高薪不等于高管：很多创始人只是招了一个“贵员工”

最近，一个创始人跟我聊到他的高管团队，讲他特别累。

这几年，他也花高薪招过几个人。每个人进来的时候履历都不错，title也很高，讲起战略、组织和方法论都头头是道。但真正开始干活以后，业务方向还是他在想，问题还是他在发现，关键节点还是他在推进。事情做不出来，最后也是他回去补位。

他说：“本来这些事情应该是他认为的高管们干好的，但最后怎么还是我在替他们干？”

我说，这个答案可能很残酷：他不是你的高管，他只是高薪。或者，他只是title叫得高。

这是很多创始人找人时最大的误区：天然觉得一个人既然挣这么多钱，就应该是个高管；既然过去是大厂P8、P9，到了创业公司就应该能独立解决问题。但高薪只代表他过去十年在原来的市场里被这样定价，不代表他今天能在你的公司里，创造出与这个价格匹配的价值。

01创业公司的高管，不是职位高，是能端到端拿结果

在创业公司里面高管的定义是什么？

高管的定义就是在不确定下，然后有限资源下，然后能够帮助创始人完成一个项目结果，且在这个过程当中是自驱的，主动的，然后可以向外求援的，而不是到了 last minute 告诉创始人我做不到。我觉得这个才是高管。

如果没有做到这样的结果，他在创业公司当中，他只是一个拿高薪的员工而已。那他的高薪是因为他在过去这十年是被如此定价的，他不代表在今天他能为你创造他所定价的这个价值。

所以，创业公司的高管和成熟平台里的高管，很多时候根本不是同一种人。

成熟平台可以给你品牌、预算、团队、流程和确定的目标。你只要在一套已经成立的系统里，把自己负责的部分做到最好。

但成长型公司不是这样。创始人给你的可能只有一个模糊目标、几个人和一笔有限的预算。路径没有人验证过，中间一定会出问题，资源也永远不会完全到位。

这个时候，高管的价值不是告诉老板“条件不具备”。而是能够判断：现有条件下先做什么，缺的资源到哪里找，哪一步需要试错，什么时候必须来找老板做决定，最后把一件事情从问题端到结果端完整地接过去。

高管不是比员工工资更高的人，而是能在不确定里，对一段完整结果负责的人。

02 大厂的P8、P9，不是创业公司的能力说明书

所以本质上来讲，在给一个亿到三十个亿公司找高管，它不是说简单地拿着大厂的 P7、P8、P9、P10就可以对标的，拿着你的年薪五万、八万、十万、二十万就可以对标的。

它的核心点还是你到底要让这个人过来解决什么问题，什么问题是要这个人的能力完完全全端到端去解决的，这个人有没有主动地探索、试错、突破的能力，且他真的能不能够去知道他要去求援，公司在他要跟老板用什么节奏去管理和运营，他小事儿找多了老板觉得烦，对吧？他大事儿不找，最后结果没做到，老板也崩了。所以在这个里面什么时候找老板，它是最难的。这就是我常说的创业过程中高管的节奏感。

一个人在大厂拿到很高的职级，首先说明他适应过那套系统，也在那套系统里创造过价值。

但你还要继续问：当时有多大的品牌、预算和团队？目标和路径是谁定义的？哪些关键判断是他做的，哪些问题是平台替他解决的？离开原来的资源，他还能不能重新做一遍？

创业公司要看的，不是他过去坐过多高的位置，而是原来的成功里，到底有多少能力真正长在他自己身上。平台的成功，不会随着offer一起打包进你的公司。

03 为什么钱花了，事情最后又回到老板手里？

我通常会把这种情况拆成三类。

第一类，你想让他做的，和他想做的，根本不是一件事。

你需要的是把第一个客户拿下来、把一个新渠道跑通、把利润做回来。

他想做的是规划、流程和SOP。他天天给你做计划，天天给你做规划，天天给你做SOP，你不需要，你需要的是给我赚钱。

他觉得自己在搭体系，你觉得他一直在准备，就是不打仗。

这不是谁更专业，而是从第一天开始，你们对责任的定义就没有对齐。

第二类，你想让他解决的，是一个你自己都没定义清楚的问题。

创始人经常说：“就是因为我不会，才花这么多钱请你。”

这句话有道理，但只对了一半。

高管当然应该帮助创始人共同定义问题、提供选项和判断；但有些涉及公司方向、利益分配和资源取舍的决定，最终仍然需要创始人拍板。

如果老板自己在几个目标之间不断摇摆，又希望高管凭空给出一个让自己百分之百满意的答案，这个人再贵也做不到。

第三类，也是最难的一类：他知道该做什么，但他没有能力做出来。

他能把道理讲明白，也知道这件事归自己负责。一到真实业务里，却不会拆解、不会协调、遇到偏差不会调整，每一步都等老板发现、提醒和补位。

这种时候，再听他过去做过什么已经没有用了。

你要看的就是：他在你这里，到底做成了什么。

04 高管最重要的能力之一，是知道什么时候向老板求援

很多老板对高管有一个误解：既然我花高薪请你，你就应该自己把一切搞定，不要再来找我。但真正的高管不是永远不找老板。

创业公司的资源和权力都集中在创始人手里。有些跨部门冲突、重大取舍和资源调动，本来就需要老板介入。高管真正难的，是掌握求援的节奏。

小事天天找，老板会觉得：我请你来干什么？

大事一直不找，到了last minute才告诉老板“做不到”，老板一定会崩。

好的高管应该在问题还可以被解决的时候，带着信息、判断和方案来找老板。

不是把问题重新甩回来，而是说清楚：我已经做了什么，现在卡在哪里；我判断有哪几个选择，各自的代价是什么；哪一件事需要你拍板，哪一项资源需要你帮我打开。

向外求援不是能力不足。是完成了竭尽自己的能力和竭尽自己的资源之后，依旧不放弃的向外求援。 知道什么时候、带着什么来求援，本身就是成长型高管最最值钱的能力之一。

05 判断一个人是不是高管，别再看工资，给他一场仗

所以创始人判断一个人到底是不是高管，不要再看title，也不要再看他过去拿多少钱。给他一场边界相对清楚的仗。

先讲清楚四件事：这场仗要解决的业务问题是什么；什么结果算打赢，时间节点是什么；他可以调动哪些人、钱和资源；哪些事他自己决定，什么情况必须向老板求援。

然后看他怎么打。

他能不能主动理解问题，而不是等任务；能不能用有限资源先往前走，而不是等条件齐备；能不能在偏差出现时及时调整，而不是最后解释；能不能把需要老板解决的问题，在正确的时间带到桌面上。

这才是对高管最真实的判断。

当然，如果目标一直没讲清、授权没有给、所有人仍然绕过他找老板，那不能只凭结果说这个人不行。

但如果该讲的讲了，该给的给了，他还是反复把同一件事情退回老板手里，那就要承认：这个人可能不是高管，只是一个价格很贵、等待安排的员工。

请高管，当然不是今天把人请来，明天创始人就什么都不管；但也不能过了很久，你还在替同一个人，反复做同一份工作。

如果你有这种困扰，先别讨论他值不值这个年薪。先看清楚：这场仗到底有没有定义清楚，他有没有拿到应有的条件，以及他究竟能不能端到端地把结果接过去。

高薪是市场给他过去的定价。高管，是他在你这里用结果重新挣出来的身份。

本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。