Unternehmen ohne Personalüberhang sollten keine zweite Wachstumskurve verfolgen.

Die zweite Wachstumskurve vieler Unternehmen beginnt mit einem einzigen Satz des Chefs: „Sollen wir nicht eine zweite Kurve aufbauen?“

Als Nächstes wird eine Innovationsabteilung gegründet, ein Budget bereitgestellt und ein paar scheinbar hochkompetente Mitarbeiter eingestellt. Drei Monate später fragt der Chef, warum es noch keine Ergebnisse gibt. Sechs Monate später beschwert sich das Team des Kerngeschäfts, dass das neue Geschäft ihm Personal und Geld wegnimmt. Ein Jahr später wird das Projekt eingestellt, der verantwortliche Mitarbeiter verlässt das Unternehmen. Bei der anschließenden Nachbesprechung kommt man leicht zu dem Schluss: Die zweite Kurve ist zu schwierig, diese Leute sind nicht geeignet.

Je mehr wachsende Unternehmen und Führungsteams ich kenne, desto mehr erkenne ich, dass Innovation an sich schon schwierig ist, und die Innovation der zweiten Kurve ist noch schwieriger. Wann genau kann man die zweite Kurve starten? Welche Personen eignen sich für die Leitung der zweiten Kurve? Wer entscheidet, wenn Gründer, Führungskräfte und das alte Team unterschiedliche Meinungen haben? Was sind die Meilensteine in jeder Phase? Wie lange soll man testen? Welches Ergebnis gilt als erfolgreich erprobt? Unter welchen Umständen sollte man aufhören?

Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, bleibt von dem Satz des Chefs „Wir bauen eine zweite Kurve“ beim Team leicht nur noch ein vierwortiges Motto übrig: Sofort anfangen zu arbeiten.

Später habe ich noch einmal nachgedacht: Vor all diesen Fragen gibt es noch eine viel wichtigere Startbedingung: Hat Ihr Unternehmen überflüssige Personalkapazitäten? Ohne überflüssige Personalkapazitäten sollten Sie keine zweite Kurve aufbauen.

Das hängt nicht unbedingt davon ab, ob das Unternehmen bereits einen Umsatz von einer Milliarde Yuan erreicht hat. Bei Unternehmen mit einem Umsatz von über einer Milliarde Yuan gilt: Wenn jede Schlüsselposition nur von einer Person besetzt ist, das Kerngeschäft ohne den Chef nicht läuft und niemand aus dem bestehenden Team wirklich hervortreten kann, um das neue Geschäft zu leiten, hat es trotzdem keine Berechtigung, eine zweite Kurve aufzubauen. Bei Unternehmen mit einem Umsatz von unter einer Milliarde Yuan kann man dagegen schon früher anfangen, wenn die erste Kurve relativ stabil ist, man im Voraus Mitarbeiter eingestellt hat, die selbstständig ein Geschäft leiten können, und man Mitarbeiter aus dem Kerngeschäft freistellen kann, um neue Möglichkeiten zu erkunden.

Geld ist natürlich wichtig. Für die zweite Kurve braucht man ein Budget, und das Unternehmen muss in der Lage sein, eine Zeit lang ohne Einnahmen auszukommen. Aber Geld ermöglicht nur, dass man Fehlversuche fortsetzt – nur Personal kann dafür sorgen, dass die Fehlversuche zu Ergebnissen führen.

Die von mir gemeinte überflüssige Personalkapazität bedeutet nicht, dass das Unternehmen ein paar zusätzliche Mitarbeiter einstellt, die vorübergehend keine Aufgaben haben. Sie bedeutet mindestens drei Dinge: Das Kerngeschäft läuft auch ohne den Gründer oder eine bestimmte Schlüsselperson stabil; es gibt Mitarbeiter im Team, die bereits so weit entwickelt sind, dass sie selbstständig ein Geschäft übernehmen können; bei Fehlversuchen im neuen Geschäft kann die Organisation wirklich hochkompetente Mitarbeiter zur Verfügung stellen, statt ein paar überlastete alte Mitarbeiter kurzfristig zu einem „Innovations-Team“ zusammenzusetzen. Wenn diese drei Dinge nicht erfüllt sind, wird der Start der zweiten Kurve höchstwahrscheinlich nicht zu einer neuen Kurve führen, sondern beide Kurven gleichzeitig zum Scheitern bringen.

Mit diesen Fragen habe ich G.Li getroffen. Er hat in Unternehmen verschiedener Phasen für Wachstum gesorgt und war selbst für neue Geschäfte verantwortlich. Er hat nicht nur von außen Ratschläge für die zweite Kurve gegeben, sondern selbst Geld ausgegeben, Fehler gemacht und musste für die endgültigen Ergebnisse verantworten. Diesmal habe ich ihn zu „Jiushili“ eingeladen, um über Folgendes zu sprechen: Wie kann die zweite Führungskraft den einfachen Satz des Chefs in eine überprüfbare Aufgabe umwandeln?

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Die zweite Kurve ist zuallererst eine Personalaufgabe

Viele Unternehmen prüfen bei der Entscheidung, ob sie eine zweite Kurve aufbauen sollen, zuerst, ob der Markt groß genug ist und wie viel Geld sie auf dem Konto haben. Beide Faktoren sind natürlich wichtig.

Aber wenn Sie wirklich anfangen, werden Sie feststellen, dass das erste Hindernis meistens das Personal ist. Die hochkompetenten Mitarbeiter im Kerngeschäft will der Chef nicht freigeben. Die Mitarbeiter, die bereit sind, zum neuen Geschäft zu wechseln, sind nicht unbedingt fähig, von Grund auf nach Lösungen zu suchen. Von außen eingestellte neue Mitarbeiter kennen das Kerngeschäft nicht und können die vorhandenen Ressourcen nicht mobilisieren.

Die am häufigsten genutzte Lösung besteht schließlich darin, eine Innovationsabteilung zu gründen und aus jeder Abteilung einen Mitarbeiter abzustellen, der tagsüber weiterhin seine ursprünglichen Aufgaben erledigt und abends an Sitzungen zur zweiten Kurve teilnimmt. Das nennt man keine überflüssigen Personalkapazitäten, sondern alle arbeiten nur nebenbei.

Die zweite Kurve wird unweigerlich mit der ersten Kurve um Ressourcen konkurrieren. Der Wettbewerb um das Budget ist nur die Oberfläche – der eigentliche Wettbewerb gilt der Aufmerksamkeit des Chefs, den kompetentesten Mitarbeitern in der Organisation und dem Freiraum, nach Fehlern weiterarbeiten zu dürfen. Wenn die erste Kurve nur noch vom Chef selbst und ein paar langjährigen Kernmitarbeitern getragen werden kann, gibt es für die zweite Kurve keinen echten verantwortlichen Mitarbeiter und keinen stabilen Rückhalt.

Deshalb frage ich bei der Beurteilung, ob ein Unternehmen die zweite Kurve starten kann, nicht nur, wie viel Geld es hat. Ich prüfe zusätzlich: Gibt es einen Nachfolger für das Kerngeschäft? Gibt es Mitarbeiter für das neue Geschäft, die selbstständig handeln können? Ist das Unternehmen bereit, wirklich hervorragende Mitarbeiter an eine Stelle zu setzen, bei der vorübergehend keine feststehende Lösung bekannt ist? Geld bestimmt, wie lange Sie testen können – überflüssige Personalkapazitäten bestimmen, ob Sie überhaupt die Berechtigung haben, mit den Tests zu beginnen.

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Die Einsicht des Chefs ist wichtig, kann aber auch falsch sein

Viele Chefs bauen neue Geschäfte zunächst auf Gefühl und Erfahrung auf. Das ist ganz normal. In der frühen Phase gibt es nicht so viele Daten, und es gibt kein komplettes Team, das für Sie recherchiert. Viele Chancen werden zunächst von Gründern aufgrund ihrer Erfahrung, ihres Geschmacks und ihres Marktgefühls ergriffen. Dass man in der Vergangenheit oft richtig entschieden hat, bedeutet nicht, dass man dieses Mal unbedingt richtig liegt.

Als G.Li an einem neuen Geschäft arbeitete, legte er großen Wert auf die anfängliche Einsicht des Chefs, verwandelte diese Einsicht aber nicht sofort in ein vollständiges Produkt. Er testete zuerst mehrere verschiedene Konzepte. Er sortierte aus, welches Konzept die Nutzer am meisten anspricht; danach fertigte er Muster an, ließ die Nutzer diese eine Zeit lang wirklich ausprobieren und hörte sich an, wie sie ihre Erfahrungen beschreiben. Manchmal entsteht die praktischste Verkaufssprache gar nicht im Konferenzraum der Marketingabteilung, sondern wird direkt von den Nutzern genannt.

Bei einem Test bevorzugte der Chef ursprünglich ein Konzept, das groß klingt und viel Vorstellungskraft bietet. Als das Team aber wirklich zu den Nutzern ging, stellte es fest, dass die Nutzer immer wieder auf ein anderes, konkreteres und alltäglicheres Problem hinwiesen.

Das letztere Konzept klingt nicht so großartig, beeinflusst aber wirklich das tägliche Leben der Nutzer. Es stellt sich die Frage: Wenn der Chef voll und ganz an Konzept A glaubt, hat das Team den Mut, ihm anhand des Nutzerfeedbacks zu sagen: „Chef, es scheint nicht Konzept A zu sein.“ Noch schwieriger ist es, ob der Chef bereit ist, zuzuhören.

Ich bin immer der Meinung, dass die Intuition des Gründers sehr wichtig ist. Viele Unternehmen hätten ohne diese anfängliche Intuition nicht einmal einen Ausgangspunkt. Aber Intuition eignet sich eher zum Aufstellen von Hypothesen, sie kann keine fertigen Lösungen ersetzen. Der Chef kann entscheiden, wohin man zuerst schaut. Ob die Nutzer das Angebot annehmen, muss man aber anhand der Rückmeldungen der Nutzer feststellen.

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In der frühen Phase der zweiten Kurve gibt man Geld aus, um Antworten zu kaufen

Jemand vor Ort fragte G.Li: „Wie habt ihr festgestellt, dass die ursprüngliche Richtung nicht geeignet ist? Und wie habt ihr den Mut gehabt, so schnell zu wechseln?“

Er hat keine Modelle zur Vorhersage der Zukunft vorgestellt. Er erzählte, wie man nach Regionen getrennt testet, wie man zuerst mit nicht Kernprodukten das Geschäftsmodell erprobt, welche Ergebnisse eine erfolgreiche Prüfung bedeuten und wann man dann das Kerngeschäft einbezieht.

Sie haben nicht von Anfang an alle Ressourcen eingesetzt. Sie haben zuerst eine Runde getestet, und wenn es nicht passte, haben sie gewechselt. Nach dem Wechsel prüften sie, ob die neue Hypothese gültig ist. Das klingt sehr einfach, aber in der Praxis ist es extrem schwierig.

Denn das Geld, das in der frühen Phase der zweiten Kurve ausgegeben wird, ist nicht dasselbe wie das Geld, das für reife Geschäfte ausgegeben wird. Bei reifen Geschäften gibt man Geld oft aus, um Wachstum zu erzielen. In der frühen Phase der zweiten Kurve dient ein großer Teil der Ausgaben dazu, Antworten zu kaufen. Gibt es überhaupt Nachfrage nach diesem Produkt? Ist dieser Preis angemessen? Woher kommen die Nutzer? Können die Marke und die Vertriebskanäle, die man im Kerngeschäft aufgebaut hat, auch bei neuen Zielgruppen funktionieren?

Bevor Sie diese Fragen beantwortet haben, ist es für den verantwortlichen Mitarbeiter wirklich schwierig, auf die Frage des Chefs „Wann können wir skalieren?“ zu antworten. Aber „keine Antwort zu kennen“ darf kein Grund sein, die Tests unbegrenzt fortzusetzen.

Gerade weil man keine Antwort kennt, muss der verantwortliche Mitarbeiter klarstellen: Was testen wir in dieser Runde genau? Welches Signal zeigt, dass wir weitermachen können? Welches Signal zeigt, dass wir diesen Weg beenden sollten? Wie viel Geld und wie viel Zeit planen wir ein, um diese Antwort zu erhalten?

Wenn ein verantwortlicher Mitarbeiter jedes Mal nur sagen kann „Gib mir noch ein bisschen Zeit“, aber nicht erklären kann, was in der nächsten Runde überprüft werden soll, beginne ich zu zweifeln: Erforscht er wirklich etwas, oder will er nur nicht zugeben, dass die letzte Runde keine Ergebnisse gebracht hat? Die zweite Kurve erlaubt natürlich Fehlversuche. Aber Fehlversuche brauchen klare Aufgaben, ein festgelegtes Budget und klare Beendigungsbedingungen.

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Der Chef gibt die Richtung vor – die zweite Führungskraft muss die Hypothese übersetzen

Ein Satz von G.Li ist mir sehr im Gedächtnis geblieben: „Wenn man nur nach der oberflächlichen Vorstellung des Chefs arbeitet, geht das sicher schief. Denn er muss nicht für das Ergebnis verantworten – ich bin derjenige, der für das Ergebnis verantwortlich ist.“

Dieser Satz klingt vielleicht etwas scharf, aber er beschreibt genau die Realität, mit der viele zweite Führungskräfte täglich konfrontiert sind. Der Chef sagt, dass man letztendlich zu Ziel A gelangen soll. Die zweite Führungskraft kann nicht sofort A in zehn Aufgaben aufteilen und das Team zur Arbeit antreiben.

Er muss zuerst fragen: Was ist die echte Richtung, die der Chef erreichen will? Was ist nur eine Hypothese über den Weg dorthin? Richtung und Hypothese dürfen nicht vermischt werden. Wenn man jetzt nicht direkt zu A gelangen kann, kann man zuerst die Umgebung von A erkunden? Wenn man in der Umgebung feststellt, dass es auch nicht passt, kann man zuerst zu B gelangen und dann von B aus zu A gehen? Der Weg dorthin kann diskutiert, überprüft werden, man kann auch Umwege machen. Aber die zweite Führungskraft darf nie vergessen, wohin die erste Führungskraft ursprünglich wollte und warum sie dorthin wollte.

Das ist genau das, was ich immer sage: Der COO ist zuallererst ein Übersetzer. Mechanisches Ausführen ist keine Übersetzung. Mit Daten zum Chef zu gehen und zu sagen „Ich bin der Experte, hör auf mich“ ist auch keine Übersetzung.

Eine echte Übersetzung bedeutet, das vage Urteil des Chefs in überprüfbare Nutzerfragen, Betriebshypothesen, Ressourcenplanungen und Phasenergebnisse umzuwandeln. Vor der Entscheidung kann man diskutieren. Fakten, Daten, Kosten und Risiken werden alle auf den Tisch gelegt. Letztendlich entscheidet die erste Führungskraft, wohin es geht. Denn die grundlegende Richtung des Unternehmens wird letztendlich vom Gründer getragen.

Die zweite Führungskraft muss eine Wahl treffen: Wenn man noch mitmachen will, geht man gemeinsam den Weg zum Erfolg. Wenn man nicht mehr an diesen Weg glaubt, muss man ehrlich prüfen, ob beide Seiten noch weiter zusammenarbeiten sollten.

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Was ich den Gründern vor dem Aufbau der zweiten Kurve zuerst frage

Wenn ein Gründer jetzt zu mir sagt: „Meiji, ich bin bereit, eine zweite Kurve aufzubauen“, würde ich ihn nicht zuerst fragen, wen er einstellen will.

Ich würde zuerst fragen: Warum gerade jetzt? Ist deine erste Kurve wirklich fast am Höhepunkt angekommen, oder ist das Wachstum nur ein bisschen langsamer geworden und du wirst unruhig? Ist die von dir genannte zweite Kurve nur ein neues Produkt, oder willst du eine neue Nutzergruppe erreichen, einen neuen Bedarf befriedigen oder sogar komplett neue Fähigkeiten aufbauen, die das Unternehmen bisher nicht hatte? Wenn du in den ersten sechs Monaten keine Einnahmen erzielst, wie viel Geld willst du ausgeben, um Antworten zu bekommen? Wie lange willst du testen? Welche Ergebnisse musst du in der ersten Phase sehen, damit du in der zweiten Phase weiter investieren kannst?

Es gibt noch ein schwierigeres Problem: Wie viel Macht hat der von dir eingestellte verantwortliche Mitarbeiter wirklich? Traut er sich, zu dir zu kommen, wenn er feststellt, dass deine anfängliche Einsicht möglicherweise falsch ist? Und hörst du ihm dann zu, wenn er es sagt?

Ich habe schon viele gescheiterte zweite Kurven erlebt. Bei der Nachbesprechung diskutierten alle, ob der verantwortliche Mitarbeiter geeignet ist. Das ist natürlich wichtig. Aber heute schaue ich auch immer auf den Gründer: Gibst du ihm eine Aufgabe, die überprüft werden kann, oder nur einen Befehl, der nur ausgeführt werden muss?

Diese zwei Arten von Aufgaben erfordern völlig unterschiedliche Mitarbeiter. Wenn Richtung, Nutzer und Geschäftsmodell noch keine klaren Lösungen haben, brauchst du jemanden, der erforschen kann und den Mut hat, mit unvollständigen Informationen Entscheidungen zu treffen.

Wenn die Lösungen schon klar sind, aber die Organisation die Aufgabe nicht umsetzen kann, brauchst du vielleicht jemanden, der Systeme aufbauen und Prozesse stabil reproduzieren kann.

Gib keine Erforschungsaufgabe an jemanden, der nur Befehle ausführt, und beschwere dich dann, dass er keine Lösungen gefunden hat. Gib auch keine Ausführungsaufgabe an jemanden, der ständig das Problem neu definieren will – sonst diskutiert das Unternehmen jeden Tag und kommt nie zu Ergebnissen.

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Die zweite Kurve bedeutet nicht einfach nur, ein weiteres Produkt zu bauen

Warum habe ich Leute wie G.Li, die wirklich praktische Erfahrung haben, zu „Jiushili“ eingeladen? Weil es sehr einfach ist, auf der Bühne über Methoden zu sprechen – in