别再瞎搞协同了，很多创新毁于 “把人凑一起”

打破部门墙、让团队紧密协作，是创新的唯一途径吗？研究揭示了一个反常识的答案：过度协作可能适得其反。创新的成败，关键不在于“连接”本身，而在于能否为不同类型的创新任务匹配恰当的协作模式。而真正的领导力则体现在精准判断：何时需要全员紧密协同，何时又该保护团队的独立思考空间。这不仅是对管理智慧的考验，更是对组织创新能力的重新定义。

打破部门壁垒，建立全链路连接，实现高效协同。

这是关于创新的常见建议。有时它确实有效。例如，在新冠疫情期间，福特和GE医疗需要在100天内生产5万台呼吸机，这种密集的跨职能协作无疑是正确之选。彼时，每一个决策都相互依存，每一点见解都彼此分享，每一个问题都共同解决。

然而，将同样的方法应用到不同情境下，你不仅无法创新，反而会系统地阻碍创新发生。当NASA需要预测危险的太阳高能粒子事件时，突破并非来自传统协作。它源自一项开放式创新挑战，由一位半退休的工程师布鲁斯·克雷金，独自在新罕布什尔州的乡村探索了一条NASA团队绝不可能考虑的解决路径。同样是迫切需求，却采用了相反的方法，且都取得了成功。这并非自相矛盾。

当我们分析了294项关于集体创新的实证研究后发现，将人们联系起来进行协作，对创新成果的影响并不一致。有时它有很强的正向影响，有时是负向的，有时根本没有影响。在某些情况下，这种关系甚至不是线性的；在过度互联反而会抑制创新的情境下，适度保留一定的“隔离度”可能更具建设性。

造成这些不同影响的原因，在于多数创新建议忽略了这一点：集体自身的结构。创新在不同的条件下涌现，这取决于集体的构建方式、成员的互动方式以及他们的目标一致性程度。

不同类型的集体

管理集体创新，始于大多数领导者会跳过的一个问题：你实际上在与哪一种集体合作？

各组织常常认为所有协作式创新都需采用相同方法。然而，我们的回顾研究发现，集体在两个基本方面存在差异，这决定了应如何管理它们：

搜索依赖性：寻找解决方案的过程在多大程度上是相互依赖的？人们在探索可能性时是否需要相互借鉴，还是可以独立寻找解决方案？

目标一致性：参与者在多大程度上为相同的总体目标而努力，而非追求各自的优先事项？

基于这两个维度，出现了三种截然不同的创新集体类型：聚合型（相互依赖的搜索 + 共同目标）、发散型（相互依赖的搜索 + 非共同目标）和聚焦型（独立搜索 + 共同目标）。剩下的组合——独立搜索与非共同目标——实际上根本算不上集体，只是各自并行运作的个体。

1、聚合型集体

当创新问题需要紧密整合专业知识时，聚合型集体（无论是实际还是虚拟地）将合适的人聚集在同一空间，共同解决问题。成员实时相互借鉴洞见，提供反馈，挑战假设，共同创造解决方案。这是跨职能产品开发团队或跨学科研发工作的典型模式。例如，当Alphabet的DeepMind需要预测蛋白质结构——一个困扰科学家近50年的问题——时，他们召集了机器学习工程师、生物学家和物理学家共同构建AlphaFold。这一突破需要跨学科持续融合洞见，这是任何个人或独立小组都无法实现的。

2、发散型集体

有时，最佳创新来自在共享生态系统中追求各自路径的多个实体。在发散型集体中，参与者目标不同，但能从信息流动中获益。他们可能竞争、选择性合作，或仅仅从彼此的实验中学习。强生公司的JLABS网络就是一个例证。在13个站点，超过650家生物科技初创公司"无附加条件"地追求自己的想法，但都从共享的基础设施、投资者网络和更广泛生态系统的知识中获益。每家公司遵循自己的议程，然而整个网络的创新力超越了各部分之和。

3、聚焦型集体

对于那些目标明确、存在多种可能解决路径的问题，聚焦型集体能大规模利用独立工作。参与者共享一个共同目标，但并行工作，探索不同方法而无需协调思路。最佳解决方案通过筛选而非协作涌现。当Meta在2020年需要应对深度伪造时，他们发起了一项100万美元的悬赏挑战，收到了超过3.5万份解决方案。每位参与者独立工作，测试不同的检测模型。获胜方案的准确率达到82.56%，而Meta也获得了数千个内部永远无法生成的替代方案。

如何在聚合型集体中促进创新

聚合型集体能释放出任何单一贡献者无法独自实现的创新，但它们对管理者要求更高：更多资源、更多协调、更有意识的设计。成功取决于两个关键过程：获取多样化知识，并将其整合为连贯的解决方案。

这始于集体的构成。大多数研究表明，汇集具有广泛学科背景和认知风格的集体，能带来更强的创意成果。但重要的是，要优先考虑专业背景和专长的多样性，而不仅仅依赖人口统计学上的差异。

以IDEO如何构建团队为例。这家全球设计与创新公司组建的团队混合了商业战略师、工程师、人类学家和设计师。这种认知多样性使团队能从多个角度切入问题，促进思想交流，帮助IDEO为从苹果到梅奥诊所的客户创造了突破性产品。

然而，这种多样性的价值取决于弥合差异的能力。研究表明，当协作动态鼓励建设性地利用不同观点时，认知多样性才能提升创造力。为促进这种整合，管理者必须营造一个信任、心理安全和开放沟通的环境。

要创造这样的环境，领导力至关重要。例如，多项研究表明，变革型领导和轮值领导——根据任务需要在团队成员间轮换决策权——能更有效地利用分散的知识，从而显著促进团队创新。这主要得益于团队内部信任、参与度和协作的加强。

另一个有效的方法是引入基于集体绩效的激励，如利润分享或团队奖励，以强化这些行为。例如，一项对2.2万家欧洲企业的研究表明，此类激励通过增强心理所有权、信息共享和团队合作，促进了组织创新。

海尔将自身组织成数千个"小微企业"，任何员工或团队都可以发起创业并持有股份——创造价值并直接分享利润。这种模式已在公司内部孵化了183家初创公司，加速了新产品的推出，成效远超传统结构。

如何在发散型集体中促进创新

发散型集体的优势在于松散协调的探索。半自治的单元——通常跨越公司或部门——在嵌入更广泛网络的同时，追求自己的创新路径。当前进方向尚不明确，且挑战本身能从多领域、并行试错中汲取养分时（例如面对新兴技术或全行业转型），这种模式便展现出独特优势。

管理的挑战有三方面：构建合适的网络、避免信息过载、发展吸收流入信息的能力。

这通常是一种微妙的平衡。更多伙伴意味着更多视角，直到演变为混乱。如果放任不管，一个庞大的网络会淹没团队，使其陷入冗余信息、分散焦点并拖慢决策周期。因此，领导者必须精心策划能带来新信息、保护集体免受过载困扰、并建立内部能力以吸收流入信息的关系。

最丰富的创新贡献来自于看待世界方式不同的伙伴。与能带来新颖洞见而非冗余知识的实体建立战略伙伴关系至关重要。例如，一项对日本供应链的研究发现，与地理距离远的供应商有紧密联系的企业，表现优于只嵌入本地网络的企业。这些远距离连接引入了新思维。相比之下，一项对美国337个地区超过200万发明家的分析发现，局限于密集本地集群的企业接触新信息较少，创新生产力随之下降。

但这有限度。将创新努力分布得太广也可能带来风险。一项分析了1127家企业的超过50万项专利的研究发现，虽然地理上分散的研发团队能获取更多样化的知识，但也面临高昂的整合成本，常常降低创新产出的质量。

以宝马在其 “创业车库”（Startup Garage）中有意采取的选择性策略为例，该公司每年筛选超过一千家初创公司，只将少数几家快速纳入其网络。该策略取得了成功：已完成与26个国家、220家公司的合作项目，其中30家成为了长期供应商。

克服这种广度负担的一种方法是发展吸收能力——即处理外部想法的系统和技能。研究一致表明，吸收能力更强的公司从外部协作中获益更多。例如，诺华的"生物群落"中心能快速接入外部合作伙伴，将其与内部专家配对，并授予其访问精选临床试验数据"沙盒"的权限。这增强了诺华消化其庞大数据流入的能力，从而实现了更快、更明智的创新。

如何在聚焦型集体中促进创新

要释放聚焦型集体的全部潜力，管理者必须设计出能吸引多样化贡献者，同时保持该模式赖以运作的独立性的环境。

在聚焦型创新中，外部人员至关重要。一项针对涉及超过1.2万名参与者的166项科学挑战的研究发现，来自核心领域之外的贡献者更有可能产生突破性解决方案。然而，仅有新颖性还不够。另一项对 230 份科学竞赛参赛作品的研究发现，只有在外来者首先对问题领域有了基本了解时，他们才能产生更好的结果。启示是：邀请来自非常规背景的人，但要为他们提供足够的背景知识以引导其思考。

为保持创造性独立，领导者必须避免过度结构化流程。研究表明，过早让贡献者接触他人的想法可能适得其反，因为这会引入认知锚定，从而缩小解决方案空间。在一系列实验研究中，增强同行可见性降低了原创性，尤其是在个人遵从早期提交方案时。最佳成果往往出现在贡献者不受他人思路影响的情况下。

激励也很重要，但方式不同于许多人的设想。一项对某大型众包平台上 646 名解决问题者的研究发现，内在动机（如解决问题的乐趣）和外在动机（经济奖励、认可）在推动创新解决方案质量方面发挥着互补作用。最有效的设计通常兼顾两者。

在外在激励方面，传统的"赢家通吃"竞赛可能抑制参与度并降低质量。根据对261场创新竞赛的研究，一个更有效的模式是提供多个较小的奖项，并允许多次获奖。这种方法增加了参与度，使贡献多样化，并随时间推移带来了更高质量的解决方案。谷歌的漏洞悬赏计划就是例证：2024年，它向660名研究人员支付了1180万美元，许多人因不同发现获得了多次奖金。

反馈如果用得好，也是一个强有力的杠杆。在两项纵向实验和对超过1500名创新经理的调查中，聚焦于可行改进的建设性反馈显著提高了早期参与度，并带来了更出色的最终成果。鼓励迭代改进能将孤立的想法转化为成熟的解决方案。甚至观察对他人的反馈也有帮助。对T恤设计竞赛和电商平台Threadless上超过5.5万名参与者的研究发现，仅仅看到他人如何被评价，就能帮助贡献者校准自己的回应。长此以往，这种反馈可见性促进了学习，从而带来了更优的解决方案。

为创新设计合适的集体

我们的研究揭示了大多数创新建议所忽视的一点：不存在普遍有效的集体创新策略。在一种集体类型中推动突破的管理实践，在另一种类型中可能系统地阻碍突破。

以信息共享为例。当问题需要整合专业知识时，让每个人的想法都可见至关重要 —— 实时整合是突破产生的方式。但当问题需要独立探索时，同样的可见性会锚定思维并缩小解决方案空间。

再看协调。聚合型集体需要紧密一致，因为工作本身是相互依赖的。然而，聚焦型集体则依赖自主性——解决方案的多样性来自于贡献者探索不同路径而不相互影响。

福特-GE医疗的呼吸机项目和NASA的太阳粒子预测都通过集体创新取得了成功。然而，它们需要相反的管理方法，因为它们具有不同的集体结构。

大多数组织默认采用聚合型方法，因为这让人感觉高效——让聪明人聚在一起，最大化信息流，推动一致性。有时这种直觉完全正确。但当问题实际上需要独立性或松散协调时，同样的直觉就变成了制约。

卓越的创新领导者深谙此道：有时“打破壁垒”是解药，有时它恰恰是症结本身。区别——是在通用层面上管理协作，还是从战略上架构集体——将创新表演与创新能力区分开来。

关键词：#组织管理

奥古兹·A·阿卡尔（Oguz A. Acar）、艾巴尔斯·通多安（Aybars Tuncdogan）|文

奥古兹·A·阿卡尔是伦敦国王学院国王商学院的市场营销与创新教授。艾巴尔斯·通多安是伦敦国王学院国王商学院的数字创新与信息安全副教授。

周强 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。