In der Ära der Künstlichen Intelligenz, wie fängt man den nächsten "Modellbrecher"?

Das Divine Translation Bureau ist ein Übersetzungsteam unter dem Dach von 36Kr. Es setzt sich für Technologie, Geschäft, Karriere und Lebensstil ein und stellt vor allem neue Technologien, Ansichten und Trends aus dem Ausland vor.

Redaktionelle Anmerkung: Lassen Sie sich nicht von Finanzmodellen einschränken. Wahre Sieger haben den Mut, alte Paradigmen zu zerstören und im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz die Wachstumskurve von Billionenmärkten neu zu gestalten. Dieser Artikel ist eine Übersetzung.

Es ist bekannt, dass jede bedeutende Plattformumstellung eine neue Generation von Siegern hervorbringt. Diese neuen Sieger nutzen die neuesten technologischen Infrastrukturen und Geschäftsmodelle, um ihre Leistung weit über die Erwartungen von Finanzmodellen und dem Markt hinaus zu steigern. Wir nennen diese Art von Siegern "Modelbusters".

Wir diskutieren jetzt über "Modelbusters", weil in der Ära der Künstlichen Intelligenz eine große Anzahl solcher Unternehmen auftauchen wird. KI ist die größte plattformübergreifende Veränderung, die wir in unserem Leben erlebt haben. Sie wird den Lebensstil der Verbraucher neu gestalten, neue Arbeits- und Geschäftsmodelle schaffen, was uns sehr aufregt. Je radikaler die Veränderungen an der Benutzeroberfläche, der Datenbeschaffung und den Geschäftsmodellen sind, desto eher profitieren von dieser technologischen Wende Nachzügler als bestehende Großkonzerne.

Bevor wir uns mit den konkreten Chancen im Zeitalter der KI befassen, möchten wir in diesem Artikel das Konzept der "Modelbusters" eingehend untersuchen - einschließlich ihrer Definition, ihrer Wichtigkeit, ihrer Erscheinungsformen und ihrer Erfolgsanzeichen - um Gründern eine Blaupause zu geben und einige Intuitionstests anzubieten, mit denen Sie feststellen können, ob Sie ein "Modelbusters"-Unternehmen aufbauen.

Zwei Formen der "Modelbusters"

"Modelbusters" treten normalerweise in zwei Formen auf: Einerseits Unternehmen, deren potenzieller Gesamtmarkt (TAM) weit über den Erwartungen liegt, und andererseits Unternehmen, die durch die Erweiterung ihrer Produktpalette neue Chancen für ihr Geschäft eröffnen. Diese beiden Formen schließen sich nicht aus; manche Unternehmen beginnen mit einer Form und entwickeln sich schließlich zu beidem. Obwohl nicht alle "Modelbusters" Kategoriebegründer sind, sind fast alle erfolgreichen großen Kategoriebegründer "Modelbusters". Obwohl wir hier nicht auf die detaillierten Geschäftsabläufe jeder einzelnen Firma eingehen werden, werden wir einige typische Beispiele auf hoher Ebene analysieren, damit Sie intuitiv verstehen können, wie und warum sie sich von anderen unterscheiden.

Übererwarteter potenzieller Gesamtmarkt (TAM)

Wenn eine Plattform wechselt und Produkte mit zehnmal höherer Leistung auf den Markt kommen, tendieren die Menschen dazu, die Geschwindigkeit und das Ausmaß ihrer Verbreitung zu unterschätzen. Nehmen wir Apple und Roblox als Beispiele.

iPhone

Als im Juni 2007 das iPhone vorgestellt wurde, sagte Steve Jobs, dass es drei separate Geräte in einem vereine und das Smartphone neu definiere. Dennoch waren viele Analysten der Meinung, dass es nur ein Nischenprodukt für High-End-Manager und Technikbegeisterte sei. Einige sagten sogar, dass das Ziel von Apple, bis Ende 2008 eine Million iPhones zu verkaufen, zu ambitioniert sei. Doch 15 Monate später hatte Apple diese Erwartungen um ein Vielfaches übertroffen und war plötzlich der drittgrößte Mobiltelefonhersteller der Welt, vor Sony Ericsson und LG.

Apple war damals vielleicht schon das größte Unternehmen der Welt, und fast jeder Analyst verfolgte es, aber alle unterschätzten diese Chance um fast das Dreifache. Die damaligen Finanzmodelle ignorierten bei der Vorhersage des Marktpotenzials drei Schlüsselfaktoren: 1) Die neu konzipierte Smartphone-Erfahrung erweiterte die Zielgruppe über die Technikbegeisterten hinaus (es stellte sich heraus, dass jeder ein solches Smartphone in der Tasche haben wollte); 2) Apple gründete auf iOS ein starkes Ökosystem des App Stores, das starke Netzwerkeffekte und ein großes Potenzial zur Monetarisierung schuf; 3) Die Benutzererfahrung des iPhones war so überzeugend, dass es schwierig wurde, auf ein anderes Smartphone umzusteigen, und es ermutigte die Benutzer, jedes Jahr auf das neue Modell aufzurüsten.

Roblox

Als wir Roblox investierten, wurde es allgemein als ein einfaches Spielplattform für Kinder angesehen, offensichtlich ein Nischenmarkt mit begrenztem Lebenszykluswert. Aber Dave Baszucki sah Roblox nicht nur als Kinderspielzeug an, sondern als eine cloud-native Entwicklerplattform und eine virtuelle Wirtschaft, die mit den Benutzern "heranwachsen" konnte.

Er verbrachte mehr als 15 Jahre damit, umfassende Entwicklungswerkzeuge und einen vollständigen, autarken Markt zu schaffen, der es jedem Benutzer ermöglichte, ein Schöpfer zu werden und von seiner eigenen Erfahrung zu profitieren, wobei die Kosten pro Benutzerstunde weniger als 0,10 US-Dollar betrugen (oder sogar kostenlos, wenn man möchte!). Dies veränderte die Unterhaltungsweise der Verbraucher grundlegend, da die Kosten nur einen Bruchteil der anderer Unterhaltungsangebote auf dem Markt betrugen, was schließlich mehr Benutzer dazu anregte, sich der Plattform anzuschließen.

Die früheren Investitionen brachten eine starke Nutzer-generierte Inhalts-Fließbeziehung (UGC) hervor. Mit der Zunahme der Spieler hatten die Entwickler die Motivation und die Werkzeuge, um komplexere Spiele für ältere Altersgruppen zu entwickeln. Was zunächst nur als Zielgruppe für Kinder erschien, wurde schließlich ein Sprungbrett für die "über 13-Jährigen", deren täglich aktive Benutzer auf 61 Millionen gestiegen sind und die derzeit fast dreimal so schnell wachsen wie die unter 13-Jährigen (36 % gegenüber 13 % Jahr über Jahr). Jetzt entwickeln sie sogar Produkte für die über 21-Jährigen.

Kurz gesagt, diese plattformbasierte Fließbeziehung führte zu besseren Spielen, höherer Benutzerbeteiligung und stärkerer Fähigkeit zur Expansion in andere Altersgruppen, was letztendlich zu einer finanziellen Leistung führte, die weit über alle Modellvorhersagen hinausging.

Neue Produkte eröffnen neue Chancen

Eine andere Art von "Modelbusters" setzt neue Produkte auf den Markt, um angrenzende Märkte zu bedienen oder einen größeren Anteil des Budgets von bestehenden Kunden zu erlangen. Schauen wir uns CrowdStrike und Anduril an.

CrowdStrike

Schon 2019 sahen die meisten Verkaufsanalysten CrowdStrike als Integrator des cloud-native Endpunktsicherheitsmarktes an - im Wesentlichen als Ersatz für Symantec oder McAfee - und sahen die Marktbeschränkung auf die Benutzer von traditionellen Antivirenprogrammen (AV). Aber der Gründer George Kurtz sah ein größeres Potenzial: Er war überzeugt, dass CrowdStrike zu einer plattformübergreifenden Cloud-Sicherheitsplattform werden könnte.

Einige Jahre vor der Gründung von CrowdStrike gründete George ein Antivirenunternehmen und verkaufte es an McAfee. Er wusste, dass traditionelle Antivirenprogramme nicht ausreichten, um Endpunktangriffe abzuwehren. Damals war die Cloudrechnung gerade erst auf dem Vormarsch, und er wagte es, zu wetten, dass Unternehmen Cloud-basierte Agenten zur Überwachung benötigen würden. Deshalb investierte er frühzeitig in die Entwicklung einer Architektur, die diese Agenten unterstützte, und opferte kurzfristige Gewinne, um eine einheitliche Datenpipeline zu schaffen. Im Gegensatz zu traditionellen Antivirenprogrammen, die die Signaturdatenbank regelmäßig aktualisieren, sendet der CrowdStrike-Agent kontinuierlich umfangreiche Telemetriedaten in die Cloud, um Echtzeitüberprüfung, -reaktion und -analyse durchzuführen, was weit über die Fähigkeiten eines lokalen Scanners hinausgeht.

Dieser frühe Wetteinsatz ließ CrowdStrike nicht nur den Antivirenmarkt erobern, sondern legte auch die architektonische Grundlage für jedes Sicherheitsmodul, das später auf der Falconer-Plattform veröffentlicht wurde (von Bedrohungssuche und Identitätsschutz bis hin zur IT-Systembereinigung). George war auch von der internen Innovation besessen, um die Konkurrenz in angrenzenden Märkten zu drängen; er gab den Ingenieuren Urlaub, um neue Produkte zu entwickeln, und belohnte die Sieger mit Aktien. Während die Konkurrenz durch Fusionen und Übernahmen ihre Produktpalette erweitern musste, entwickelte CrowdStrike organisch 29 Module. Da diese Module die gleiche Architektur nutzen, können sie einfach mit einem Klick in der Konsole aktiviert werden, ohne zusätzliche Installation oder Integration, was das Cross-Selling extrem einfach macht. Letztendlich führte dies dazu, dass das Unternehmen die ursprünglich enge Antivirenkategorie neu definierte als den stärkeren Endpunktüberprüfungs- und -reaktionsmarkt (EDR).

Die Ergebnisse spiegeln sich in den Zahlen wider: Derzeit nutzen 48 % der Kunden sechs oder mehr CrowdStrike-Module, was ohne neue Kunden einen jährlichen Zuwachs an wiederkehrenden Einnahmen (ARR) von etwa 500 Millionen US-Dollar bedeutet. Die Expansion von CrowdStrike in andere Produkte hat seinen potenziellen Markt erheblich erweitert und seine Fähigkeit, ein hohes Wachstum aufrechtzuerhalten, verlängert, was dazu führte, dass seine Einnahmen weit über die Erwartungen der Verkaufsanalysten hinausgingen - das Wachstum war mehr als doppelt so hoch wie die Modellvorhersage.

Anduril

Einige "Modelbusters" haben ein Innovationsmotor, der nicht nur angrenzende Märkte oder neue Kunden erschließt; er erschließt Chancen, die andere überhaupt nicht wahrnehmen können. Nehmen wir Anduril als Beispiel. Sie nutzten die produktorientierte Innovation aus Silicon Valley, ein softwarebasiertes Geschäftsmodell und ein tiefes Verständnis des Beschaffungsprozesses, um andere Start-ups zu übertreffen und sich in den äußerst konservativen US-Verteidigungssektor (DoD) zu drängen, wodurch sie Zugang zu einem Budget von 3 Billionen US-Dollar erlangten.

Vor der Gründung von Anduril lag die Last der Verteidigungsinnovation beim US-Verteidigungsministerium: Das DoD skizzierte die gewünschten Produkte, ließ die Auftragnehmer bieten und zahlte die Kosten "plus Aufschlag". Es überrascht nicht, dass dies zu einem enormen Budgetüberhang, Ineffizienz und Verzögerungen führte. Anduril hat dieses Modell völlig umgeworfen. Sie entwickelten ihre Produkte selbst, ohne zunächst einen Auftrag vom DoD zu haben, und boten sie dann aktiv an.

Obwohl dieser "Produkt-erst" -Ansatz Anduril ein hohes Vorlaufrisiko auferlegte (das DoD bezahlte nicht für ihre Forschung und Entwicklung), verband es die wirtschaftlichen Effekte des Unternehmens eng mit schneller Innovation und Iteration, was schließlich dem DoD innovative Produkte lieferte, die weit über die bisherigen hinausgingen. Dies ermöglichte es den Gründern, der Cloud-Trend zu folgen und ihre eigene Systemarchitektur Lattice zu einer cloud-native, anpassbaren Softwareplattform für verschiedene Sensoren zu entwickeln, die sich über Rechenzentren und "taktische Rand"-Standorte erstreckt. Indem Anduril die umfangreichen Sensorinformationen verschiedener Produkte in Lattice fließen ließ, konnte es eine Massen-EDR- und Echtzeit-AI-Modellierung, Aufgabenplanung und Software-Updates durchführen, was im alten "Einkauf auf Kostenbasis" -Modell unmöglich war.

Beim Verkauf von Produkten an das DoD nutzten die Gründer von Anduril ihre Erfahrungen im Verteidigungsbeschaffungsprozess, die sie bei Palantir gesammelt hatten, um für mehrere Produktlinien die "Program of Record" -Status zu erhalten. Dies ermöglichte es dem Unternehmen, neue Produkte über vereinfachte Beschaffungskanäle zu verkaufen und einen Vertriebs-Hebebock zu erlangen, den andere Start-ups kaum erreichen können. Darüber hinaus können Anduril, da alle ihre Produkte auf demselben cloud-native Lattice-Betriebssystem laufen, Upgrades, Informationsdienste und neue autonome Funktionen über verschiedene Projekte hinweg cross-sell und vereinzelte Verträge in einen einheitlichen Einnahmenstrom über mehrere Beschaffungslinien des DoD umwandeln.

Heute hat Anduril es geschafft, seine über 35 Produkte in die Budgets für Artillerie, Aufklärung (ISR) und elektronischen Krieg zu cross-sell, und es gibt noch viele weitere Ausgabenkategorien, die zu erschließen sind.

Wie können Sie feststellen, ob Sie ein "Modelbusters"-Unternehmen aufbauen?

Obwohl die oben genannten Unternehmen in völlig verschiedenen Branchen tätig sind, zeigen sie die Gemeinsamkeiten aller "Modelbusters": Produkte, die sich auf "was" konzentrieren, nicht auf "wie"; Märkte, die "gezogen" werden, nicht "gedrückt"; im besten Fall Netzwerkeffekte; und starkes Wachstum.

Produkte, bei denen "was" wichtiger als "wie" ist

Obwohl Tabellenkalkulationen und Finanzdaten Ihnen einen Hinweis geben können, ob Sie auf dem Weg zu einem "Modelbusters" sind, reichen sie allein nicht aus, um dies festzustellen. Sie müssen auch eine gute Einsicht in den Markt haben, sich in das Produkt vertiefen und das Verhalten der Verbraucher verstehen.

Normalerweise gehören die Produkte von "Modelbusters" zu den "was"-Produkten, nicht zu den "wie"-Produkten. "Was"-Produkte stellen eine grundlegende Neukonzeption bestehender Produkte dar oder bieten völlig neue Funktionen. Denken Sie an das iPhone, an Anduril, das neue Verteidigungsprodukte geschaffen hat, für die es keine modernen Konkurrenten gibt, oder an Roblox, die cloud-native Entwicklerplattform und die innovative Spielwirtschaft. "Wie"-Produkte innovieren hauptsächlich in der Lieferweise. Zum Beispiel, wenn Sie das erste Unternehmen sind, das eine bestimmte Marke Schuhe online verkauft. Sie haben vielleicht einen gewissen Wettbewerbsvorteil, aber sobald andere folgen, verschwindet dieser Vorteil. Konzentrieren Sie sich auf "was"-Produkte: Die zugrunde liegende Innovation ist für andere sehr schwer zu konkurrieren.

Zugmarktwirtschaft, nicht Druckmarktwirtschaft

Die Zufriedenheit der Kunden ist einer der besten Indikatoren dafür, ob ein Unternehmen zu einem "Modelbusters" werden kann. Obwohl es wichtig ist, dass die Gründer eine klare Vorstellung davon haben, wie das Produkt die Kunden zufriedenstellen kann, möchten wir lieber von den Kunden hören, dass diese Vision tatsächlich Anklang findet. Tatsächlich hat David George ein Zettel auf seinem Computer angebracht, auf dem steht: "Wünscht sich der Markt mehr Produkte?" Wenn ja, dann sind Sie möglicherweise ein Unternehmen, das die Kunden "zieht", anstatt ihnen Produkte "aufzudrängen". Wenn die Kunden von Ihrem Produkt angezogen werden und es mögen, werden sie wahrscheinlich bleiben und mehr kaufen.

Diese Kundenzufriedenheit spiegelt sich schließlich in einer hervorragenden Gesamt- und Netto-Retentionsrate wider. Die Zahlen von CrowdStrike sind ein guter Beweis: Mit einem ARR von über 4 Milliarden US-Dollar hat das Unternehmen eine Gesamt-Retentionsrate von 97 % und eine Netto-Retentionsrate von 112 %.

Netzwerkeffekte

Netzwerkeffekte sind die stärkste Form des Wettbewerbsvorteils: Sie erweitern Ihren Vorsprung auf dem Markt, indem sie eine Wettbewerbsbarriere errichten. Jeder neue Benutzer, Datenpunkt oder Integration macht das Produkt besser, was die Kundenakquise kostengünstiger und die Verbreitung schneller macht, als es lineare Modelle vorhersagen können. (Schauen Sie sich Roblox an.)

Netzwerkeffekte sind keine zwingende Voraussetzung für "Modelbusters", da sie normalerweise mit Transaktionsplattformen verbunden sind.