没有人才冗余的公司，不要做第二曲线
很多公司的第二曲线，都是从老板的一句话开始的：“我们是不是该做个第二曲线？”
接下来，成立一个创新部门，拨一笔预算，再找几个看起来很能打的人。三个月以后，老板问，为什么还没有结果？六个月以后，主业团队开始抱怨，新业务抢了自己的人和钱。一年以后，项目关掉，负责人离开。最后复盘，大家很容易得出一个结论：第二曲线太难了，这几个人不行。
我接触的成长型公司和高管团队越多，越觉得创新本来就难，第二曲线的创新更难。到底什么时候可以启动第二曲线？什么样的人适合负责第二曲线？创始人、高管和老团队发生分歧时，谁来决定？每个阶段的里程碑是什么？试多久？什么结果算跑通？什么情况下应该停？
这些问题不回答，老板那句“我们做个第二曲线”，到了团队那里，很容易只剩下四个字：赶紧开干。
后来我又想了一下，在所有问题前面，其实还有一个更重要的启动条件：你的公司有没有人才冗余？没有人才冗余，就不要做第二曲线。
这和公司是不是已经做到十个亿，没有绝对关系。十个亿以上的公司，如果每个关键岗位都只有一个人，老业务离开老板就转不动，也没有人能从现有团队里真正站出来负责新业务，它依然没有资格做第二曲线。十个亿以下的公司，如果第一曲线已经相对稳定，提前储备了能独立负责业务的人，也有人可以从老业务里被释放出来探索新机会，它反而可以更早开始。
钱当然重要。第二曲线需要预算，也需要公司有能力承担一段时间没有收入。但钱只能让试错继续，人才才能让试错产生答案。
我说的人才冗余，也不是公司里多养几个暂时没事干的人。它至少意味着三件事：老业务离开创始人和某一个关键人，仍然能够稳定运转；团队里有人已经长到下一站，可以独立接住一条业务；新业务试错时，组织拿得出真正能打的人，而不是把几个忙不过来的老员工临时拼成“创新团队”。如果这三件事都做不到，第二曲线一启动，大概率不是长出一条新曲线，而是同时把两条曲线都拖垮。
带着这些问题，我找到了G.Li。他在几家不同阶段的公司做过增长，也真正负责过新业务。不是站在外面给第二曲线提建议，而是自己花过钱、踩过坑，也要为最后的结果负责。这次我请他来九十里，想聊的就是：老板的一句话出来以后，二号位到底怎么把它变成一道可以被验证的题？
01
第二曲线首先是一道人才题
很多公司判断要不要做第二曲线，先看市场够不够大、账上还有多少钱。这两个当然都要看。
但真正开始以后，你会发现最先卡住的往往是人。老业务里真正能打的人，老板舍不得放。愿意去新业务的人，未必有能力从零找答案。外面空降的人不了解老业务，也调不动原来的资源。
最后最常见的做法，就是成立一个创新部门，从不同部门各抽一个人，白天继续完成原岗位的工作，晚上开会讨论第二曲线。这个不叫人才冗余，叫所有人都在兼职。
第二曲线一定会和第一曲线争资源。争预算只是表面，真正争的是老板的注意力、组织里最能打的人，以及犯错以后还能不能继续留下来的空间。如果第一曲线还只能靠老板本人和几个核心老人撑着，第二曲线就没有真正的负责人，也没有稳定的后方。
所以我判断一家公司能不能启动第二曲线，不会只问它有多少钱。我还要看：老业务有没有接班的人，新业务有没有能独立打仗的人，公司愿不愿意把真正优秀的人放到一个暂时没有确定答案的位置上。钱决定你能试多久，人才冗余决定你有没有资格开始试。
02
老板的洞察很重要，但也可能是错的
很多老板做新业务，最开始就是靠感觉和经验。这很正常。早期没有那么多数据，也没有一支完整团队替你研究。很多机会，本来就是创始人凭经验、品味和对市场的感觉先冲进去。但过去拍对过很多次，不代表这一次一定对。
G.Li在做某条新业务时，很重视老板最开始的洞察，但不会立刻把那个洞察做成完整产品。他先拿几个不同的概念去测。用户到底对哪个有感觉，先排出来；再做样品，让用户真正体验一段时间，然后听他怎么描述。有时候最好用的销售语言，根本不是市场部坐在会议室里想出来的，是用户自己说出来的。
某次测试里，老板原来更看好一个听起来很大、也很有想象力的概念。团队真正走到用户身边以后，却发现用户反复提到的是另一个更具体、更日常的问题。
后者听起来没有那么宏大，却真的影响用户每天怎么生活。问题来了。老板特别相信A的时候，团队有没有胆子拿着用户反馈回来告诉他：“老板，好像不是A。”更难的是，老板愿不愿意听。
我一直觉得，创始人的直觉非常重要。很多公司没有那一下直觉，连起点都没有。但直觉更适合用来提出假设，不能直接代替答案。老板可以决定先往哪里看。至于用户买不买单，还是要回到用户那里。
03
第二曲线前期，花钱是在买答案
现场有人问G.Li：“你们怎么发现原来的方向不合适？又怎么敢那么快换？”
他没有讲什么预测未来的模型。他讲的是怎么分区域测试，怎么先用非核心产品跑模式，出现什么结果以后才算验证成功，再决定什么时候把核心业务放进来。
他们没有一开始就把所有资源压进去。先跑一轮，发现不对就换。换完以后，再看新的假设能不能成立。这件事听上去很朴素，真做起来特别难。
因为第二曲线早期花出去的钱，和成熟业务花出去的钱不是一回事。成熟业务花钱，很多时候是为了买增长。第二曲线早期花钱，有相当一部分是在买答案。这个产品到底有没有人要？这个价格行不行？用户从哪里来？老业务积累下来的品牌和渠道，到了新人群里还能不能用？
这些问题没跑出来以前，老板问“什么时候规模化”，负责人确实很难回答。但“不知道答案”，不能变成无限试下去的理由。
反而因为不知道答案，负责人更要说清楚：这一轮我们到底在试什么？什么信号出现，说明可以继续？什么信号出现，说明这条路应该停？准备花多少钱、用多长时间买这个答案？
如果一个负责人每次都只能说“再给我一点时间”，却说不清下一轮要验证什么，我会开始怀疑，他是在做探索，还是只是不愿意承认上一轮没有结果。第二曲线当然允许试错。但试错也要有题目、有预算，还要有停止条件。
04
老板给的是方向，二号位要把假设翻译出来
G.Li现场有句话，我印象很深：“如果只是按照老板表面的理解去执行，那肯定完蛋。因为他不用为那个结果负责，我是要为结果负责的那个人。”
这句话可能有点冲，但它确实说出了很多二号位每天面对的现实。老板说，我们最终要去A。二号位不能回来就把A拆成十个任务，带着团队猛干。
他要先问：老板这句话里，什么是他真正想去的方向？什么只是他对路径的一个假设？方向和假设不能混在一起。如果现在直接去A走不通，能不能先去A的周边？到了周边发现还不行，是不是先到B，再从B去A？中间怎么走，可以讨论，可以验证，也可能绕路。但二号位不能忘记，一号位最开始想去哪里，为什么想去那里。
这就是我一直说的，COO首先是个翻译。机械执行不叫翻译。拿着数据回来跟老板说“我是专业的，你听我的”，也不叫翻译。
真正的翻译，是把老板一句模糊的判断，翻成可以验证的用户问题、经营假设、资源安排和阶段结果。决定之前可以吵。事实、数据、成本和风险，都摆到桌面上。最后还是一号位决定往哪里走。因为公司的根本方向，最终由创始人承担。
二号位要做的选择是：如果我还愿意跟，就一起把这条路走通；如果我已经不相信这条路，也要诚实面对双方是不是还适合继续同行。
05
做第二曲线之前，我会先问创始人什么
如果一个创始人现在跟我说：“美吉，我准备做第二曲线了。”我可能不会先问他准备招谁。
我会先问：为什么是现在？你的第一曲线是真的快到顶了，还是最近增长慢了一点，你开始焦虑了？你说的第二曲线，到底是多做一个新品，还是进入一群新的用户、解决一种新的需求，甚至要重新长出一套公司过去没有的能力？如果前六个月一直没有收入，你准备花多少钱买答案？准备试多久？第一阶段要看到什么，第二阶段才能继续投？
还有一个更麻烦的问题：你找来的这个负责人，到底有多大权力？他发现你最开始的判断可能错了，敢不敢回来跟你说？他说了以后，你听不听？
我见过一些第二曲线最后失败。复盘的时候，所有人都在讨论那个负责人到底行不行。这个当然要看。但我现在也会多看一眼创始人：你交给他的，到底是一道可以被验证的题，还是一句只能被执行的命令？
这两种任务，需要的是完全不同的人。如果方向、用户和商业模式都还没有答案，你需要的是一个能探索、敢带着不完整信息做判断的人。
如果答案已经很清楚，只是组织做不下去，你需要的可能是一个能搭系统、能稳定复制的人。
别把探索题交给一个只会执行的人，然后怪他没有找到答案。也别把执行题交给一个总想重新定义问题的人，最后公司每天都在讨论，从来没有结果。
06
第二曲线不是多做一个产品
我为什么把G.Li这样真正下过场的人请到九十里？因为很多问题，坐在台上讲方法很容易，真到公司里面完全不是那么回事。老业务不愿意给资源怎么办？老板坚持的方向和用户反馈不一样怎么办？前面已经投了不少钱，什么时候应该认错？老人还能不能做新业务？你明明知道一条路更快，但老板就是想去另一个地方，二号位怎么办？这些才是第二曲线每天真正发生的事。
第二曲线不是多做一个产品，也不是成立一个创新部门。对一家成熟公司来说，它很可能意味着要在过去的成功之外，重新学会理解一群用户，重新配置资源，也重新确定谁来做判断、谁为结果负责。
第一曲线解决的是：我们今天靠什么继续赚钱？
第二曲线要回答的是：原来那套成功方式慢慢失效以后，公司还能靠什么活下去？
如果你也在准备第二曲线，我建议创始人和新业务负责人先坐下来，把这几件事写在一张纸上：老业务有没有人可以真正接住？新业务有没有一个能独立负责结果的人？为什么现在做？这一轮验证什么？准备花多少钱、试多久？什么结果出现就继续，什么结果出现就停？创始人保留什么决定，负责人可以决定什么？这些问题不一定一次就有答案。但你不能从来没有认真想过。
本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。