Mehr als 1600 Filialen wurden innerhalb von zwei Jahren geschlossen – wer hat Pagoda im Stich gelassen?

Das Obstgeschäft hat ein natürliches Problem: Wenn Sie vor dem Regal stehen, ist es schwer zu beurteilen, ob ein Pfirsich süß ist oder eine Schachtel Heidelbeeren sauer ist. Obst zu kaufen ist wie das Öffnen einer Blindbox. Wer diese Blindbox vorhersehbar machen kann, kann einen Aufschlag verlangen.

In zwei Jahren wurden 1625 Filialen geschlossen, durchschnittlich mehr als zwei pro Tag. Der Umsatz sank von 11,391 Milliarden Yuan auf 8,174 Milliarden Yuan. Zwei Jahre in Folge wurde ein Verlust verzeichnet, und 2025 gingen die Einnahmen aus Mitgliedsbeiträgen um 53 % drastisch zurück. Die „Vertrauensgebühr“, die Pagoda in der Vergangenheit von Verbrauchern und Franchisenehmern erhoben hat, lässt sich heute nicht mehr einziehen.

Einer der stärksten Tricks von Pagoda in der Anfangszeit war die „Rückgaberegel für ungenießbare Ware ohne drei Bedingungen“: Rückgabe ohne Grund, auch wenn das Obst nicht süß ist oder bereits aufgeschnitten und probiert wurde.

Dieser Trick verwandelte Obst von einem „Erfahrungsgut“ in einem „Vertrauensgut“.

Das zusätzliche Geld, das Verbraucher zahlten, kaufte ihnen ein Gefühl der Sicherheit.

In Zeiten, in denen hochwertiges Obst noch nicht weit verbreitet war, war diese Sicherheit sehr knapp.

Pagoda brachte seine Filialen in die Wohnviertel und machte die Regel „Rückgabe bei Ungenießbarkeit“ zu seinem Markenzeichen. Natürlich waren die Verbraucher bereit, dafür etwas mehr zu bezahlen.

Auch Franchisenehmer waren bereit, dem Hauptsitz zu folgen, denn dieses Markenzeichen reduzierte die Zögerlichkeit der Kunden und brachte einen stabilen Kundenstrom.

Der Hauptsitz von Pagoda verdiente an der Preisdifferenz bei der Lieferung an Franchisenehmer und bildete einen Kreislauf: „Die Marke sammelt Vertrauen, die Franchisenehmer sammeln Kundenstrom, der Hauptsitz sammelt Lieferumsätze“.

Das Problem ist, dass die Vertrauensgebühr eine Voraussetzung hat: Die Informationsasymmetrie muss bestehen.

Früher war die Qualität der Obstläden einzelner Händler sehr unterschiedlich: Die gleiche Obstsorte war in einem Laden süß und in einem anderen sauer, und wenn man schlechtes Obst kaufte, musste man das Pech selbst hinnehmen. Heute haben Verbraucher viel mehr Kanäle, um Informationen über die Qualität zu erhalten.

Sam's Club verkauft Obst in Kisten, Freshippo liefert es sofort, Gruppenkäufe in der Gemeinde bringen das Obst direkt zum Eingang des Wohnviertels, und die Besitzerin des einzelnen Obstladens entscheidet selbst über den Rabattzeitpunkt – flexibel und zu niedrigen Preisen. Verbraucher müssen nicht mehr so hohe Aufschläge für die „Sicherheit, gutes Obst zu kaufen“ zahlen.

Am Beispiel Hangzhou: In einer Pagoda-Filiale kostet ein Wassermelonenpfirsich 12,8 Yuan und eine Schachtel Heidelbeeren mehr als 24 Yuan. In einem einzelnen Obstladen 150 Meter entfernt kosten 5 Orangen nur 3 Yuan. Wie werden die Verbraucher wählen? Die Antwort liegt auf der Hand.

Und entscheidend ist: Das Qualitätssignal von Pagoda schwächt sich ebenfalls ab.

Während der „3·15“-Kampagne 2024 wurde eine Filiale in Wuhan aufgedeckt, die faule Äpfel zur Herstellung von hochpreisigen geschnittenen Früchten verwendete und über Nacht gelagertes Obst als frisches Obst verkaufte. Auf der Beschwerdeplattform Black Cat gab es insgesamt 2278 eingegangene Beschwerden.

Wenn das Versprechen von „hoher Qualität“ von der Realität widerlegt wird, wird der hohe Preis von einem „Qualitätsaufschlag“ zu einem „Obst-Angriff“.

Im August 2025 sagte Gründer Yu Huiyong als Antwort auf die Kritik „Obst ist zu teuer“: „Wir werden uns nicht den Verbrauchern anpassen, wir bilden die Verbraucher zur Reife aus.“ Das ist ein Denkmodell der Herstellerhoheit, das in der Einzelhandelspraxis ein schwerwiegender Kommunikationsfehler ist.

Der Standard für die Reife der Verbraucher besteht darin, Preis, Qualität und Bequemlichkeit zu vergleichen. Gruppenkäufe in der Gemeinde und Sam's Club haben die Vergleichsbeispiele bereits vor ihre Augen gelegt.

Pagoda will die Verbraucher erziehen, aber die Verbraucher erziehen Pagoda.

Daher begann Pagoda mit Preisnachlässen und Werbeaktionen.

Im Jahr 2025 wurden 22 Veranstaltungen mit dem Titel „Gute Früchte als Dankeschön“ veranstaltet, bei denen kostengünstige Produkte wie Pamelo und Litschis angeboten wurden. Die Gesamtzahl der Bestellungen erreichte 25 Millionen, der Umsatz überstieg 500 Millionen Yuan und mehr als 29 Millionen Kunden wurden in die Filialen gelockt.

Die Wirkung war vorhanden, aber der Preis war auch hoch.

Im Jahr 2025 betrug der Bruttogewinn von Pagoda 597 Millionen Yuan, was einem starken Rückgang von 21,9 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Bruttomarge lag nur bei 7,3 %.

Bei einem Umsatz von 10 Yuan beträgt der Bruttogewinn nur etwas mehr als 0,7 Yuan, ohne Miete, Personal und Verlust zu berücksichtigen. Je mehr Werbeaktionen durchgeführt werden, desto dünner wird der Gewinnspielraum.

Die „Vertrauensgebühr“ von Pagoda ist nicht verschwunden, sie wurde vom Markt neu bewertet: Wenn der Preis zu hoch ist, kaufen die Verbraucher nicht; wenn der Preis zu niedrig ist, verdient das Unternehmen kein Geld. Dieser Widerspruch belastet direkt die Bücher der Franchisenehmer.

Filialschließungen treten zuerst in den Büchern der Franchisenehmer auf, die Finanzberichte des Hauptsitzes reagieren nur verzögert

Die Einnahmen von Pagoda hängen stark von Franchise-Filialen ab. Im Jahr 2025 beliefen sich die Einnahmen aus Produktverkäufen von Franchise-Filialen auf 5,912 Milliarden Yuan, was 72,3 % des Gesamtumsatzes entspricht. Aber dieser zentrale Motor gerät ins Stocken.

Zum 31. Dezember 2025 betrug die Gesamtzahl der Offline-Filialen von Pagoda 4468, was einem Nettoabbau von 659 Filialen gegenüber den 5127 Filialen Ende 2024 entspricht. Im Vergleich zu den 6093 Filialen Ende 2023 wurden innerhalb von zwei Jahren 1625 Filialen geschlossen.

Das Filialnetz, das einst überall in den Straßen verbreitet war, schrumpfte innerhalb von zwei Jahren um mehr als ein Viertel.

Der Hauptsitz erklärte, dass das Unternehmen Franchisenehmer ermutige, aus Gebieten mit hohen Mieten umzuziehen oder Filialen mit schlechter Betriebsleistung und zu hohen Personalkosten zu schließen, um das Netzwerk zu optimieren und die Effizienz zu steigern.

Diese Aussage ist nicht ganz aufrichtig. Die wahre Logik ist: Bevor der Umsatz des Hauptsitzes sinkt, ist die Bilanz der Franchisenehmer bereits zusammengebrochen.

Oberflächlich betrachtet lautet das Franchisemodell „Mitarbeiter werden zu Franchisenehmern, Franchisenehmer werden zu Mitarbeitern“. Im Wesentlichen externalisiert der Hauptsitz die Risiken von Miete, Personal, Verlust und Lagerbestand auf die Franchisenehmer.

Der Hauptsitz verdient an der Preisdifferenz der Lieferung, die Franchisenehmer verdienen an der Aufschlagung am Endverkaufsort.

Wenn die Marktlage gut ist, teilen beide Seiten die Gewinne; wenn die Marktlage schlecht ist, tragen die Franchisenehmer zuerst die Verluste.

Hohe Mieten, erzwungene Warenbestände, die Verteilung von nicht verkaufsfähigen Produkten sowie die Niedrigpreis-Abschöpfung durch Gemeindegruppenkäufe führen schließlich dazu, dass die Franchisenehmer feststellen, dass sie nicht selbstständig gründen, sondern für die Marke arbeiten und gleichzeitig das Kapitalrisiko tragen.

Im Jahr 2025 sank der Gesamtumsatz der Franchise-Filialen um etwa 20 % gegenüber dem Vorjahr. Dies ist hauptsächlich auf die Verringerung der Anzahl der Franchise-Filialen und den Rückgang des durchschnittlichen Umsatzes pro Filiale zurückzuführen.

In einem Umfeld mit schwächerer Konsumbereitschaft ist der Vertrauensverlust der Franchisenehmer ein unvermeidliches Problem für Pagoda.

Wenn Franchisenehmer kein Geld verdienen, reduzieren sie ihre Bestellungen, verzögern Zahlungen und schließen Filialen. Der Umsatzrückgang in den Berichten des Hauptsitzes bestätigt nur verzögert die bereits eingetretene Schrumpfung auf der Vertriebsseite.

Darüber hinaus gibt es die Kapitalmaßnahmen von Pagoda: Am 9. Oktober 2025 schloss das Unternehmen die Platzierung von 279,5 Millionen neuen H-Aktien ab und erhielt einen Nettoerlös von etwa 325 Millionen Hongkong-Dollar, der zur Zahlung von Handelsverbindlichkeiten im laufenden Geschäftsbetrieb, zur Rückzahlung von Bankdarlehen und zur Ergänzung des allgemeinen Betriebskapitals verwendet wird.

Gleichzeitig beliefen sich die Aufwendungen für Sozialleistungen der Mitarbeiter (ohne Entschädigungen für Entlassungen) auf 528 Millionen Yuan, was einem Rückgang von 20,3 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Forschungs- und Entwicklungskosten sanken von 136 Millionen Yuan im Jahr 2024 auf 105 Millionen Yuan, und die Zahl der F&E-Mitarbeiter sank von 336 auf 262.

Ist das nicht eine typische Reaktion auf eine „Bilanzrezession“? Keine Expansion, zuerst Schuldentilgung; keine Investitionen in die Zukunft, zuerst Sicherung des Cashflows.

Der Obsteinzelhandel ist an sich ein hartes Geschäft. Daten von Frost & Sullivan zeigen, dass die Verlustrate im Obsteinzelhandel im Allgemeinen zwischen 35 % und 45 % liegt. Sogar bei Dole, dem weltweit führenden Unternehmen im Obstvertrieb, liegt die Bruttomarge unter 10 %. Das bedeutet, dass Franchisenehmer äußerst sensibel auf Kosten reagieren.

Wenn die Miete etwas höher ist, der Verlust etwas größer ist oder der Warenbestand etwas größer ist, wird der Gewinn aufgebraucht.

Pagoda strebte in der Vergangenheit nach hoher Filialdichte und glaubte, dass Größe Effizienz bringen kann. Aber eine zu hohe Dichte führt zu einer Selbstaufteilung des Kundenstroms, und Filialen mit hohen Mieten und geringer Effizienz belasten die Franchisenehmer. Erzwungene Warenbestände und die Verteilung von nicht verkaufsfähigen Produkten verschlechtern die Beziehungen im Vertrieb.

Im Inneren von Pagoda wurde später reflektiert, dass „Größe ≠ Effizienz ≠ Gesundheit“ ist – das ist im Grunde das Kernproblem.

In der ersten Hälfte des Jahres 2026 optimierte Pagoda kontinuierlich das Investitionsmodell pro Filiale, senkte die Eintrittshürden für Franchisenehmer und förderte die Reform bestehender Filialen. Das Filialnetz für den Obsteinzelhandel stieg um 372 auf 4758 Filialen im Vergleich zum Vorjahreszeitraum, und das Filialnetz kehrte auf den Wachstumspfad zurück.

Aber der Gesamtumsatz des traditionellen direkten Vertriebs und der Franchise-Einzelhandelsfilialen betrug nur 5,169 Milliarden Yuan, was einem Rückgang von 9,5 % gegenüber dem Vorjahr entspricht.

Die Einnahmen aus Produktverkäufen von Franchise-Filialen beliefen sich auf 3,081 Milliarden Yuan, was 61,5 % des Gesamtumsatzes der Gruppe entspricht, während es im gleichen Zeitraum 2025 noch 70,3 % waren.

Traditionelle Franchise-Filialen bleiben die größte Einnahmequelle, aber der Umfang der Einnahmen steigt nur geringfügig und kann das Gesamtwachstum des Umsatzes nicht stark vorantreiben. Die Leistung auf dem Endmarkt zeigt, dass Franchisenehmer noch weniger Geld verdienen können. Die bloße Erhöhung der Anzahl traditioneller Franchise-Filialen kann kaum noch zu einem gleichzeitigen Anstieg von Umsatz und Gewinn führen.

Das Wesen der Filialschließungswelle ist die Schrumpfung des Vertrauens im Vertrieb. Der Hauptsitz spricht von „Netzwerkoptimierung“, aber was wirklich repariert werden muss, ist das Rentabilitätsmodell der Franchisenehmer.

Nur wenn die Franchisenehmer rechnen können, können die Berichte des Hauptsitzes stabil bleiben.

Andernfalls ist der Anstieg der Filialzahl nur ein Zahlenspiel.

Gleichzeitig hochwertig und günstig zu sein ist schwer zu vereinen

In seinem neuesten Finanzbericht definiert Pagoda die Kernstrategie als „Experte und Marktführer für hochwertiges und kostengünstiges Obst“.

Meiner Meinung nach ist das eigentlich widersprüchlich.

Der Kern der Markenpositionierung besteht darin, einen klaren Ankerpunkt zu besetzen. Hochwertig bedeutet teuer, kostengünstig bedeutet billig. Wenn Sie beide gleichzeitig betonen, werden die Verbraucher nicht denken, dass Sie „vielseitig“ sind, sondern dass Sie „gespalten“ sind. Leute, die hochwertiges Obst kaufen, finden Sie nicht hochwertig genug, und Leute, die nach billigen Preisen suchen, finden Sie immer noch zu teuer. Die Marke will gleichzeitig hohe Gewinne im Premiumsegment und niedrigpreisigen Kundenstrom erzielen, aber das Ergebnis ist oft, dass beide Seiten nicht zufrieden sind.

Pagoda positionierte sich in der Vergangenheit als Anbieter von hochwertigem Premium-Obst zu Preisen, die im Allgemeinen 20 % bis 50 % höher sind als in anderen Vertriebskanälen. Der Spruch „Mit einem Monatsgehalt von 20.000 Yuan kann man sich Pagoda nicht leisten“ ist längst zu einem beliebten Meme im Internet geworden.

In der heutigen Zeit, in der die Verbraucher immer rationaler werden, legen mehr als 70 % der jungen Menschen beim Einkaufen Wert auf Kosteneffizienz. Die Verbraucher sind nicht unwillig, für hohe Qualität zu bezahlen, aber die Voraussetzung ist, dass Preis und Qualität übereinstimmen. Wenn die Obstpreise von Pagoda hoch sind, aber die Qualität die Erwartungen der Verbraucher nicht erfüllt, sind Zweifel und Unzufriedenheit unvermeidlich.

Darüber hinaus hat der Aufstieg von Gemeindegruppenkäufen die Verbraucher erkennen lassen, dass man auch zu relativ niedrigen Preisen frisches Obst von guter Qualität kaufen kann. Sam's Club, Freshippo und einzelne Obstläden an der Straße rauben Pagoda die Kunden.

Ich bin einer der „abgewanderten“ Kunden: „Pagoda hat eine Filiale direkt vor unserer Haustür, früher bin ich oft hingegangen. Aber jetzt gibt es eine spezielle Gruppenkaufgruppe in unserem Wohnviertel, die sehr günstig ist. Das gekaufte Obst wird direkt vor unser Wohnviertel geliefert, was sehr bequem zu holen ist.“

Was bedeutet das? Ganz offensichtlich haben die Verbraucher das Obst nicht verlassen, sie haben nur Pagoda verlassen.

Im Jahr 2025 erzielte Pagoda durch 22 Veranstaltungen mit dem Titel „Gute Früchte als Dankeschön“ einen Gesamtumsatz von über 500 Millionen Yuan und lockte mehr als 29 Millionen Kunden in die Filialen.

Der Betrieb von Gemeinschaften wird ebenfalls verstärkt: Die Gesamtzahl der WeChat-Gemeinschaften erreichte 32.200,