenen Marken verteilt waren.

Zuerst geht es darum, die noch ungeordneten Marktnachrichten zu organisieren.

Ende letzten Jahres eröffnete Unitree Technology den weltweit ersten Offline-Erlebnisstore im JD MALL Shuangjing-Geschäft in Peking. Die beiden Seiten nutzen eine Kooperation aus Online-JD-Eigenbetrieb und Offline-Erlebnis: Unitree liefert Produkte, Mustergeräte und fachliche technische Unterstützung, JD stellt Räumlichkeiten, Besucherfluss, Transaktionen, Lagerlogistik und Kundendienst bereit.

Oberflächlich betrachtet ist dies eine Vertriebskooperation. Aber für eine Kategorie mit sich schnell verändernder Definition geht der Wert von Vertriebskanälen über den bloßen Zugang zum Verkauf hinaus. Viele Fragen müssen noch bestätigt werden: Wofür sind Verbraucher bereit zu zahlen, welche Roboter eignen sich für welche Personengruppen, welche Szenarien existieren tatsächlich?

Daher verbindet die Plattform auf der einen Seite Marken und Produkte, auf der anderen Seite echte Nutzer. Ihre Aufgabe ist es, verteilte Nachfragen erkennbar zu machen.

Dem Börsenprospekt von Unitree zufolge gehört JD zu den größten Kunden im Berichtszeitraum. Die Zusammenarbeit der beiden Seiten hat sich vom Verkauf von Verbraucherrobotern auf breitere kommerzielle Szenarien ausgeweitet. Dies zeigt direkt: Große Plattformen sind nicht nur Vertriebskanäle, sondern werden auch zu wichtigen Ansprechpartnern für Nachfragen.

Genau darin liegt der Grund, warum JD zu einem beobachtenswerten Beispiel geworden ist.

Auf der einen Seite hat das gemischte Modell von JD Retail mit Eigenbetrieb und Drittanbietern Lagerhaltung, Logistik, Lieferkette und Dienstleistungsnetz zu einem markenübergreifend gemeinsam genutzten System gemacht. Sein Einstieg in die Roboterbranche bedeutet, dass diese Organisationsfähigkeit auf eine neue Kategorie ausgeweitet wird, die noch nicht skaliert ist.

Derzeit arbeitet JD im Eigenbetriebsmodell mit mehr als 200 Robotermarken zusammen. Die Plattform übernimmt Betrieb von Waren, Kundenservice, Lagerlogistik, Leistungserfüllung und Teile des Kundendienstes. Die Suchanfragen, Beratungen, Abschlüsse und Bewertungen von rund 700 Millionen Verbrauchern und 8 Millionen Unternehmenskunden lassen sich wiederum in Produktanfragen umwandeln.

Der Leiter des Geschäfts für intelligente Roboter bei JD fasst diesen Weg als „zurück zu den Nutzern gehen“ zusammen. Dies beantwortet eigentlich eine vorangehende Frage: Welche Art von Roboter brauchen Nutzer wirklich?

Ein interessantes Detail ist, dass JD die Roboter auf seiner Plattform nach Nutzungsbedarf in 16 detaillierte Kategorien unterteilt. Manchmal hat eine Marke selbst keine klare Vorstellung davon, welche Zielgruppe sie ansprechen will – JD hilft ihr, die Positionierung zu klären. JD wird zu einem Wegbereiter in diesem aufstrebenden Verbrauchermarkt.

Nachdem die Nachfrage organisiert ist, geht der nächste Schritt dahin, das Angebot zu skalieren. Deshalb weitet JD sein Engagement auch auf industrielle Glieder wie Lieferkette, Dienstleistungen und Daten aus.

Blickt man in die vorgelagerte Richtung, versucht JD, verteilte gemeinsame Nachfragen in der Branche zu bündeln. Batterien sind ein typisches Beispiel dafür. Verschiedene Hersteller definieren unterschiedliche Standards für Sicherheit, Kapazität, Abmessungen und Kommunikationsprotokolle. Die Einkaufsmenge einzelner Marken ist begrenzt, was nicht nur ihre Verhandlungsmacht schwächt, sondern auch die Einrichtung stabiler Lagerbestände erschwert. Als eine der angekündigten strategischen Maßnahmen arbeitet JD mit mehr als 20 Industriepartnern zusammen, um die Standardisierung von Roboterbatterien voranzutreiben, und bündelt die Nachfrage durch zentralen Einkauf, Vorratslagerung und schrittweise Abholung.

Für eine Branche, die noch keine Auslieferungsmenge in Millionenhöhe erreicht hat, ist Standardisierung nicht nur das Ergebnis nach erfolgter Reife, sondern auch die Voraussetzung für die Skalierung.

Nachdem das Angebot skaliert ist, stehen Roboter vor einem weiteren wichtigen Problem: Wie können sie langfristig und stabil in der realen Welt betrieben werden?

JD hat derzeit 8 Roboter-Reparaturzentren in China gebaut, die Reparaturdienste wurden auf Europa, den Nahen Osten und Nordamerika ausgeweitet. Geplant ist der Bau von 80 RoboBase-Roboterbasen in den nächsten fünf Jahren, die Bauteilproduktion, Erprobung von Seriengeräten, Weiterentwicklung, Wartung und Rücknahme in ein Dienstleistungssystem für den gesamten Lebenszyklus einbeziehen. Die entsprechenden Fähigkeiten werden mehr als 100 Länder und Regionen weltweit abdecken.

Die Logik ähnelt der von JDs Aufbau von Logistikinfrastruktur: Zuerst wird durch hohe Investitionen ein Netzwerk aufgebaut, das dann von mehreren Marken und Produktkategorien gemeinsam genutzt wird