Das Personalwesen wird sich von der "einfachen Betrachtung der Menschen" hin zur "Verwaltung aller Wertschöpfer" entwickeln.
Unter der doppelten Antriebskraft der Iteration der Digitaltechnologie und der Transformation der Organisationsform werden die traditionellen Grenzen des Personalmanagements schrittweise aufgebrochen und neu definiert. Der HR, der einst "Menschen als Wertschöpfer" als einziges Managementelement hatte, durchläuft derzeit einen tiefgreifenden Rollenwechsel. HR-Führer werden sich von der bloßen Betrachtung der einzelnen Mitarbeiter hin zur Koordination aller Personen und Dinge im Arbeitsplatz, die für die Organisation Wert schaffen, wozu auch die "Technologie" gehört, wenden. Diese Evolution ist das unvermeidliche Ergebnis der gemeinsamen Wirkung von drei Faktoren: der tiefgreifenden Einbindung der Technologie, der Aufwertung der Organisationsanforderungen und der Iteration der eigenen Fähigkeiten des HR. Ihr Kern besteht darin, die dualistische Gegenüberstellung von "Mensch" und "Technologie" aufzubrechen und ein neues Paradigma des Personalmanagements aufzubauen, in dem "Mensch + Technologie" kooperativ und symbiotisch miteinander agieren und gemeinsam Wert schaffen.
Die "Technologie" erweitert die Akteure der Wertschöpfung, verlängert die HR-Managementgrenzen und erhöht gleichzeitig die Komplexität der technologischen Koordination
Die Evolution der HR-Rolle ist im Wesentlichen die äußere Abbildung einer grundlegenden Umstellung der Logik der Organisationswertschöpfung. Im traditionellen Personalmanagementmodell dreht sich die Kernarbeit des HR um den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter. Es konzentriert sich auf Kernmodule wie Personalbeschaffung und -zuordnung, Ausbildung und Entwicklung, Gehaltsmotivation und Mitarbeiterbeziehungen. Das Managementobjekt ist stets die "Person" als einziges Wertträger. Gleichzeitig hängt die Wertschöpfung der Organisation hauptsächlich von der körperlichen und geistigen Arbeit der Mitarbeiter ab. Die "Technologie" existiert nur als Hilfsmittel und nimmt nicht wirklich an den Kernschritten der Wertschöpfung teil. Das Schwergewicht der HR-Arbeit beschränkt sich daher natürlich auf die Optimierung der Mitarbeitererfahrung und die Anregung des individuellen Potenzials.
Mit der tiefgreifenden Einbindung der Digitaltechnologie, repräsentiert durch Künstliche Intelligenz, in den Arbeitsplatz hat sich jedoch die Subjektstruktur der Organisationswertschöpfung erheblich verändert und sich von der "bloßen Person" zur komplexen Form von "Mensch + Technologie" erweitert. Heute ist die "Technologie" nicht mehr ein einfaches Bürohilfsmittel, sondern ein ebenso wichtiger Akteur der Wertschöpfung wie die Mitarbeiter und bildet gemeinsam mit ihnen die "Matrix der Wertschöpfer" der Organisation.
Deshalb können wir in vielen Organisationen einen deutlichen Wandel beobachten: Einige HR-Systeme konzentrieren sich auf die Unterstützung des Kernpersonnelmanagements und automatisieren Grundaufgaben wie Arbeitszeiterfassung, Gehaltsberechnung und Mitarbeiterarchivverwaltung, wodurch die Effizienz der HR-Arbeit erheblich gesteigert wird. Andere HR-Systeme zielen darauf ab, die Servicebarrieren zwischen verschiedenen Abteilungen zu beseitigen und die betriebliche Kopplung von HR, IT, Finanzen und anderen Abteilungen zu ermöglichen, damit die Mitarbeiter Prozesse ohne Umstellung zwischen mehreren Systemen abwickeln können. Es gibt auch HR-Systeme, die alle Szenarien der Mitarbeiterkooperation und -rückmeldung abdecken und von der Zielsetzung über die Leistungserfassung bis zur Teamkommunikation und Meinungsbeschaffung einen vollständigen Arbeitszyklus bilden. Diese Systeme sind tief in alle Schritte des Betriebs der Organisation eingebunden und werden zu einem unverzichtbaren Schlüsselstützpunkt für die Wertschöpfung.
Dieser Wandel tritt in groß angelegten, diversifizierten Organisationen noch deutlicher hervor. Diese Organisationen umfassen oft mehrere Marken, mehrere Geschäftsbereiche und mehrere unabhängige Teams. Vom Managementlogik her ähneln sie eher einem "Kollektiv", das aus mehreren unabhängigen "Unterorganisationen" besteht. Um den Geschäftsanforderungen der verschiedenen "Unterorganisationen" gerecht zu werden, führen die einzelnen Abteilungen und Teams oft je nach eigenen Bedürfnissen verschiedene HR-Systeme ein, was dazu führt, dass die Anzahl der relevanten Systeme innerhalb des gesamten "Kollektivs" sprunghaft ansteigt und sogar auf über hundert Systeme kommen kann. Diese Systeme stammen von verschiedenen Anbietern, haben unterschiedliche technische Standards und können keine Daten austauschen. Dies führt nicht nur zu einer verstreuten Wertschöpfung und macht es schwierig, Synergieeffekte zu erzielen, sondern verursacht auch eine geringe Managementeffizienz und eine unterbrochene Mitarbeitererfahrung. Die Mitarbeiter müssen möglicherweise mehrere Systeme beherrschen, um ihre täglichen Arbeiten zu erledigen, und der HR muss Daten aus verschiedenen Systemen extrahieren und seine Arbeit ausführen, was die administrativen Arbeitslasten erheblich erhöht.
Die Komplexität der technologischen Koordination zeigt sich in der Verstreuung der "Wertschöpfung"
Die Bildung der "Matrix der Wertschöpfer" bringt nicht nur neuen Schwung in die Organisationsentwicklung, sondern auch eine Reihe von Managementproblemen, die den HR zwingen, die traditionellen Arbeitsgrenzen zu überschreiten. Diese Probleme treten hauptsächlich auf drei Ebenen auf und hemmen direkt die Integration und Aufwertung der Organisationswerte.
Erstens: Die Fragmentierung der "Technologieanwendung" führt zu einer geringen Effizienz der "Wertschöpfung"
In einem Szenario mit mehreren Systemen und Werkzeugen laufen nebeneinander. Aufgrund des Mangels an einer einheitlichen technischen Architektur und Integrationsstandards entstehen zwischen verschiedenen Systemen oder Werkzeugen "Dateninseln", und es ist unmöglich, eine Informationsfreigabe und betriebliche Koordination zu erreichen. Beispielsweise verwendet die Tochtergesellschaft A einer Gruppe das System A für die Personalbeschaffung, und die Tochtergesellschaft B verwendet das System B. Die Daten der beiden Systeme können nicht ausgetauscht werden. Der HR der Gruppe hat Schwierigkeiten, die Gesamtbeschaffungsprozess und die Verteilung der Qualitäten der Talente zu kennen und muss die Daten manuell zusammenfassen, was nicht nur zeit- und kraftaufwändig ist, sondern auch leicht zu Datenfehlern führt. Gleichzeitig erhöht die fragmentierte "Technologieanwendung" auch die Lern- und Bedienungskosten der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen viel Zeit darauf verwenden, die Bedienungsprinzipien verschiedener Systeme oder Werkzeuge zu lernen, was die Arbeitsleistung tatsächlich verringert.
Zweitens: Der Irrtum der "Betonung der Technologie und Vernachlässigung des Werts" führt zu einer Verschwendung von Ressourcen
Einige Organisationen streben bei der Einführung der HR-Technologie blind nach technischer Fortschrittlichkeit und legen zu viel Gewicht auf die Funktionskomplexität der Systeme oder Werkzeuge, während sie die Übereinstimmung mit den "Wertschöpfungs"-Anforderungen der Organisation vernachlässigen. Beispielsweise geben einige Organisationen viel Geld für die Einführung eines intelligenten HR-Systems aus, verwenden aber nur seine Basisbürofunktionen, so dass der Wert der fortschrittlichen Technologie nicht voll ausgeschöpft werden kann. Andere Organisationen erweitern ständig die "Technologieanwendung", um spezifische Anforderungen zu erfüllen, berücksichtigen aber nicht die Kompatibilität zwischen Systemen oder Werkzeugen, was zu einer Überlastung der Technologie und einer verwirrten Verwaltung führt. Dies erhöht nicht nur die finanziellen Kosten, sondern verteilt auch den Kernfokus der "Wertschöpfung".
Drittens: Das Ungleichgewicht der Koordination zwischen "Mensch" und "Technologie" führt zu einem Vertrauenskrisen und einer unterbrochenen Erfahrung
Bei der Implementierung der "Technologie" streben einige Organisationen blind nach Effizienzsteigerung und vernachlässigen die menschliche Fürsorge und den Datenschutz der Mitarbeiter, was dazu führt, dass die Mitarbeiter eine Abneigung gegen die "Technologie" entwickeln. Beispielsweise überwachen einige Organisationen die Mitarbeiter mit AI-Werkzeugen in allen Aspekten, einschließlich Arbeitszeit, Chatverlauf und besuchte Inhalte. Diese Überwachung greift schwer in die Privatsphäre der Mitarbeiter ein und zerstört die Vertrauensbeziehung zwischen den Mitarbeitern und der Organisation. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen und Positionen unterschiedlichen technologischen Umgebungen und Serviceprozessen ausgesetzt und fehlt ein einheitlicher Erfahrungsstandard, was dazu führt, dass die Mitarbeiter weniger identifiziert und weniger bindungsfähig gegenüber der Organisation sind.
Der Kern dieser Probleme besteht darin, dass das traditionelle HR-Modell sich nur auf die einzelnen Mitarbeiter konzentriert und nicht in der Lage ist, die komplexe "Wertschöpfungskette" von "Mensch + Technologie" koordiniert zu verwalten. Wenn die "Technologie" zu einem der Kernwertschöpfer wird, reicht es nicht mehr aus, nur auf die Mitarbeitererfahrung zu achten, um den Organisationsentwicklungserfordernissen gerecht zu werden. Der HR muss die traditionellen Rollenbeschränkungen überwinden und die neuen Aufgaben der "Integration technologischer Ressourcen, des Ausgleichs der Mensch-Technik-Beziehung und der Einheitlichung der Wertschöpfungsstandards" übernehmen.
Die Integration der "Wertschöpfung" treibt zwangsläufig die Transformation und Aufwertung der HR-Rolle an
Die Evolution des HR von der Betrachtung der "Menschen" zur Betrachtung aller "Wertschöpfer" ist das unvermeidliche Ergebnis der gemeinsamen Wirkung von drei Faktoren: Technologie, Organisation und HR selbst.
Von der technologischen Dimension aus gesehen: Die Reife und Verbreitung der Digitaltechnologie bieten die grundlegende Unterstützung für die Erweiterung der "Akteure der Wertschöpfung". Die Entwicklung von Technologien wie Künstliche Intelligenz und Big Data hat die "Technologieanwendung" des HR von der "Bürounterstützung" zur "Intelligenten Befähigung" aufgewertet, so dass sie tief in die Kernschritte der Wertschöpfung einbezogen werden kann. Beispielsweise kann die generative AI die Zielsetzung optimieren und Arbeitspläne verfassen, wodurch die Arbeitsqualität erheblich gesteigert wird. Big Data-Analysewerkzeuge können die Mitarbeiterleistungsdaten, Ausbildungsdaten und betrieblichen Daten integrieren und präzise Unterstützung für die Personalentscheidungen bieten. Die Anwendung dieser Technologien ermöglicht es der "Technologie", gemeinsam mit den Mitarbeitern Wert zu schaffen und wird zu einem unverzichtbaren Teil des Organisationswertschöpfungssystems. Gleichzeitig beschleunigt sich die Iterationsgeschwindigkeit der "Technologie" ständig, was auch den HR zwingt, sich aktiv in das "Technologiemanagement" einzubringen, um die Probleme, die durch die fragmentierte Anwendung entstehen, zu vermeiden.
Von der Organisationsdimension aus gesehen: Die Transformation der Organisationsform und die Aufwertung der "Wertschöpfungs"-Anforderungen zwingen den HR zur Rollentransformation. Mit der Verschärfung des Marktkampfs wandelt sich die Organisationsform allmählich in Richtung Flachheit, Diversität und Plattform. Das traditionelle hierarchische Managementmodell kann der sich schnell verändernden Marktumgebung nicht mehr gerecht werden. Der Aufstieg von Plattformorganisationen und Ökosystemorganisationen hat die Organisationsgrenzen noch verschwächer und die "Akteure der Wertschöpfung" noch vielfältiger gemacht. Dies umfasst nicht nur interne Mitarbeiter, sondern auch externe Partner, technologische Werkzeuge und Datenressourcen. Diese Veränderungen verlangen von der Organisation, die Abteilungsbarrieren zu brechen und verschiedene Ressourcen zu integrieren, um eine koordinierte und effiziente "Wertschöpfung" zu erreichen. Als wichtiger Teil der Organisationsressourcenintegration muss der HR die Beschränkungen der "Abteilungsfunktion" überschreiten und alle "Wertschöpfer" aus einer ganzheitlichen Perspektive koordinieren, um die optimale Allokation der Organisationsressourcen voranzutreiben. Darüber hinaus steigt die Forderung der Organisation nach der Effizienz der "Wertschöpfung" ständig. Es reicht nicht mehr aus, nur auf die individuelle Fähigkeitssteigerung der Mitarbeiter zu setzen. Es muss ein kooperatives Modell von "Mensch + Technologie" eingesetzt werden, um einen Durchbruch bei der Effizienz der Wertschöpfung zu erzielen.
Von der eigenen Dimension des HR aus gesehen: Die Fähigkeitsiteration und das Rollenbewusstsein sind die inneren Antriebskräfte der Evolution. Die Kernfähigkeiten des traditionellen HR konzentrieren sich auf administrative Arbeiten wie Gehaltsberechnung und Personalbeschaffung und fehlen an technologischem Verständnis, Datenkenntnis und kooperativen Fähigkeiten zwischen verschiedenen Abteilungen. Mit der Aufwertung der Organisationsanforderungen können die traditionellen HR-Fähigkeiten den Arbeitsanforderungen nicht mehr gerecht werden, was den HR-Team zwingt, seine Fähigkeiten zu verbessern. Gleichzeitig erkennen immer mehr HR-Führer, dass der Kernwert des Personalmanagements nicht nur die Optimierung des Personalmanagements ist, sondern die Unterstützung der Umsetzung der Organisationsstrategie durch die Koordination verschiedener Wertschöpfungsressourcen. Dieses Rollenbewusstsein treibt den HR an, die traditionellen Denkmuster zu überwinden und sich von einem "Verantwortlichen für administrative Arbeiten" zu einem "Koordinator der Wertschöpfung" zu wandeln und die neuen Aufgaben der "Integration technologischer Ressourcen und des Ausgleichs der Mensch-Technik-Beziehung" zu übernehmen.
Der Aufbau eines dreidimensionalen Praxispfads zur Koordination aller "Wertschöpfer"
Um die erfolgreiche Evolution der HR-Rolle zu erreichen und alle "Wertschöpfer" koordiniert zu verwalten, ist es erforderlich, einen dreidimensionalen Praxispfad von "Technologieintegration + einheitliche Erfahrung + risikokontrolliert" aufzubauen.
Erstens: Technologieintegration: Mit dem Wert als Anker, Aufbau eines Ökosystems von "Kernsytem + kompatible Werkzeuge"
Der Kern der Technologieintegration besteht nicht darin, die Anzahl und Fortschrittlichkeit der Werkzeuge zu verfolgen, sondern darin, auf der Grundlage der "Wertschöpfung" ein stabiles und flexibles technologisches Ökosystem aufzubauen. Der HR muss den Irrtum des "Technologieantriebs" vermeiden und sich nicht blind von der Einführung verschiedener Werkzeuge leiten lassen, sondern die vorhandenen technologischen Werkzeuge auf der Grundlage der "Wertschöpfungs"-Anforderungen der Organisation überprüfen und integrieren. Das konkrete Prinzip lautet "zuerst Kern, dann Ergänzung". Zuerst sollte ein einheitliches Kern-HR-System aufgebaut werden, das Geschäftsprozesse wie tägliche Verwaltung, Gehaltsmanagement, Leistungserfassung und Personalentwicklung abdeckt, um die Einheitlichkeit der Kern-Daten und die Standardisierung der betrieblichen Prozesse sicherzustellen.
Nachdem das Kernsytem aufgebaut ist, sollten nur dann ergänzende Werkzeuge ausgewählt werden, wenn das Kernsytem die spezifischen Geschäftsanforderungen nicht erfüllen kann. Die Auswahl der ergänzenden Werkzeuge muss streng auf der Grundlage einer Wertbeurteilung erfolgen und drei Dimensionen berücksichtigen: Erstens die finanziellen Integrationsanforderungen, um sicherzustellen, dass das Werkzeug mit dem Finanzsystem verbunden werden kann und die Koordination von Aufgaben wie Gehaltsberechnung und Auslagenvergütung ermöglicht wird. Zweitens die kooperativen Anforderungen zwischen verschiedenen Abteilungen, um sicherzustellen, dass das Werkzeug die Abteilungsbarrieren brechen kann und eine effiziente Kopplung zwischen HR, IT, Finanzen und Betriebsabteilungen ermöglicht wird. Drittens die Mitarbeiterkooperationsanforderungen, um sicherzustellen, dass das Werkzeug die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter optimieren und die Kooperationseffizienz verbessern kann. Dieses Modell von "Kernsytem + kompatible Werkzeuge" gewährleistet nicht nur die Stabilität des technologischen Ökosystems und die Austauschbarkeit der Daten, sondern berücksichtigt auch die Flexibilität verschiedener Geschäftsszenarien und vermeidet effektiv die Probleme der Wertverstreuung, die durch die fragmentierte Anwendung entstehen.
Zweitens: Einheitliche Erfahrung: Ausgleich der "Mensch-Technik-Koordination" und Aufbau einer Vertrauensbasis
Der "Mensch" ist der Kern der Wertschöpfung. Der ultimative Wert der "Technologie" besteht darin, den Menschen zu befähigen, nicht zu ersetzen. Deshalb muss der HR bei der Koordination aller "Wertschöpfer" die Koordination von "Mensch + Technologie" als Kernpunkt betrachten, den Ausgleich zwischen Effizienzsteigerung und menschlicher Fürsorge herstellen und eine wechselseitige Optimierung der Mitarbeitererfahrung und des technologischen Werts erreichen.