Gesellschafter von 3G Capital Management sprechen über die PE-Akquisition von Konsummarken: Auswahl der besten Ziele, langfristige Haltung und tiefgreifende Betriebsführung
Im Februar führten die beiden Managementpartner von 3G Capital, Alex Behring und Daniel Schwartz, eine tiefe Kommunikation mit Patrick O'Shaughnessy, dem Moderator von Invest Like the Best, durch und teilten ausführlich das Investitions- und Akquisitionsmodell von 3G Capital sowie die internen Organisations- und Personalmanagementphilosophien.
Am bekanntesten ist das einzigartige Akquisitions- und Investitionsmodell von 3G Capital. Im Gegensatz zu traditionellen Private-Equity-Fonds sucht 3G Capital für jeden Fonds ein Investmentobjekt und investiert eine große Menge an Eigenkapital und die besten Talente. Es beteiligt sich als Betriebswirt tiefgehend am Unternehmensbetrieb.
Alex Behring war einst der CEO der größten Eisenbahnunternehmen Lateinamerikas, und Daniel Schwartz war auch der CEO von Burger King. Darüber hinaus sind sie bereit, junge Menschen als Manager für akquirierte Marken einzusetzen. Daniel Schwartz war nur 32 Jahre alt, als er CEO von Burger King wurde, und sein CFO war nur 26 Jahre alt. 3G ist der Meinung, dass Talente wichtiger sind als Seniorität. "Alters- und Dienstjahresschlüsselung" ist der größte Irrtum bei der Motivation.
Die beiden Partner von 3G Capital glauben, dass der Kern des Managements die enge Einheit von Managementrechten und Eigentum (Ownership) ist. Wenn man als Investor eine Marke akquiriert, sollte der Manager auch der Eigentümer des Unternehmens sein. Eines der erfolgreichsten Fälle von 3G Capital ist die Investition in die Muttergesellschaft von Burger King, RBI. Der Renditefaktor dieser Investition beträgt derzeit ungefähr "30-fach und steigt noch".
In den letzten Jahren haben chinesische PE-Institutionen auch begonnen, die Mehrheitsanteilserwerbe von ausländischen Marken zu beschleunigen. Im Bereich der Gastronomiebranche zeigt das Beispiel der erfolgreichen Akquisition und des Betriebs von McDonald's durch CITIC Capital, dass chinesische PE-Institutionen bereits über ausreichende Betriebsfähigkeiten verfügen, um ausländische Marken auf dem chinesischen Markt noch besser zu machen.
In der Vergangenheit haben chinesische PE-Kapitalgeber bei den Mehrheitsanteilserwerben von Marken wie Starbucks China und Burger King China begonnen, tief in den Betrieb einzugreifen. Das Modell von 3G Capital hat auch das Interesse von mehr institutionellen Investoren geweckt.
Wenn man die bisherigen erfolgreichen Fälle betrachtet, hängt die Besonderheit des chinesischen Marktes oft von der digitalen Betriebsweise und der Kostenkontrolle ab. In diesen beiden Punkten werden chinesische Institutionen auch mehr Energie investieren. In dem Interview sprachen die beiden Partner von 3G Capital auch darüber, dass 3G nach Unternehmen sucht, die von der Technologie "ermächtigt" werden, statt von ihr untergraben zu werden. Sie investieren nicht in technologieorientierte Unternehmen (die andere Unternehmen untergraben können und auch leicht von anderen Unternehmen untergraben werden können), sondern eher in Unternehmen, die "mit nur wenigen Wörtern beschrieben werden können": Burger, Vorhänge, Kaffee, Bier... Und die letzten beiden Investitionen sind von Familienunternehmen, die seit Jahrzehnten betrieben werden, und die Familien wollen, dass 3G Capital das endgültige Zuhause für diese ausgezeichneten Familienunternehmen ist. Und die High-Net-Worth-Personen dieser Familien sind oft auch die LP von 3G.
In diesem Gespräch diskutierten Alex und Daniel eingehend über die Herkunft ihrer Idee, nur ein Unternehmen pro Fonds zu investieren, die Entwicklung der Definition eines großen Unternehmens in den letzten zwanzig Jahren, das einzigartige Kapitalstruktur- und Personalentwicklungssystem sowie die Lehren, die sie aus Transaktionen wie Kraft Heinz gezogen haben. Sie betonten die Wichtigkeit von Resistenz gegen Untergräbung, Eigentümermentalität und Langfristigkeit bei Investitionsentscheidungen.
Im Folgenden ist die bearbeitete Version des Interviewtextes von "Mingliang Company" (gekürzt):
F: Patrick O'Shaughnessy
A: Alex Behring Managementpartner von 3G Capital
D: Daniel Schwartz Managementpartner von 3G Capital
Daniel Schwartz und Alex Behring (rechts) (Quelle: Colossus)
01
Das einzigartige Modell von 3G Capital: Nur ein Unternehmen pro Fonds investieren
F: Ich möchte zunächst mit dem Konzept beginnen, nur ein Unternehmen pro Fonds zu investieren. Ehrlich gesagt finde ich diese Idee besonders cool: Ein großer Pool an Kapital wird nur für eine Sache investiert - Sie müssen unzählige Unternehmen untersuchen und viel Arbeit leisten, um das eine Unternehmen auszuwählen. Woher kommt dieses Konzept? Es wird sicherlich die Investitionsstrategie, die Unternehmenskultur, das Team und die Personalstruktur tiefgreifend beeinflussen. Eine Investition pro Fonds klingt ganz anders, und ich weiß auch, dass es mit unseren früheren Gesprächen zusammenhängt. Woher kommt es eigentlich?
A: Dies stammt aus unserem brasilianischen Hintergrund. Unsere Mitbegründer machten einst eine Investition in der Bierbranche, die sehr erfolgreich war. Später begannen sie in der Vorgängerin dieser brasilianischen Institution mit Private-Equity und versuchten auch die traditionellere Methode, was auch okay war. Aber wir haben daraus einige Lehren gezogen: Erstens sind wirklich, wirklich große Unternehmen sehr selten und von Anfang an nicht viele; zweitens sind sie, wenn sie existieren, oft nicht zugänglich - nicht immer, wenn man investieren möchte. Wenn Sie also eine große Menge an Eigenkapital investieren und auch tiefgehend beteiligt sein möchten, sind die erforderlichen Arbeitskräfte und Zeit ebenfalls knappe Ressourcen. Als ich 2004 in New York diese Firma gründete, waren diese Erkenntnisse bereits sehr klar. Unsere Prämisse ist: Wenn wir uns strategisch und langfristig in ein Unternehmen einmischen möchten, tun wir es immer nur mit einem Unternehmen auf einmal.
D: Wir haben das Luxus, nur ein großes Unternehmen auf einmal zu finden. Ich denke, wenn Sie mit Ihrem eigenen Geld investieren und von dieser Perspektive aus investieren, sind Sie eher bereit, geduldig zu warten, bis Sie ein wirklich großes Unternehmen treffen. Wenn man es anders sieht: Es ist schon schwierig, ein großes Unternehmen zu finden, das sich lohnt zu investieren. Wie sollen wir dann 10 finden? Es ist schon schwierig, einen CEO zu finden, der ein großes Unternehmen leiten kann. Wie sollen wir dann 10 finden? Also denke ich, es ist toll, manchmal ein Unternehmen zu kaufen und dann unsere besten Talente tiefgehend am Betrieb zu beteiligen.
F: Weiß man, dass man nur in ein Unternehmen investiert - alle Eier in einen Korb packt und dann den Korb im Auge behält - bringt das psychische Angst oder Druck mit sich? Wie fühlt man sich dabei?
A: Ich denke, es prägt eher unseren Investitionsablauf - wir werden sehr gründlich analysieren, was die möglichen negativen Szenarien sein könnten. Bei uns muss die negative Seite bedeuten, dass das Kapital gesichert ist und man noch eine gewisse kleine Rendite erzielt. Dies wird die Entscheidungen auf Betriebsebene und auch auf Kapitalstrukturebene treiben. Ich denke, es zeigt sich am deutlichsten in der Kapitalstruktur. Wenn wir uns die Unternehmen ansehen, die wir in der langen Vergangenheit nicht gekauft haben und die Transaktionen, die wir nicht gemacht haben, war es oft nicht, weil wir keinen Weg zum besten Szenario finden konnten, sondern weil wir uns mit den potenziellen negativen Szenarien nicht sicher genug fühlten.
D: Ich denke, dies ist der gesunde Druck, den wir uns selbst auferlegen, um sicherzustellen, dass wir nicht auf die Unternehmensqualität verzichten. Wir würden lieber nichts tun als...
A: ... die Kapitalstruktur zu straff zu ziehen.
D: Ja. Wir kaufen große Unternehmen und verwenden die richtige Hebelwirkung - nicht zu viel. Natürlich macht dies die Risikoprüfung schwieriger. In der traditionellen Portfolio-Methode, wenn Sie 10 Unternehmen haben und eines von ihnen einige spezifische Risiken hat, kann das Portfolio diese Risiken aufteilen. Aber wir haben nur eines, also ist es schwieriger, das Risiko zu bewerten. Wir berücksichtigen dies. Andererseits ist unser Team sehr aufgeregt, wenn es eine große Transaktion abschließt, und oft setzen sie ihre Karriere darauf: So wie Alex damals in Brasilien die Eisenbahn akquirierte; und so wie ich Burger King akquirierte. Wenn Sie Ihr Ruf auf eine Sache setzen, stellen Sie die höchsten Standards für sie.
F: Seit etwa 2004 bis heute sind 20 Jahre vergangen. Nachdem Sie viele Unternehmen untersucht und fünf oder sechs Unternehmen persönlich betrieben haben, was hat sich am meisten in der Definition eines großen Unternehmens geändert? Wo hat sich Ihre Meinung am deutlichsten verändert?
A: Im Laufe der Jahre müssen wir unseren Investitionsablauf, um zu beurteilen, ob ein Unternehmen groß ist, ständig an die technologischen Veränderungen anpassen. Im Vergleich zu vor 20 Jahren ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen untergraben wird, heute deutlich höher. Daher muss die Diskussion um das Untergräbungsrisiko im Investitionsablauf detaillierter und tiefergreifender sein.
D: Ich stimme zu. Untergräbung und Entmittelung. Jetzt können wir besser verstehen, dass Unternehmen, die die Endkundenbeziehung kontrollieren, wertvoller sind. Wenn Sie dies haben, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie von neuen Untergräbungs-Kräften umgangen werden, geringer - das klingt sehr einfach, aber es stimmt.
F: Wie haben Sie die Lehre der Entmittelung am tiefsten gelernt?
D: Seit 2004 verfolgen wir immer die Gastronomieunternehmen und auch die Verpackungs- und Fast-Moving-Consumer-Goods-Unternehmen. Sie werden eine ständige Veränderung in der Gesellschaft beobachten: Der Anteil der Eigenmarken (private label) steigt ständig. Wenn Sie ein großer Einzelhändler sind, wie Walmart, Amazon oder Costco, und Sie kontrollieren die Kundenbeziehung, haben Sie die Fähigkeit, die Unternehmen, die Ihnen liefern, zu entmitteln. Kirkland ist ein typisches Beispiel - es ist eine sehr starke Marke und eine der größten Marken in den USA. Im Vergleich zur Gastronomiebranche: Burger King, Tim Hortons, Popeyes, Firehouse Subs - diese sind alle starke Marken. Jede Marke hat die Beziehung zu den Endverbrauchern. Wenn Sie also einen Whopper essen möchten, gehen Sie zu Burger King; Im Fall von Hunter Douglas, wenn Sie Vorhänge kaufen möchten, gehen Sie zu den Händlern von Hunter Douglas oder zu unseren Hausbesuchsdiensten. Daher verstehen wir jetzt diesen Punkt besser.
F: Charlie Munger hat früher oft gesagt, zeig mir das Anreizsystem und ich werde dir das Ergebnis sagen. Neben der Investition in ein Unternehmen pro Fonds möchte ich auch die anderen Unterschiede in Ihrer Kapitalanordnung verstehen: Wer sind die LP? Wie ist die Anreizgestaltung? Wie wird die Gebühr berechnet? Fast alles bei Ihnen ist ein bisschen anders als das traditionelle Modell. Können Sie uns das einmal durchgehen? Denn diese Einstellungen werden das Ergebnis bestimmen.
A: Es gibt ein paar Unterschiede. Erstens hat das Eigenkapital (house capital) einen hohen Anteil - wir Mitbegründer, Partner usw. sind bei jeder Transaktion, die wir machen, einer der größten Investoren. Zweitens unterscheidet sich die Herkunft des verbleibenden Kapitals auch von der traditionellen PE: Der Anteil von High-Net-Worth-Personen und Familien ist höher, natürlich gibt es auch einige staatliche Institutionen, aber die LP-Zusammensetzung ist ganz anders. Drittens haben wir in den letzten Jahren einige Mechanismen entwickelt, die es uns ermöglichen, sehr lange zu halten. Beispielsweise haben wir die Investition in RBI bereits 15 Jahre lang fortgesetzt und tun dies weiterhin. Also denke ich, dass dies die drei Hauptunterschiede sind.
D: Es gibt noch einen großen Unterschied: Viele von uns haben sowohl Investitionen gemacht als auch Betriebsmanagement betrieben. Alex war einst der CEO des größten Eisenbahn- und Logistikunternehmens in Brasilien und Lateinamerika; Ich war der CFO und CEO von Burger King (heute RBI). Die anderen Partner sind ähnlich. Ich denke, die Erfahrung als Betriebswirt und Investor macht uns zu besseren Investoren; Es ermöglicht uns auch, wenn wir in ein Unternehmen einsteigen, unser Partnerteam tief in den Betrieb einzubinden - diese Personen waren auch CEOs, CFOs oder Betriebsmanager und sind gut motiviert und ihre Interessen stimmen mit unseren und denen der LP hoch überein und sie arbeiten direkt an der Schaffung von Unternehmenswert.
02
Wie eine langfristige Beziehung Transaktionen fördert: 15 Jahre auf das Investitionsfenster von Hunter Douglas warten
F: Sie haben einen so hohen Anteil an Eigenkapital, was bedeutet, dass Sie eine direktere Verantwortung gegenüber allen LP übernehmen. Nehmen wir das Beispiel von Hunter Douglas (eine Transaktion vor etwa drei oder vier Jahren). Wie lange sind Sie bereit, mit einem Unternehmen in einer langfristigen Interaktion zu stehen? Insbesondere in diesem Fall, wie lange haben Sie gebraucht, um dieses Unternehmen kennenzulernen, und wie wurde die Transaktion zustande gebracht?
A: Ich habe Ralph erstmals Mitte der 2000er Jahre getroffen, zuerst in der Schweiz, und später bin ich auch mit seiner Familie gut befreundet - zwei Söhne, einer von ihnen lebte früher in Greenwich und der andere in der Nähe von New York. Wir haben viele Jahre lang eine gute Beziehung unterhalten. Erst vor ein paar Jahren, als Ralph älter wurde und begann, die familiären Angelegenheiten zu arrangieren, wollte er auch ein reales Problem lösen: Einer seiner Söhne, David (der jetzt unser Partner in Hunter Douglas ist), wollte weiterhin am Unternehmen beteiligt sein. Gleichzeitig war er auch besorgt, was mit Hunter Douglas passieren würde, nachdem es 100 Jahre lang in der Familie war. Unter diesem Hintergrund begannen wir erst offiziell zu diskutieren. Das war Mitte 2021. Ich besuchte ihn in seiner Schweiz und sprach über diese Angelegenheit. Er überlegte verschiedene Optionen, und das Ergebnis des Gesprächs war: Er würde uns ein Zeitfenster geben, um ein Angebot einzureichen; Wenn er es mochte, würde er es vorantreiben - so hat es ungefähr angefangen.
F: Das heißt, Sie haben ungefähr 15 Jahre Zeit investiert, um dieses Zeitfenster zu erhalten?
A: In diesem Fall ja.
D: Wir wiederholen immer das Wort "Zeitfenster". Ich mag es, aber ich möchte noch etwas Hintergrundinformation hinzufügen: Sie haben eine langfristige Beziehung zu Ralph; Ich habe David erstmals 2007 getroffen. David ist der Sohn von Ralph und ist jetzt unser Partner in