Hören Sie auf, so sinnlos an der Zusammenarbeit herumzudoktern. Viele Innovationen gehen unter, weil man einfach Leute zusammenbringt.

Ist das Brechen der Abteilungsgrenzen und die enge Zusammenarbeit des Teams der einzige Weg zur Innovation? Die Forschung enthüllt eine gegenintuitiv klingende Antwort: Übermäßige Zusammenarbeit kann sich entgegenwirken. Der Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg der Innovation liegt nicht in der "Verbindung" an sich, sondern darin, ob für verschiedene Arten von Innovationsaufgaben das passende Kooperationsmodell gefunden werden kann. Echte Führungsqualität zeigt sich in der präzisen Einschätzung: Wann ist eine enge Ganzheitskooperation erforderlich und wann sollte der unabhängige Denkraum des Teams geschützt werden? Dies ist nicht nur eine Prüfung der Managementweisheit, sondern auch eine Neudefinition der Innovationsfähigkeit einer Organisation.

Brechen Sie die Abteilungsbarrieren, etablieren Sie eine ganzheitliche Verbindung und erreichen Sie eine effiziente Zusammenarbeit.

Dies ist ein gängiger Rat für Innovation. Manchmal funktioniert er tatsächlich. Beispielsweise mussten Ford und GE Healthcare während der COVID - 19 - Pandemie binnen 100 Tagen 50.000 Beatmungsgeräte produzieren. Diese intensive interfunktionelle Zusammenarbeit war zweifellos die richtige Wahl. Damals waren alle Entscheidungen voneinander abhängig, alle Einsichten wurden geteilt und alle Probleme wurden gemeinsam gelöst.

Wenden Sie jedoch die gleiche Methode in anderen Situationen an, und Sie werden nicht nur keine Innovation erzielen, sondern stattdessen systematisch die Innovation behindern. Als die NASA gefährliche Sonnenenergiepartikelereignisse vorhersagen musste, kam der Durchbruch nicht aus der herkömmlichen Zusammenarbeit. Er stammte aus einer offenen Innovationschallenge, in der ein halb pensionierter Ingenieur namens Bruce Cragin alleine in einem Dorf in New Hampshire einen Lösungsweg erkundete, den das NASA - Team niemals in Betracht gezogen hätte. Bei beiden Handlungen handelte es sich um dringende Bedürfnisse, aber es wurden entgegengesetzte Methoden angewandt, und beide waren erfolgreich. Dies ist kein Widerspruch.

Nach der Analyse von 294 empirischen Studien zur kollektiven Innovation stellten wir fest, dass die Auswirkungen der Zusammenarbeit auf die Innovationsergebnisse nicht einheitlich sind. Manchmal hat sie einen starken positiven Einfluss, manchmal einen negativen und manchmal überhaupt keinen. In einigen Fällen ist diese Beziehung nicht einmal linear; in Situationen, in denen übermäßige Vernetzung die Innovation hemmt, kann eine gewisse "Isolation" konstruktiver sein.

Der Grund für diese unterschiedlichen Auswirkungen liegt darin, dass die meisten Innovationsempfehlungen einen wichtigen Aspekt übersehen: die Struktur des Kollektivs selbst. Innovationen entstehen unter verschiedenen Bedingungen, abhängig von der Art, wie das Kollektiv aufgebaut ist, wie die Mitglieder interagieren und wie hoch der Grad der Zielvereinheitlichung ist.

Verschiedene Arten von Kollektiven

Das Management von kollektiver Innovation beginnt mit einer Frage, die die meisten Führungskräfte überspringen: Mit welchem Typ von Kollektiv arbeiten Sie tatsächlich?

Viele Organisationen glauben, dass alle kollaborativen Innovationen mit der gleichen Methode durchgeführt werden müssen. Unsere Review - Studie zeigt jedoch, dass sich Kollektive in zwei grundlegenden Aspekten unterscheiden, die bestimmen, wie sie verwaltet werden sollten:

Suchabhängigkeit: Inwieweit ist der Prozess der Lösungssuche voneinander abhängig? Müssen die Menschen bei der Erkundung von Möglichkeiten aufeinander zurückgreifen, oder können sie unabhängig voneinander Lösungen suchen?

Zielvereinheitlichung: Inwieweit arbeiten die Teilnehmer an einem gemeinsamen Gesamtziel, anstatt ihre eigenen Prioritäten zu verfolgen?

Auf der Grundlage dieser beiden Dimensionen gibt es drei völlig unterschiedliche Typen von Innovationskollektiven: Aggregatkollektive (interdependente Suche + gemeinsames Ziel), Divergenzkollektive (interdependente Suche + nicht gemeinsames Ziel) und Fokussierte Kollektive (unabhängige Suche + gemeinsames Ziel). Die übrige Kombination - unabhängige Suche und nicht gemeinsames Ziel - ist eigentlich kein Kollektiv, sondern nur eine Gruppe von Individuen, die parallel arbeiten.

1. Aggregatkollektive

Wenn ein Innovationsproblem die enge Integration von Fachwissen erfordert, versammeln Aggregatkollektive (wirklich oder virtuell) die richtigen Personen an einem Ort, um das Problem gemeinsam zu lösen. Die Mitglieder beziehen sich in Echtzeit aufeinander, geben Feedback, stellen Annahmen in Frage und schaffen gemeinsam Lösungen. Dies ist das typische Modell für interfunktionelle Produktentwicklungsteams oder interdisziplinäre Forschungs - und Entwicklungsarbeiten. Beispielsweise, als Alphabet's DeepMind die Proteinstruktur vorhersagen musste - ein Problem, das Wissenschaftler fast 50 Jahre lang geplagt hat - haben sie Maschinenlerningenieure, Biologen und Physiker zusammengebracht, um AlphaFold zu entwickeln. Dieser Durchbruch erforderte die kontinuierliche Integration von Einsichten aus verschiedenen Disziplinen, was kein Einzelner oder unabhängiges Team allein hätte erreichen können.

2. Divergenzkollektive

Manchmal stammen die besten Innovationen aus mehreren Einheiten, die in einem gemeinsamen Ökosystem ihre eigenen Wege verfolgen. In Divergenzkollektiven haben die Teilnehmer unterschiedliche Ziele, profitieren aber vom Informationsfluss. Sie können konkurrieren, selektiv zusammenarbeiten oder einfach aus den Experimenten der anderen lernen. Das JLABS - Netzwerk von Johnson & Johnson ist ein Beispiel. An 13 Standorten verfolgen über 650 Biotechnologie - Start - ups "ohne Bedingungen" ihre eigenen Ideen, profitieren aber alle von der gemeinsamen Infrastruktur, dem Investorennetzwerk und dem Wissen des breiteren Ökosystems. Jedes Unternehmen folgt seinem eigenen Programm, aber die Innovationskraft des gesamten Netzwerks übersteigt die Summe seiner Teile.

3. Fokussierte Kollektive

Für Probleme mit einem klar definierten Ziel und mehreren möglichen Lösungswegen können fokussierte Kollektive die unabhängige Arbeit in großem Maßstab nutzen. Die Teilnehmer teilen ein gemeinsames Ziel, arbeiten aber parallel und erkunden verschiedene Methoden, ohne ihre Ideen abzustimmen. Die beste Lösung entsteht durch die Selektion, nicht durch die Zusammenarbeit. Als Meta 2020 mit Deepfakes fertig werden musste, startete es eine 1 - Million - Dollar - Prämienchallenge und erhielt über 35.000 Lösungsvorschläge. Jeder Teilnehmer arbeitete unabhängig und testete verschiedene Detektionsmodelle. Die Sieglösung erreichte eine Genauigkeit von 82,56 %, und Meta erhielt Tausende von alternativen Lösungen, die es intern nie hätte generieren können.

Wie man Innovation in Aggregatkollektiven fördert

Aggregatkollektive können Innovationen auslösen, die kein einzelner Mitwirkender allein erreichen kann, aber sie stellen höhere Anforderungen an die Führungskräfte: mehr Ressourcen, mehr Koordination und bewussteres Design. Der Erfolg hängt von zwei Schlüsselprozessen ab: der Gewinnung von vielfältigem Wissen und seiner Integration zu einer kohärenten Lösung.

Dies beginnt mit der Zusammensetzung des Kollektivs. Die meisten Studien zeigen, dass Kollektive, die Personen mit einer breiten Bandbreite an Fachrichtungen und kognitiven Stilen zusammenbringen, stärkere kreative Ergebnisse erzielen. Wichtig ist jedoch, die Vielfalt der Fachhintergründe und - kompetenzen zu priorisieren, nicht nur die demografischen Unterschiede.

Nehmen Sie als Beispiel, wie IDEO Teams aufbaut. Dieses globale Design - und Innovationsunternehmen bildet Teams, die aus Geschäftsstrategen, Ingenieuren, Anthropologen und Designern bestehen. Diese kognitive Vielfalt ermöglicht es dem Team, Probleme aus verschiedenen Perspektiven anzugehen, den Gedankenaustausch zu fördern und IDEO zu helfen, bahnbrechende Produkte für Kunden von Apple bis zur Mayo Clinic zu entwickeln.

Der Wert dieser Vielfalt hängt jedoch von der Fähigkeit ab, die Unterschiede zu überbrücken. Studien zeigen, dass kognitive Vielfalt die Kreativität nur dann steigert, wenn die kollaborativen Dynamiken die konstruktive Nutzung unterschiedlicher Sichtweisen fördern. Um diese Integration zu fördern, müssen die Führungskräfte eine Umgebung von Vertrauen, psychischer Sicherheit und offener Kommunikation schaffen.

Für die Schaffung einer solchen Umgebung ist Führungskraft von entscheidender Bedeutung. Beispielsweise zeigen mehrere Studien, dass transformatorische Führung und rotierende Führung - die Rotation der Entscheidungsgewalt zwischen den Teammitgliedern je nach Aufgabe - die verteilten Kenntnisse effektiver nutzen können und dadurch die Teaminnovation erheblich fördern. Dies ist vor allem auf die Stärkung des Vertrauens, der Beteiligung und der Zusammenarbeit innerhalb des Teams zurückzuführen.

Eine weitere effektive Methode ist die Einrichtung von kollektivitätsbasierten Anreizen, wie Gewinnbeteiligung oder Teamprämien, um diese Verhaltensweisen zu stärken. Beispielsweise zeigt eine Studie an 22.000 europäischen Unternehmen, dass solche Anreize die Organisationsinnovation durch die Stärkung des psychologischen Eigentumsgefühls, des Informationsaustauschs und der Teamzusammenarbeit fördern.

Haier hat sich in Tausende von "Kleinen und Mittleren Unternehmen" organisiert, in denen jeder Mitarbeiter oder jedes Team ein Startup initiieren und Anteile erwerben kann - so wird Wert geschaffen und der Gewinn direkt geteilt. Dieses Modell hat innerhalb des Unternehmens 183 Startups gefördert und die Einführung neuer Produkte beschleunigt, mit weit besseren Ergebnissen als bei der traditionellen Struktur.

Wie man Innovation in Divergenzkollektiven fördert

Der Vorteil von Divergenzkollektiven liegt in der locker koordinierten Erkundung . Halbautonome Einheiten - oft über Unternehmen oder Abteilungen hinweg - verfolgen ihre eigenen Innovationswege, während sie in ein breiteres Netzwerk eingebettet sind. Wenn die Richtung noch nicht klar ist und die Herausforderung von der parallelen Fehlersuche in verschiedenen Bereichen profitieren kann (beispielsweise bei neuen Technologien oder Branchenumbrüchen), zeigt sich dieses Modell als besonders vorteilhaft.

Die Herausforderungen im Management liegen in drei Bereichen: der Aufbau des richtigen Netzwerks, der Vermeidung von Informationsüberlastung und der Entwicklung der Fähigkeit, eingehende Informationen aufzunehmen.

Dies ist normalerweise ein feines Gleichgewicht. Mehr Partner bedeuten mehr Perspektiven, bis es zum Chaos kommt. Wenn man es unkontrolliert lässt, wird ein großes Netzwerk das Team überwältigen, es in redundante Informationen stürzen, den Fokus zerstreuen und den Entscheidungszyklus verlangsamen. Daher müssen die Führungskräfte sorgfältig Beziehungen gestalten, die neue Informationen bringen, das Kollektiv vor Überlastung schützen und die interne Fähigkeit zur Aufnahme eingehender Informationen aufbauen.

Die reichhaltigsten Innovationsbeiträge kommen von Partnern, die die Welt auf unterschiedliche Weise sehen. Die Einrichtung strategischer Partnerschaften mit Einheiten, die neue Einsichten anstatt redundantes Wissen bringen, ist von entscheidender Bedeutung. Beispielsweise zeigt eine Studie an japanischen Lieferketten, dass Unternehmen, die enge Verbindungen zu geografisch entfernten Lieferanten haben, besser abschneiden als Unternehmen, die nur in lokalen Netzwerken eingebettet sind. Diese Fernverbindungen bringen neue Gedanken ein. Im Gegensatz dazu zeigt eine Analyse von über 2 Millionen Erfindern in 337 Regionen in den Vereinigten Staaten, dass Unternehmen, die auf dichte lokale Cluster beschränkt sind, weniger Zugang zu neuen Informationen haben und ihre Innovationsproduktivität sinkt.

Aber es gibt Grenzen. Die zu weite Verteilung von Innovationsbemühungen kann auch Risiken mit sich bringen. Eine Studie, die über 500.000 Patente von 1.127 Unternehmen analysierte, zeigt, dass geografisch verteilte Forschungs - und Entwicklungsteams zwar Zugang zu vielfältigerem Wissen haben, aber auch hohe Integrationskosten haben und oft die Qualität der Innovationsergebnisse verringern.

Nehmen Sie als Beispiel die selektive Strategie, die BMW in seinem "Startup Garage" bewusst verfolgt. Das Unternehmen filtert jedes Jahr über tausend Startups aus und integriert nur wenige schnell in sein Netzwerk. Diese Strategie hat sich bewährt: Es wurden Kooperationsprojekte mit 220 Unternehmen in 26 Ländern abgeschlossen, von denen 30 zu langfristigen Lieferanten geworden sind.

Eine Möglichkeit, diese Weitenlast zu überwinden, ist die Entwicklung der Absorptionsfähigkeit - d.h. die Systeme und Fähigkeiten zur Verarbeitung externer Ideen. Studien zeigen übereinstimmend, dass Unternehmen mit einer höheren Absorptionsfähigkeit mehr von externer Zusammenarbeit profitieren. Beispielsweise kann das "Biome" - Zentrum von Novartis schnell auf externe Partner zugreifen, sie mit internen Experten zusammenbringen und ihnen Zugang zu einer "Sandkasten" - Umgebung mit ausgewählten klinischen Studiendaten gewähren. Dies stärkt die Fähigkeit von Novartis, den großen Datenfluss zu verarbeiten und somit schnellere und kluge Innovationen zu erzielen.

Wie man Innovation in fokussierten Kollektiven fördert

Um das volle Potenzial von fokussierten Kollektiven freizusetzen, müssen die Führungskräfte eine Umgebung gestalten, die vielfältige Mitwirkende anzieht und gleichzeitig die Unabhängigkeit aufrechterhält, auf der dieses Modell beruht.

Bei fokussierter Innovation sind externe Personen von entscheidender Bedeutung. Eine Studie an 166 wissenschaftlichen Challenges mit über 12.000 Teilnehmern zeigt, dass Mitwirkende aus außerhalb des Kernbereichs eher bahnbrechende Lösungen entwickeln. Aber die Neuheit allein reicht nicht aus. Eine weitere Studie an 230 Einsendungen für eine wissenschaftliche Konkurrenz zeigt, dass Fremde nur dann bessere Ergebnisse erzielen können, wenn sie zunächst ein grundlegendes Verständnis des Problembereichs haben. Die Lehre ist: Laden Sie Menschen aus unkonventionellen Hintergründen ein, aber geben Sie ihnen genug Hintergrundwissen, um ihren Denkprozess zu lenken.

Um die kreative Unabhängigkeit aufrechtzuerhalten, müssen die Führungskräfte vermeiden, den Prozess zu stark zu strukturieren. Studien zeigen, dass es kontraproduktiv sein kann, die Mitwirkenden zu früh mit den Ideen anderer in Kontakt zu bringen, da dies kognitive Verankerungen einführen und den Lösungsspektrum einschränken kann. In einer Reihe von experimentellen Studien hat die Erhöhung der Peer - Sichtbarkeit die Originalität verringert, insbesondere wenn die Personen sich an frühe Einsendungen halten. Die besten Ergebnisse werden oft erzielt, wenn die Mitwirkenden von den Ideen anderer nicht beeinflusst werden.

Anreize sind auch wichtig, aber nicht auf die Weise, wie viele es sich vorstellen. Eine Studie an 646 Problem - Löser auf einer großen Crowdsourcing - Plattform zeigt, dass intrinsische Motivation (wie das Vergnügen am Problemlösen) und extrinsische Motivation (wirtschaftliche Belohnungen, Anerkennung) komplementäre Rollen bei der Förderung der Qualität von Innovationslösungen spielen. Das effektivste Design berücksichtigt in der Regel beide Aspekte.