人力资源将从“单纯关注人”，进化为“管理所有价值创造者”
在数字技术迭代与组织形态变革的双重驱动下，人力资源管理的传统边界正在被逐步打破、重新定义。曾经以“人创造价值”为单一管理要素的HR，正在经历一场深刻的角色跃迁。HR领导者将从单纯关注员工个体，转向统筹工作场所中一切为组织创造价值的人和事物，其中就包括“技术”。这一进化是技术深度融入、组织需求升级与HR自身能力迭代三重因素共同作用的必然结果，它的核心就是要打破“人”与“技术”的二元对立认知，构建“人+技术”协同共生、共同创造价值的人力资源管理新范式。
“技术”扩容了价值创造主体，在延伸HR管理边界的同时，增加了“技术”协同的复杂度
HR角色的进化，本质上是组织价值创造逻辑发生根本性转变的外在映射。在传统人力资源管理模式中，HR的核心工作围绕员工全生命周期展开，聚焦于招聘配置、培训发展、薪酬激励、员工关系等等核心模块，管理对象始终是“人”这一单一价值载体。同时，组织的价值创造主要依赖员工的体力劳动与脑力劳动，“技术”仅仅作为辅助手段存在，并未真正参与价值创造的核心环节，HR的工作重心自然也就局限在优化员工体验、激发个体潜能。
但随着人工智能为代表的数字技术深度融入职场，组织价值创造的主体结构发生了显著变化，从“单纯的人”扩展为“人+技术”的复合形态。如今，“技术”已经不再是简单的办公辅助工具，而是成为与员工同等重要的价值创造主体，与员工共同构成组织的“价值创造者矩阵”。
因此，在很多组织中，我们能清晰看到一个显著变化：有的HR系统专注于支撑核心人力资源运营，实现考勤打卡、薪酬核算、员工档案管理等等基础工作的自动化处理，大幅提升HR工作效率；有的HR系统侧重打破跨部门服务壁垒，实现HR、IT、财务等等部门的业务联动，让员工无需在多个系统间切换即可完成流程办理；还有的HR系统覆盖员工协作与反馈全场景，从目标设定、绩效跟踪到团队沟通、意见收集，形成完整的工作闭环。这些系统深度嵌入组织运营的各个环节，成为价值创造不可或缺的关键支撑。
这种变化在规模性多元组织中表现得更为突出，这些组织往往涵盖多个品牌、多条业务线、多个独立团队，从管理逻辑上看，更像是由多个独立“子组织”构成的“集合体”。为适配不同“子组织”的业务需求，各个部门、各个团队往往会根据自身需求引入各类HR系统，导致整个“集合体”内部的相关系统数量激增，甚至多达上百个。这些系统来自不同供应商，技术标准不统一、数据无法互通，不仅导致价值创造分散，难以形成协同效应，还会造成管理效率低下、员工体验割裂等等问题。员工可能需要熟练操作多个系统才能完成日常工作，HR也需要在不同系统中提取数据、开展工作，大幅增加了事务性的工作量。
“技术”协同的复杂度，体现在“价值创造”的分散化
“价值创造者矩阵”的形成，既为组织发展注入了新动能，也带来了一系列管理痛点，倒逼HR跳出传统工作边界。这些问题集中表现为三个层面，直接制约了组织价值的整合升级。
第一个方面、“技术应用”的碎片化，导致“价值创造”效率低下
在多系统、多工具并行的场景中，由于缺乏统一的技术架构和整合标准，不同系统或者工具之间形成“数据孤岛”，无法实现信息共享与业务协同。比如说：集团子公司A使用甲系统进行招聘管理，子公司B使用乙系统进行招聘管理，两个系统的数据无法互通，集团HR难以掌握整体招聘进度、人才质量分布等等核心信息，只能通过人工汇总的方式统计数据，不仅耗时耗力，还容易出现数据误差。同时，碎片化的“技术应用”也增加了员工的学习成本和操作成本，员工需要花费大量时间适应不同系统或者工具的操作逻辑，反而降低了工作效率。
第二个方面、“重技术、轻价值”的认知误区导致资源浪费
部分组织在引入HR技术时，盲目追求技术先进性，过度关注系统或者工具的功能复杂度，而忽视了它们与组织“价值创造”需求的匹配度。比如说：有些组织花费重金引入智能化HR系统，却仅仅使用其基础办公功能，先进技术的价值无法充分发挥；还有的组织不断新增“技术应用”，来覆盖细分需求，但却没有考虑系统或者工具之间的兼容性，导致技术冗余、管理混乱，既增加了财务成本，又分散了“价值创造”的核心焦点。
第三个方面、“人”与“技术”协同失衡引发信任危机和体验割裂
在“技术”落地过程中，部分组织过度追求效率提升，忽视了员工的人文关怀与隐私保护，导致员工对“技术”产生抵触情绪。比如说：有的组织利用AI工具对员工进行全方位监控，包括工作时长、聊天记录、浏览内容等等，这种过度监控行为严重侵犯了员工隐私，破坏了员工与组织之间的信任关系。同时，不同部门、不同岗位的员工面临不同的技术环境和服务流程，缺乏统一的体验标准，导致员工对组织的认同感和归属感下降。
这些问题的核心在于，传统HR模式仅仅聚焦于员工个体，无法统筹管理“人+技术”的复合“价值创造”链条。当“技术”成为核心价值创造者之一时，只关注员工体验已经无法满足组织发展需求，HR必须突破传统角色局限，承担起“整合技术资源、平衡人技关系、统一价值创造标准”的新职责。
整合“价值创造”，必然驱动HR角色的转型和升级
HR从关注“人”到关注所有“价值创造者”的进化，是技术、组织、HR自身三大维度因素共同作用的必然结果。
从技术维度来看：数字技术的成熟与普及为“价值创造主体”扩容提供了基础支撑。人工智能、大数据等等技术的发展，使得HR的“技术应用”从“辅助办公”向“智能赋能”升级，能够深度参与价值创造的核心环节。比如说：生成式AI可以协同优化目标设定、撰写工作方案，大幅提升工作质量；大数据分析工具能够整合员工绩效、培训数据、业务数据，为人才决策提供精准支撑。这些技术的应用，使得“技术”具备了与员工共创价值的能力，成为组织价值创造体系中不可或缺的一部分。同时，“技术”的迭代速度不断加快，也要求HR主动介入“技术”管理，避免碎片化应用带来的问题。
从组织维度来看：组织形态变革与“价值创造”需求的升级，倒逼HR角色转型。随着市场竞争的加剧，组织形态逐渐向扁平化、多元化、平台化转变，传统的层级式管理模式已经无法适应快速变化的市场环境。平台型组织、生态型组织的兴起，使得组织边界更加模糊，“价值创造主体”更加多元，不仅包括内部员工，还包括外部合作伙伴、技术工具、数据资源等等。这种变化要求组织打破部门壁垒、整合各类资源，实现“价值创造”的协同化与高效化。作为组织资源整合的重要环节，HR必须跳出“部门职能”的局限，以全局视角统筹所有“价值创造者”，推动组织资源的优化配置。此外，组织对“价值创造”效率的追求也不断提升，仅仅依靠员工个体的能力提升已经难以满足需求，必须通过“人+技术”的协同模式，实现价值创造效率的突破。
从HR自身维度来看：能力迭代与角色觉醒是进化的内在动力。传统HR的核心技能集中于事务性工作，比如说：薪酬核算、招聘执行等等，缺乏技术理解能力、数据洞察能力和跨部门协同能力。随着组织需求的升级，传统HR技能已经无法满足工作要求，倒逼HR团队进行技能迭代。同时，越来越多的HR领导者意识到，人力资源管理的核心价值并非仅仅优化员工管理，而是通过统筹各类价值创造资源，为组织战略落地提供支撑。这种角色觉醒推动HR主动打破传统思维边界，从“事务执行者”向“价值创造统筹者”转变，主动承担起“整合技术资源、平衡人技关系”的新职责。
构建三维实践路径，统筹所有“价值创造者”
要实现HR角色的顺利进化，统筹管理所有“价值创造者”，需要构建“技术整合+体验统一+风险可控”的三维实践路径。
第一个、技术整合：以价值为锚，构建“核心体系+兼容工具”的生态
技术整合的核心不是追求工具的数量与先进性，而是以“价值创造”为锚点，构建稳定且灵活的技术生态。HR需要跳出“技术驱动”的误区，避免盲目跟风引入各类工具，而是基于组织的“价值创造”需求，对现有技术工具进行梳理与整合。具体原则就是“先核心、后补充”，优先搭建统一的核心HR体系，覆盖日常运营、薪酬管理、绩效跟踪、人才发展等等业务，确保核心数据的统一性与业务流程的标准化。
在核心体系搭建完成后，只有在核心体系无法满足细分业务需求时，再选择可无缝集成的补充工具。补充工具的筛选要严格基于价值判断，重点考量三个维度：一是财务集成需求，确保工具能够与财务系统对接，实现薪酬核算、费用报销等等业务的协同；二是跨部门协同需求，确保工具能够打破部门壁垒，实现HR与IT、财务、业务部门的高效联动；三是员工协作需求，确保工具能够优化员工工作流程，提升协作效率。这种“核心体系+兼容工具”的模式，既保证了技术生态的稳定性与数据的互通性，又兼顾了不同业务场景的灵活性，有效避免碎片化应用带来的价值分散问题。
第二个、体验统一：平衡“人技协同”，建立信任基础
“人”是价值创造的内核，“技术”的终极价值是赋能人而不是替代人。因此，在统筹所有“价值创造者”的过程中，HR需要将“人+技术”的协同作为核心，平衡效率提升与人文关怀，实现员工体验与技术价值的双向优化。
一方面，坚持“低风险试点先行”原则，稳步推进技术落地。在AI等等前沿技术应用过程中，优先选择非侵入性场景开展试点，逐步积累经验、优化方案，再向核心场景延伸。比如说：可先用生成式AI协同优化目标设定、撰写绩效报告、整理工作文档，提升员工工作效率；等技术应用成熟、员工接受度提升后，再探索AI在人才筛选、员工反馈分析等等场景的应用，避免过早涉足侵入性场景，减少员工抵触情绪。同时，在数据使用过程中，需要强化隐私保护意识，提升数据匿名化阈值，避免收集与工作无关的个人信息。可成立由HR、网络安全、法务等等部门组成的专项小组，明确数据收集、存储、使用的规则与边界，主动向员工告知数据用途与保护措施，确保数据使用合规透明，守住员工信任的底线。
另一方面，推动员工体验的全域统一，打破“地域、部门、岗位”的壁垒。HR要联合IT、财务等等跨部门团队，对现有服务流程进行梳理优化，通过系统整合实现一站式服务。比如说：搭建统一的员工服务平台，员工无需区分问题归属部门，即可通过平台提交人事、IT、财务等等各类需求，由系统自动分配至对应部门处理，实现需求闭环管理。此外，HR还需建立常态化的员工反馈机制，通过问卷调研、焦点小组、一对一沟通等等方式，收集员工对技术应用、服务流程的意见建议，持续优化员工体验，增强员工对组织的认同感。
第三个、风险可控：强化合规管理，确保生态稳定
统筹“人+技术”的价值创造链条，需要建立健全风险管控体系，防范技术应用、数据使用、跨部门协同过程中的各类风险，保障管理生态的稳定运行。在数据安全风险管控方面，需严格遵守《个人信息保护法》《数据安全法》等等法律法规，加强数据全生命周期管理，从数据收集、存储、传输到使用、销毁，均建立明确的操作规范，定期开展数据安全审计，及时排查安全隐患。在技术风险管控方面，选择补充工具时，重点考量供应商的资质、技术稳定性与服务能力，签订完善的服务协议，明确供应商的责任与义务，避免因技术迭代滞后等等问题影响组织运营。在跨部门协同风险管控方面，建立明确的权责划分机制，明确各部门在技术整合、体验优化过程中的职责，避免出现推诿扯皮、责任不清的问题，同时建立跨部门沟通协调机制，及时解决协同过程中出现的分歧与问题。
在角色进化过程中，HR的能力也需要同步迭代
HR角色的进化，最终需要HR团队自身的能力升级作为支撑。传统的HR技能体系已经无法满足统筹所有“价值创造者”的需求，HR团队必须构建“技术理解能力+数据洞察能力+跨部门协同能力”的复合技能体系，同时实现团队结构与工作模式的转型。
在技能提升方面：HR要主动突破知识边界，提升“技术理解能力”，能够清晰认知各类技术工具的核心功能、应用边界与整合逻辑，避免被技术裹挟。同时，强化“数据洞察能力”，学会整合多系统数据，通过数据分析挖掘人才趋势、优化管理决策，从“提供数据报告”转向“数据叙事与预测性建议”。比如说：通过整合员工绩效数据、培训数据、业务数据，分析人才能力与业务绩效的关联关系，为业务部门提供精准的人才配置建议；通过分析技术工具的使用数据，优化工具配置，提升员工体验。此外，还要提升“跨部门协同能力”，学会与IT、财务、业务部门高效联动，推动技术整合、流程优化与体验统一，成为组织资源整合的核心枢纽。
在团队结构与工作模式方面：HR团队需要从“职能导向”转向“价值导向”，打破传统的模块分工，组建跨模块、跨部门的项目团队，聚焦价值创造的目标开展工作。比如说：组建技术整合项目组，联合IT部门开展工具梳理与整合工作；组建员工体验优化项目组，联合财务、业务部门梳理服务流程，提升员工体验。同时，HR团队要减少事务性工作占比，将更多精力投入到战略规划、资源整合、价值创造等等核心工作中，通过技术工具实现事务性工作的自动化处理，从“事务执行者”彻底转变为“价值创造的统筹者”。
本文根据Entain全球人员项目与分析主管Ciprian Arhire播客访谈内容编译、整理、再创作而成。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。