两年关掉1600多家店，百果园被谁抛弃了？

水果这门生意有一个天然难题：你站在货架前，很难判断一个桃子甜不甜，一盒蓝莓酸不酸。买水果像开盲盒。谁能让这个盲盒变得确定，谁就能收溢价。

两年关掉1625家门店，平均一天关掉两家多，营收从113.91亿元掉到81.74亿元，连续两年亏损，2025年会员费收入还骤降53%，百果园过去向消费者和加盟商收的那笔“放心费”，现在收不动了。

百果园早期最厉害的一招，就是“不好吃三无退货”：不甜、切开吃过、无理由退款。

这一招把水果从“经验品”变成了“信任品”。

消费者多付的钱，买的是一份安心。

在优质水果还不常见的年代，这份安心很稀缺。

百果园把门店开进社区，把“不好吃可退”做成招牌，消费者自然愿意为它多付一点。

加盟商也愿意跟着总部走，因为这块招牌能降低顾客的犹豫，能带来稳定客流。

百果园总部则通过向加盟商供货赚差价，形成“品牌收信任、加盟商收客流、总部收供货”的循环。

问题是信任费有一个前提，信息不对称必须存在。

以前，个体水果店品质参差不齐，同一种水果这家甜、那家酸，买到坏果只能自认倒霉。现在消费者获取品质信息的渠道多了。

山姆按箱卖、盒马即时送、社区团购群直接放到小区门口、个体店老板娘自己决定打折时间，灵活低价，消费者不需要再为“买到好水果的确定性”支付那么高的溢价。

以杭州为例，百果园门店里，一个水蜜桃12.8元，一盒蓝莓24块多。离它150米的个体水果店，5个橘子只要3块钱。消费者会怎么选？很明显。

而且关键是，百果园的品质信号也在衰减。

2024年“3·15”期间，武汉门店被曝用腐烂苹果制作高价果切、隔夜水果冒充鲜果售卖，黑猫投诉平台累计投诉量高达2278条。

当“高品质”承诺被现实打脸，高价就从“品质溢价”变成“水果刺客”。

2025年8月，创始人余惠勇回应“水果太贵”时说：“我们不会去迎合消费者，我们在教育消费者成熟。”这是生产者主权思维，在零售现实里却是严重的沟通失误。

消费者成熟的标准，是会用价格、品质、便利性做比较，社区团购和山姆会员店已经把比较样本摆在他们面前。

百果园想教育消费者，消费者却在教育百果园。

于是百果园开始降价促销。

2025年办了22场“好果报恩”，推出耙耙柑、荔枝等高性价比产品，累计订单量达2500万，销售额超5亿元，吸引到店顾客超2900万人次。

效果有，但代价也大。

2025年百果园毛利5.97亿元，同比大幅下降21.9%，毛利率只有7.3%。

卖10块钱毛利7毛多，还没算租金、人工和损耗，促销做得越多，利润空间越薄。

百果园的“放心费”没有消失，它被市场重新定价了，定得太高，消费者不买单；定得太低，公司不赚钱，这个矛盾，直接压到了加盟商账本上。

关店先发生在加盟商账本上，总部财报只是后知后觉

百果园的收入高度依赖加盟门店，2025年加盟门店产品销售收入59.12亿元，占比72.3%。但这一核心引擎正在失速。

截至2025年12月31日，百果园线下门店总数为4468家，较2024年底的5127家净减少659家。对比2023年底的6093家，两年内关闭了1625家。

曾经遍布街头的门店网络，两年缩减超过四分之一。

总部解释称，公司鼓励加盟商从高租金区域搬迁，或关闭经营不善及人工成本过高的门店，旨在优化网络、提高效率。

这个说法有点不够真诚了，真实的逻辑是在总部营收下滑之前，加盟商的资产负债表已经先崩了。

加盟模式的表面是“员工加盟商化、加盟商员工化”，本质是总部把租金、人工、损耗、库存风险外部化给加盟商。

总部赚供货差价，加盟商赚终端加价。

行情好时，双方分利；行情差时，加盟商先承担亏损。

高租金、压货、滞销品分货，加上社区团购低价截流，最终让加盟商发现自己不是在创业，而是在给品牌打工，还承担了资本风险。

2025年加盟门店销售总收入同比下降约20%，这主要归因于加盟门店数量减少，以及单店平均收入下滑。

在消费意愿减弱的环境下，加盟商信心流失成为百果园难以回避的痛点。

加盟商不赚钱，就会减少订货、拖延付款、关闭门店，总部报表上的营收下降，只是滞后确认了渠道端早已发生的收缩。

还有就是百果园的资本动作，2025年10月9日，公司完成配售2.795亿股新H股，收到所得款项净额约3.25亿港元，用于支付日常业务中的贸易应付款项、偿还银行贷款以及补充一般营运资金。

同期，雇员福利开支（不计裁员补偿）为5.28亿元，同比下降20.3%；研发费用从2024年的1.36亿元下降至1.05亿元，研发人员数量由336人缩减至262人。

这岂非典型的“资产负债表衰退”应对？不扩张，先还债；不投资未来，先保现金流。

水果零售本身又是一门苦生意，弗若斯特沙利文的数据显示，水果零售行业损耗率普遍在35%至45%。即便全球水果分销龙头都乐，毛利率也不到10%。这意味着，加盟商对成本极其敏感。

租金高一点、损耗大一点、压货多一点，利润就被吃光。

百果园过去追求门店密度，认为规模能带来效率，但密度过高会自我分流，高租金低效门店会拖垮加盟商，压货和滞销品分货会恶化渠道关系。

百果园内部后来反思“规模≠效率≠健康”，这其实就是根子上的问题。

2026年上半年，百果园持续优化单店投资模型、降低加盟门槛并推进存量门店改革，水果零售门店网络较上年同期增加372家至4758家，门店网络重回增长轨道。

但传统直营及加盟门店零售总额仅51.69亿元，同比下降9.5%。

加盟门店产品销售收入30.81亿元，占集团总营收61.5%，而2025年同期为70.3%。

传统加盟门店依旧是第一大收入来源，但收入规模微增，难以拉动整体营收高增，终端市场表现说明，加盟商能赚到的钱更少了，单纯增加传统加盟店数量，很难再带来营收与利润的同步提升。

关店潮的本质，是渠道信用收缩，总部说“优化网络”，但真正要修复的，是加盟商的盈利模型。

只有加盟商算得过账，总部报表才能稳。

否则，门店数量反弹也只是数字游戏。

既想高端又想便宜，很难给出统一答案

百果园在最新财报中，将“高品质与高性价比水果专家与领导者”定为核心战略。

在我看来，这其实是矛盾的。

品牌定位的核心，是占据一个清晰锚点，高端意味着贵，性价比意味着便宜，你同时强调两者，消费者不会觉得你“全能”，只会觉得你“分裂”，买高端水果的人觉得你不够高端，图便宜的人觉得你还是太贵，品牌想同时收高端利润和低价流量，结果往往是两头不讨好。

百果园过去定位中高端精品水果，定价普遍比其他渠道高出20%到50%，“月薪2万吃不起百果园”早已成为网络热梗。

在消费愈发理性的当下，超70%的年轻人购物时将性价比放在首位，消费者并非不愿为高品质买单，但前提是价格与品质相匹配，当百果园的水果价格高高在上，品质却未能达到消费者预期时，质疑与不满便在所难免。

而且，社区团购的兴起，让消费者发现，相对低廉的价格也可以购买到品质不错的新鲜水果。山姆、盒马和路边个体水果店正在抢走百果园的顾客。

我就是“跑路”的顾客之一，“百果园就开在我们家门口，以前我也经常去。但现在，小区专门有个团购群，很实惠，团购的水果会直接放在我们小区门口，拿起来也方便。”

什么意思呢？很明显，消费者没有离开水果，他们只是离开了百果园。

2025年，百果园通过22场“好果报恩”活动，累计销售额超过5亿元，吸引到店顾客超2900万人次。

社群运营也在加强，微信社群总数达到3.22万个，各渠道会员总数9530万。

但会员费收入较上年骤降53%。

会员总数在增长，付费意愿却在下降。

这说明消费者愿意保持连接，却不再愿意为会员身份支付溢价。

受宏观环境影响，客户对付费会员的决策变得更加谨慎，公司不得不将重点转向深度培育现有会员群。

百果园还投资控股了硬折扣超市“网批码头”。

网批码头主打零食加百货的硬折扣模式，主要解决水果供应链产能过剩的问题，百果园的逻辑或许是主品牌受高端定位约束，很难大幅降价；折扣店可以用更低的定价，承接对价格敏感的消费人群，覆盖过去触碰不到的市场。

可是，折扣店解决的是渠道问题，不是认知问题。

百果园真正的困境，是消费者不再信服它的高价——“百果园”三个字所代表的品质承诺，已经不足以支撑它高于市场的价格。

开一个折扣店，用另一个品牌卖便宜水果，并没有修复主品牌的认知裂痕。

更合理的做法，是做多品牌隔离。

百果园守品质标杆和礼品场景，般果做供应链平台，网批码头做硬折扣，七星联盟做轻资产合作。每个品牌只回答一个问题，而不是让消费者做阅读理解，主品牌一旦同时承载高端和性价比，认知就会混乱，消费者只需要一个简单理由，我为什么进这家店？是买放心水果，是买便宜水果，还是买果切饮品？答案越简单，转化越高。

2026年上半年，百果园实现收入50.08亿元，同比增长14.5%；公司所有者应占利润3356.4万元，上年同期亏损3.42亿元；毛利6.09亿元，同比增长182.5%，毛利率回升至12.2%。

数据面看，拐点好像真的来了。

不过，传统直营及加盟门店零售总额51.69亿元，同比下降9.5%，真正的增量来自新业务。

七星联盟合作门店1951家，贡献并表收入7.2亿元，额外毛利5560万元；B2B平台深圳般果GMV14.01亿元，同比增长21.9%，其中7.01亿元直销收入并表。

全口径门店总数飙升至6709家，同比增53%，主要靠轻资产七星联盟。

这意味着百果园正在从重资产加盟零售商，转向轻资产供应链平台，但定位裂痕仍未修复。消费者不太去逛百果园，是因为他们算不清百果园到底代表什么。

高价时代，它代表放心；降价时代，它代表促销；同时喊高端和性价比，它代表矛盾。

品牌认知一旦模糊，客流就会流向标签清晰的对手。

百果园的第二曲线，更可能长在供应链和B端

水果零售是一门天然苦生意，低毛利、高损耗、非标品、渠道碎片化，全国性连锁垄断很难出现。

最终格局可能是即时零售吃掉标准果切和应急需求，山姆、盒马吃掉家庭囤货和品质会员，社区团购和个体店吃掉日常性价比，百果园只能守“确定性+场景+服务”。

它的终局，可能不是开更多百果园，而是成为水果产业的采购、分级、冷链、仓配、数字化和品牌孵化平台。

2026年上半年，百果园的B2B平台深圳般果商品销售总额约14.01亿元，同比增长21.9%；公司已与七个区域零售品牌开展合作，旗下品牌合作门店达到1951家；招牌果品牌数量增至56个。

般果主要服务小型水果店、独立便利店，为小微商户提供集采服务，目前已落地9大仓储中心，全国配送网络持续完善，14.01亿元为平台交易总额，其中7.01亿元直销收入并入上市公司报表，成为公司第二增长曲线。

般果的战略价值在于盘活沉淀多年的供应链能力，过去这套体系只为自有加盟门店服务，如今对外开放，把中小型水果店、便利店变成外部客户，跳出C端零售的激烈竞争，从“水果零售商”向“水果供应链服务商”转型。

这条路是符合逻辑的，当C端品牌溢价消失，就把能力卖给B端，赚效率的钱。

百果园二十余年积累的采购、分级、冷链、仓配能力，对中小商户有真实价值。

它们没有能力直采，也缺乏稳定货源。

百果园开放供应链，相当于把内部成本中心变成外部利润中心。

七星联盟则是另一种轻资产扩张，区别于传统加盟，七星联盟不再依赖总部重资产投入，无需承担门店选址、装修、租金等固定成本。

百果园仅输出成熟供应链、采购体系、数字化营运系统与品牌能力，合作方提供本地门店资源。这种模式投入更低、拓店速度更快，成为2026年上半年全口径门店总数飙升至6709家、同比增53%的核心动力。

截至2026年6月30日，七星联盟合作门店数量达到1951家，上半年贡献并表收入7.2亿元。

财报亦明确指出，七星联盟业务贡献额外毛利5560万元，是拉动整体毛利率上行的关键力量。

但新业态仍处早期验证阶段，七星联盟如何保证品质一致性？般果低毛利B2B如何盈利？水果+零食单店模型能否复制？AI中台能降本，但不能创造需求。线上渠道短板也很明显。

2026年上半年，公司线上渠道销售收入仅2772万元，在食品销售板块占比仅有0.6%。

面对即时零售的挤压，补齐线上渠道短板仍是长期课题。

从趋势看，百果园的估值锚可能从“水果零售商”切换到“水果供应链服务商”。

若般果GMV持续高增、七星联盟毛利稳定、经营现金流持续为正，估值有重估可能；若传统主业继续失血，现金流改善不可持续。

2026年上半年，经营活动所得现金净额由2025年上半年净流出2.95亿元，转为2026年上半年净流入6056.5万元，盈利质量同步改善。

这是一个积极信号。

不过，市场真正关心的，是这种改善能否持续。

人们不太去逛百果园了，因为百果园过去收的“放心费”不再值那个价，能救百果园的，是让消费者和加盟商都算得过账。

消费者要的是价格与品质匹配，加盟商要的是单店能赚钱，总部要的是现金流和效率。

2026年扭亏只是开始。

水果生意最终拼效率、损耗、周转、服务。

百果园若能成为水果产业的基础设施，仍有机会。

若继续既要高端又要便宜，既要C端又要B端，既要规模又要利润，关店可能只是第一轮。

本文来自微信公众号“东针商略”，作者：东针商略，36氪经授权发布。