AI时代，如何捕捉下一个“模式粉碎者”？

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编者按：别被财务模型限制了想象力，真正的赢家敢于粉碎旧范式，在AI时代重塑万亿级市场增长曲线。文章来自编译。

众所周知，每一次重大的平台跃迁都会催生出一批新的赢家。这些新晋赢家通过利用全新的技术基础设施和商业模式，让其实际表现远超财务模型和市场普遍预期。我们将这类赢家称为“模式粉碎者”（modelbusters）。

我们现在讨论“模式粉碎者”，是因为在 AI 时代，这类公司将会大量涌现。AI 是我们有生之年见过的最大的平台级变革，它将重塑消费者的生活方式、创造全新的工作模式以及商业模式，这令我们兴奋不已。用户界面、数据获取量以及商业模式的变革越彻底，这种技术转向就越有利于后来者，而非现有的巨头。

在探讨 AI 时代的具体机遇之前，我们想先在本文中深入剖析“模式粉碎者”这一概念——包括它们的定义、重要性、存在形式以及成功迹象——从而为创业者提供一份蓝图，并提供几个直觉测试，帮助你判断自己是否正在打造一家“模式粉碎者”公司。

“模式粉碎者”的两种形式

“模式粉碎者”通常表现为两种形式：一种是潜在市场总量（TAM）远超预期的公司，另一种则是通过增加产品线为业务开启更多机遇的公司。这两种形式并非互斥，有些公司始于其中一种，最终兼而有之。虽然并非所有“模式粉碎者”都是品类开创者，但几乎所有成功的重大品类开创者都是“模式粉碎者”。虽然我们不会在此深入探讨每家公司的具体业务细节，但我们将通过几个典型案例进行高维度分析，让你直观感受它们是如何以及为何能脱颖而出。

远超预期的潜在市场总量（TAM）

当平台发生更迭、性能提升 10 倍的产品问世时，人们往往会一致低估其普及的速度和广度。以苹果（Apple）和 Roblox 为例。

iPhone

2007 年 6 月 iPhone 发布时，史蒂夫·乔布斯称它将三种独立设备合而为一，并重新定义手机。尽管如此，仍有大量分析师认为它只是针对高端高管和技术爱好者的分众产品，甚至认为苹果自己定下的 2008 年底销售 1000 万部的目标过于激进。然而，15 个月后，苹果就彻底打破了这一预期，一跃成为全球第三大手机供应商，顺势超越了索尼爱立信和 LG。

当时的苹果或许已是全球最大的公司，几乎每位分析师都在跟踪它，但所有人仍将这一机遇低估了近 3 倍。当时的财务模型在预测市场空间时忽略了三个关键点：1) 重新构想的手机体验将受众扩展到了技术爱好者之外（事实证明每个人都想要这样一部口袋手机）；2) 苹果在 iOS 之上建立了强大的应用商店生态体系，形成了极强的网络效应和巨大的变现空间；3) iPhone 的用户体验令用户沉醉，增加了迁移到其他手机的门槛，同时也激励用户为了新功能而逐年更新设备。

Roblox

我们当初投资 Roblox 时，它被广泛视为一个给小孩子玩的简陋游戏平台，显然是一个生命周期价值有限的小众领域。但 Dave Baszucki 并没有把 Roblox 仅仅看作儿童玩具，他将其视为一个云原生开发者平台和虚拟经济体，能够伴随用户一起“成长”。

他花了 15 年多的时间构建丰富的创作工具和完整自给的闭环市场，让任何用户都能成为创作者，并从自己的体验中获利，而每用户小时的成本不足 0.10 美元（如果愿意甚至可以免费！）。这给消费者的娱乐方式带来了翻天覆地的变化，因为其成本仅为市场上其他娱乐方式的极小一部分，最终激励了更多用户加入该平台。

前期的投入换来了强大的用户生成内容（UGC）飞轮。随着玩家增加，开发者有了动力和工具去为更高年龄段开发更复杂的游戏。最初看起来只是儿童受众，结果却成了通往“13 岁以上”群体的跳板，该群体日活用户已爆发至 6100 万，目前的增长速度几乎是 13 岁以下群体的三倍（同比 36% 对 13%）。现在，他们甚至在为 21 岁以上的受众开发产品。

简而言之，这种依托平台的飞轮效应带来了更好的游戏、更高参与度的用户、更强的跨群体扩张能力，最终实现的财务表现远超任何人的模型预测。

新产品开启新机遇

另一类“模式粉碎者”通过发布新产品来服务相邻市场，或从现有客户手中获取更多的预算份额。让我们看看 CrowdStrike 和 Anduril。

CrowdStrike

早在 2019 年，大多数卖方分析师将 CrowdStrike 定位为云原生终端安全市场的整合者——本质上是赛门铁克（Symantec）或迈克菲（McAfee）的替代品，其市场天花板局限于传统杀毒软件（AV）用户。但创始人 George Kurtz 预见到了更宏大的前景：他坚信 CrowdStrike 可以成长为一个跨品类的云端安全平台。

在创立 CrowdStrike 之前的几年，George 曾创办过一家杀毒软件公司并卖给了迈克菲，他深知传统杀毒软件不足以防御终端攻击。当时云计算刚刚兴起，他押注企业将需要基于云的代理端（Agent）来进行监测。因此，他及早投入构建支持这些代理端的架构，为了实现统一的数据管道不惜牺牲短期利润。不同于定期更新特征库的传统杀毒工具，CrowdStrike 的代理端会将丰富的遥测数据持续流式传输到云端，实现实时检测、响应和分析，其能力远超本地扫描器。

这一早期豪赌让 CrowdStrike 不仅赢得了杀毒软件市场，还为其随后在 Falconer 平台上发布的每一个安全模块（从威胁猎寻、身份保护到 IT 系统清理）奠定了架构基础。George 还痴迷于内部创新以挤压相邻市场的竞争对手；他会给工程师休假时间让他们构思新产品，并给胜出者发放股票。当竞争对手需要通过并购来拼凑产品线时，CrowdStrike 有机地自主开发了 29 个模块。由于这些模块共用同一架构，CrowdStrike 只需在控制台中一键开启，无需额外安装或集成，这让交叉销售变得异常简单。最终，这让公司将原本狭窄的杀毒品类重新定义为更强大的终端检测与响应（EDR）市场。

回报体现在数据上：目前 48% 的客户运行着 6 个或更多的 CrowdStrike 模块，在不增加任何新客户的情况下，每年就能贡献约 5 亿美元的年度经常性收入（ARR）净增额。CrowdStrike 向其他产品的扩张显著扩大了其潜在市场，并延长了其保持高复合增长的能力，导致其营收远超卖方预期——增长速度是模型预测的两倍以上。

Anduril

有些“模式粉碎者”的创新引擎本身并不只是开启相邻市场或新客户；它们开启的是别人根本无法捕捉的巨大机遇。以 Anduril 为例，他们利用硅谷式的产品创新、软件原生商业模式以及对采购流程的深度理解，超越了其他初创公司，强行闯入了对创新极其保守的美国美国国防部（DoD），顺势解锁了 3 万亿美元的预算。

在 Anduril 出现之前，国防创新的重担压在美国国防部身上：美国国防部勾勒出想要的产品，让承包商投标，并以“成本加成”的方式支付费用。不出所料，这导致了大量的预算膨胀、低效和工期延误。Anduril 彻底颠覆了这种模式，他们在没有拿到美国国防部合同的情况下自行开发产品，然后主动推销给美国国防部。

虽然这种“产品先行”的思维让 Anduril 承担了巨大的前期风险（美国国防部不会为他们的研发买单），但它将公司的经济效益与快速创新及迭代紧密结合，最终为美国国防部提供了远胜以往的创新产品。这也让创始人能够顺应云化趋势，将其自主系统架构 Lattice 打造为一个云原生的、适配各类传感器的软件平台，横跨数据中心和“战术边缘”站点。通过将不同产品的丰富传感器信息流式传输到 Lattice 中，Anduril 实现了大规模的实时 AI 模型训练、任务规划和软件更新，这在旧有的“一锤子买卖、成本加成”模式下是不可能实现的。

在向美国国防部销售产品时，Anduril 的创始人利用他们在 Palantir 积累的国防采购流程经验，为多条产品线争取到了“记录在案项目”（Program of Record）身份。这使得公司可以通过精简的采购渠道销售新产品，获得了其他初创公司几乎无法企及的分销杠杆。此外，由于 Anduril 的所有产品都运行在同一个云原生 Lattice 操作系统上，他们可以跨项目交叉销售升级包、情报服务和新的自主功能，将零散的合同转化为跨越美国国防部多条采购线的统一收入流。

时至今日：Anduril 已经成功将其 35 多种产品交叉销售到了火炮、侦察（ISR）和电子战预算中，而背后仍有巨大的支出类别等待挖掘。

如何判断你是否正在打造一家“模式粉碎者”公司？

虽然上述公司分属完全不同的领域，但它们揭示了所有“模式粉碎者”的共同点：关注“what”而非“how”的产品；属于“拉动型”而非“推动型”的市场；在最佳案例中具备网络效应；以及强劲的复合增长。

“what”大于“how”型产品

虽然电子表格和财务数据可以预示你是否走在成为“模式粉碎者”的路上，但单凭这些是无法确定的。你还需要洞察市场、沉浸于产品，并精通消费者行为。

通常，“模式粉碎者”的产品属于“what”类产品，而非“how”类产品。“what”类产品从根本上重新构想了现有产品，或提供了完全全新的能力。想想 iPhone，想想 Anduril 创造了没有任何现代竞争对手的新型国防产品，或者 Roblox 的云端开发者平台和创新的游戏经济。“how”类产品则主要是在交付方式上创新。比如成为第一家在网上卖某个品牌鞋子的公司。你现在可能有一点竞争优势，但只要别人跟进，这种优势就会消失。请专注于“what”类产品：底层创新别人是极难竞争。

拉动型，而非推动市场

客户的喜爱是预测一家公司能否成长为“模式粉碎者”的最佳指标之一。虽然创始人对产品如何取悦客户有强烈的见解很重要，但我们更希望从客户口中听到这种愿景确实引起了共鸣。事实上，David George 在电脑上贴了一张便签，上面写着：“市场是否在渴求更多的产品？”如果是，那么你可能就是一家“拉动”客户的公司，而不是在向客户“强推”产品。如果客户被你的产品吸引并爱上它，他们很有可能会留下来并购买更多。

这种客户喜爱最终会体现为顶尖的总留存率和净留存率。CrowdStrike 的数据就是一个很好的提醒：在超过 40 亿美元的 ARR 基数上，该公司拥有 97% 的总留存率和 112% 的净留存率。

网络效应

网络效应是最强大的竞争优势形式：它们通过构建竞争护城河来扩大你在市场中的领先地位。每一个新用户、数据点或集成都会让产品变得更好，从而降低获客成本并加速普及，其速度远超线性模型的预测。（看看 Roblox 就知道了。）

网络效应并非“模式粉碎者”的必备要素，因为它们通常与交易平台相关。如果一家公司没有表现出网络效应，那么强大的市场领导地位、品牌影响力以及卓越的进入市场（GTM）能力则是次优的竞争优势。

强劲的复合增长

“模式粉碎者”的魔力在于复合增长的力量：它们的增长速度更快、持续时间更长，超出了任何财务模型的预期。从长远来看，推动更快的营收增长对公司当前估值的提升，远比追求更高的利润率要有效得多。

如果我们使用传统的“40 原则”框架，假设公司可以用一个百分点的利润率换取一个百分点的增长，并将市场给予增长的溢价标准化，那么每一个百分点的增长价值约是一个百分点利润率的两倍。

这并不意味着创始人应该只关注增长。但如今的高估值，归根结底来自于对未来高速增长的预期。

下一代的“模式粉碎者”

正如我们在文章开头所言，我们认为 AI 的机遇是巨大的。我们已经看到的 AI 基础设施建设正朝着 5 年内投资超过 1 万亿美元的目标迈进，这比 2010 年代初的美国页岩油产业、90 年代末的宽带建设或 60 年代的阿波罗登月计划都要庞大。这一代 AI 公司是全世界增长最快的，我们也开始看到一些商业模式的转变，这让我们坚信，更有创意的模式很快就会破土而出。

译者：boxi。