你想招的高管在等年终奖，但你的业务等不了

最近有创始人问我：“美吉，我看上了一个高管，人确实不错，但他想拿完年终奖，明年三月才能到岗。那我明年一季度的业务怎么办？”

这个问题，几乎每到年底都会出现。等吧，业务等不了；不等吧，好不容易遇到一个合适的人，又舍不得放弃。

但我听完以后，第一反应是：他什么时候入职，和他什么时候开始跟你一起研究业务，是两件事情。真正的高管，入职可以等，解题不能等。

很多创始人还在用上一个时代的方式找高管。先面试，发offer，等对方离职，正式入职，再给他三个月熟悉业务。

但今天的创业公司，哪有这么多时间？

很多成长型企业给一个高管证明自己的窗口，可能一共也就三个月。你等了他半年，等他入职以后，他再告诉你：“我要先调研，我要先了解团队，我要先pick up业务。”

那这半年你等的是什么？

当然，我不是说让一个还在职的人违反竞业、泄露原公司的商业机密，或者没签劳动合同就免费给你干活。所有提前发生的合作，都必须合规：没有利益冲突，不碰敏感信息，明确合作边界，该签协议签协议，该付钱付钱。

但合规不等于什么都不能做。他可以先了解你的业务，可以跟你讨论真正的问题，可以参加一次战略会，也可以用顾问、导师或者项目合作的方式，先解决一个具体问题。

入职是一张劳动合同，加入是一段共同解题的关系。劳动关系可以明年开始，彼此的判断和磨合，今天就应该开始。

一个人是不是真的适合创业公司，不只看他过去做过什么，还要看他怎样进入一件不确定的事情。

如果他真的对你的公司和这个位置感兴趣，他会主动跟你讨论：未来半年，我们以什么频率交流？我现在能了解什么？哪些问题可以先研究？怎样既不影响我现在的工作，也能让双方逐步确认，我们到底适不适合一起干？

他不一定马上给你答案，但他会主动设计一条走向答案的路径。

相反，如果一个人把所有事情都推到入职以后：“现在我不方便了解，等我正式来再说。”

那你要认真判断：究竟是客观的合规边界，还是他还没有真正下场的意愿？究竟是你想请一个高管，还是他只想换一份工作？

创业公司的高管，不是在一切条件都具备以后才开始工作的人。他要能在不确定里主动探索，在有限资源里找到解法，知道什么时候自己干，什么时候向创始人求援，什么时候把外部能力拉进来。

你要找的，不是明年三月才开始了解你的人，而是今天已经愿意和你一起看问题的人。

所以，创始人现在真正要解决的，不是“要不要等他”，而是把问题拆开。

第一，明年一季度必须解决的经营问题是什么？

第二，这个问题必须等全职高管到岗才能解决，还是今天就可以找一位“有空的高手”先下场？

第三，你看中的这位高管，能不能通过一次诊断、一个项目或者一场真实的战役，让双方提前验证？

很多人总想一次性完成一件事：找到一个人，签下他，让他来，然后把问题全部交给他。

但真正关键的位置，不应该靠一次面试和一份履历定生死。

先一起解一道题，再决定要不要一起打一场仗。

这个人可能先是你的顾问、导师或者项目合作者，未来再成为全职高管；也可能合作以后发现，他很会解某一类题，但并不适合进入你的组织。

这两种结果都比等到三月办完入职，再用三个月发现彼此不合适，成本低得多。

但这里还有一个现实问题：这样的人，创始人去哪里找？

临时去市场上找顾问，很容易找错。名气最大的人，不一定适合你的阶段；讲得最好的人，不一定真正下过场；他解过别人的题，也不等于能解你的题。

只靠自己的人脉，也很难覆盖一家成长型企业不断变化的问题。你认识的人，未必刚好擅长这道题；擅长这道题的人，当下又未必有时间。

所以九十里这些年一直在做一件事：围绕一到三十亿的成长型企业，长期积累一批真正打过仗的高手。

我们不只知道他过去在哪家公司、拿过什么结果，更重要的是，我们知道：他最擅长解什么阶段、什么类型的问题；什么样的创始人和团队适合他；他当下还有没有时间，能够以怎样的方式进入；哪些事他做得了，哪些事不要找他。

这些人可能不会立刻加入你的公司，但他的能力可以先进入你的业务。他可以先帮你确认问题，帮你避开不值得走的路，陪团队打一段战役；你也可以在真实合作里判断，他究竟是一位好顾问，还是有机会成为未来的经营搭子。

不要用未来的全职人选，拖延今天必须解决的经营问题。

如果你明年想让一个关键高管到岗，今天开始已经不算早了。

但比“赶紧招到一个人”更重要的是：先让真正合适的能力进来，先把眼前这道题解起来。

人可以明年到，业务不能明年才开始。