引领潮流：玛氏的使命驱动式转型

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Poul Weihrauch，现任 Mars Inc.（玛氏公司）总裁兼首席执行官，曾于 2014 至 2022 年担任 Mars Petcare 全球总裁。在他的带领下，Petcare 业务规模实现了翻倍，年均有机增长率更是提升了三倍以上。Weihrauch在与 Thomas Malnight 的对话中，回顾了他如何带领这个以宠物食品为主的传统业务，完成向宠物健康与护理领域领导者的转型之路。 

Thomas：Poul，我们先谈谈“使命”。很多企业领导人都会谈使命，但真正能把使命落实到战略，并借此实现业务转型和增长的并不多。2014 年你接手 Petcare 时，是如何推进的？ 

Poul：首先要说的是，Mars 本身就是一家长期坚持“原则”的公司。我们有五项核心原则——质量、责任、互惠、效率和自由。这些原则不仅写在纸上，更深深融入了企业的历史、文化和日常经营。这种基础，让我们在谈论“使命”时，并不是在做一件陌生的事。但把使命放到战略和决策的中心，是一次全新的尝试。

Petcare 早在 2009 年就提出了使命——“为宠物创造更美好的世界”。那时候，它只是写在墙上、印在名片上，并没有真正改变我们的运作方式。直到 2015 年，我们才把使命正式融入战略，让它成为业务的核心。Mars 内部有一套战略模型框架“OGSM”，即目的（Objective）、目标（Goals）、策略（Strategy）和衡量（Measures）。当时我们把“使命”直接设定为 Petcare 板块的最高目标，让它不再是挂在嘴上的口号，而是所有战略和决策的起点。 

把使命放到核心后，我们意识到：宠物和宠物主在不同阶段的需求差别巨大。如果我们要真正做到“为宠物创造更美好的世界”，就必须深入理解这些需求，并想办法解决它们。这种思路不仅改变了我们的业务组合，也改变了各业务单元的运营方式。 

我们不再把业务看作一条条垂直的产品线，而是着眼于构建一个整体的“宠物健康生态”。为此，我们花了大量时间去采访数以千计的宠物主人，挖掘他们在养宠过程中遇到的痛点。比如，在领养阶段，很多人困惑于：该选择什么样的宠物？要喂什么？该打哪些疫苗？如果宠物生病了去哪儿？假期时宠物怎么办？我们把整个养宠旅程——从领养到生命终点——完整梳理出来，然后逐一思考我们能提供的帮助。 

这种基于“痛点”的思维，让我们逐渐从单一业务走向平台化公司，开始扮演“连接者”和“赋能者”的角色。 

以宠物食品为例。旗下的Royal Canin（皇家宠物食品）一直聚焦于不同品种、不同年龄宠物的营养需求，甚至开发针对特定健康问题的营养解决方案。它常常在市场需求出现之前，就与兽医合作，研发能够支持宠物健康的产品。我们不仅强化了这一定位，还不断探索皇家宠物食品如何与更多利益相关方协作，共同推动宠物健康。 

另一个例子是宠物领养平台。最初，我们做的是帮助宠物主人找到合适的宠物。但很快我们发现，这还不够。我们必须考虑整个领养流程，包括如何帮助那些因各种原因不得不转让宠物的家庭。对宠物来说，被送到收容所是一种巨大的创伤，对主人也是如此。于是我们开发了“再安家”平台，帮助这些宠物通过点对点的方式找到新的家庭，避免进入收容所。这种做法，既关乎宠物的幸福，也回应了宠物主的痛点。 

识别宠物和主人生活中的"痛点"是成功的关键

我们还扩展了Whistle平台。最初，它是一个安装在宠物项圈上的 GPS 定位器，如今已经发展为一套能够监测宠物活动与健康状况的系统，并配备了在线咨询功能。比如，当主人发现“我的狗总是挠痒，该怎么办？”时，可以直接通过平台点击连接兽医，获取专业建议。 

借助这种方式，我们把关注点从单纯的设备拓展到宠物整体健康管理，而这一领域过去往往缺乏足够的专业化与系统支持。 

与此同时，我们扩大了兽医相关业务，进入了 专科医院和诊断实验室。诊断环节是宠物健康的关键一环，我们收购了生产兽医诊断设备的公司，帮助动物医院获得更先进的检测能力。在这些布局中，我们并没有被传统的行业划分所限制，而是始终以一个标准来判断——这项业务是否能实实在在改善宠物的生活。 

在此过程中，我们也注意到：兽医群体本身的处境并不轻松。他们往往背负沉重的学贷，有时直到退休前都难以完全还清。为此，我们与金融机构合作，帮助他们整合贷款、降低利率，并为在我们旗下医院和诊所工作的兽医提供贷款偿还支持。虽然这项举措并不会直接提升公司的利润，但它在实际层面改善了兽医的生活状况，而兽医正是宠物健康不可或缺的核心角色。 

另一个典型投资是VETgirl平台。这是由两位兽医创立的数字教育平台，致力于通过在线课程和直播，帮助同行学习最新的诊疗方案。对于规模较小的兽医诊所来说，这类教育资源尤为宝贵。通过支持VETgirl，我们进一步拓展了对兽医群体的支持，助力他们持续学习与成长。 

这些平台的设计逻辑始终围绕一个出发点：识别并解决关键利益相关方在不同阶段的痛点。如果我们要实现“为宠物创造更美好的世界”，就必须同时为这些相关方创造一个更好的环境。平台的意义并非在于单项业务本身的盈利，而是通过支持和促进整个生态系统的成长，来推动公司发展，并真正将使命落到实处。 

因此，我们的战略判断很清晰：凡是能够推动“宠物更美好世界”的业务，我们都会重点投入，不论它是否符合传统行业的边界；反之，如果与使命无关，再大再快的市场我们也不会涉足。正是这种使命驱动，让我们把“宗旨”融入战略框架，变成所有决策的核心。 

当我接手Petcare时，继承的是一个已经成功的传统业务。但我的目标，是要推动它实现彻底的转型与增长。为此，我们启动了一项名为Pathfinder的创新探索流程，这一方法由我们与IMD合作设计与实施。Pathfinder的核心，是赋能员工和领导团队，让他们直面现有障碍，主动识别并创造长期可持续的增长机会。过程中，我们安排了与部分外部公司就特定主题进行深入交流的环节，从外部视角汲取洞见，再反哺进组织内部，从而打破固有思维，激发全新的战略构想。 

我们称之为 “外部导入，未来回溯（outside-in, future-back）” 的思维方式——既从未来的可能性倒推战略方向，又通过外部洞察突破内部壁垒。正是这种方法，帮助我们为 Petcare 的未来奠定了全新的战略基础。 

在 Pathfinder 计划中，我们挑选了来自全球业务的 20 名高潜力员工，让他们走出公司，深入考察了全球 30 家高速成长企业。通过这些学习与交流，他们总结出了四个塑造未来的共通主题： 

• 始终保持“外部视角”，不断进化对利益相关方需求的理解；
• 以生态系统的整体性为出发点，而不是局限于传统的行业边界；
• 着眼真正的颠覆式创新，避免陷入渐进式改良的陷阱；
• 把“使命”从口号真正落地到战略核心。

这些洞见不仅挑战了我们的 Petcare 领导团队（PLT），也挑战了整个组织，让大家必须重新思考业务本质，探索全新的增长路径。许多当初的“Pathfinders”如今依然在不同业务单元中担任重要角色，他们的贡献帮助我们把使命从一句“漂亮的话”变成塑造战略和未来的根基。 

当然，这一切不可能一蹴而就。在转型伊始，我们面临的最大挑战就是：如何同时建立势能与可信度。为此，我们在传统业务之外进行了几项重大收购——这些收购都与使命高度一致。举措一出，组织内部的员工立刻意识到：“他们是认真的。” 事实胜于雄辩，人们看到这不是空话，而是实实在在的行动。接下来，我们必须不断跟进新的举措，同时通过持续沟通，动员更多员工参与到这场旅程中。让他们感受到，管理层不仅在“说”，更在“做”；更重要的是，这是一段每个人都能参与、都能贡献的共同征程。 

与此同时，我们也必须重新定义业务模型。过去，我们采用的是典型的 FMCG（快消品）模式，强调单一业务的规模化与效率，但这显然无法支撑我们向跨越服务、技术和解决方案的互联生态系统迈进。使命导向的战略要求我们跳出传统的“纵向板块”，转而思考如何贯通整个宠物生态。这意味着我们要涉足截然不同的新业务，建立与利益相关方全新的关系。这一“从交易到关系”的转变，是战略的核心所在，但在当时也引发了大量争论与质疑。 

在这一过程中，PLT 的作用至关重要。任何领导团队都决定着整个组织的能量和方向。过去，PLT 的结构与传统职能挂钩：生产、市场、区域业务等，核心关注点是效率与业绩，而非整体使命。要让转型真正发生，我们必须让 PLT 成为公司未来的战略设计师与使命的倡导者。 

于是，我们对团队进行了大刀阔斧的调整：人数从 14 人缩减到 8 人，构成涵盖各业务负责人，以及财务、人力（我们称之为 People & Organization，P&O）、企业事务等关键职能。财务不再是预算的把关者，而是帮助规划未来业务、塑造战略选择；P&O 专注于团队、文化和能力的建设，确保组织上下都能支撑新的方向；企业事务 则负责把使命融入内外部叙事，让其成为企业核心故事。同时，我们新设立了一个名为 Connected Solutions 的业务单元。虽然在营收上微不足道，但它的使命是推动数字化、探索颠覆式机会，并不断挑战传统业务的思维。这个小团队后来成为 PLT 内讨论最为活跃的力量之一。 

传统宠物食品板块是如何顺应这些新变革思维的？ 

这便是我们面临的另一大重要挑战。在任何转型中，传统业务往往是最初的阻力。我们当时有一个规模超过 100 亿美元的宠物食品业务，它感到被边缘化：投资似乎都流向了新业务，而自己“得不到重视”。甚至有人直言：“我们不过是在替你们的新玩意儿埋单。” 这种情绪背后确实有几分真实，因此一度带来很大阻力。 

花了几年时间，我们才逐渐探索出宠物食品业务的新模式。令人欣慰的是，它最终成为使命战略的关键一环。要知道，这一业务触达超过 4 亿只宠物及其主人，其覆盖面远超我们其他任何业务。通过与宠物主建立更深入的关系，我们意识到，传统宠物食品不仅不是“包袱”，反而是实现“宠物更美好世界”最宝贵的资产。 

兽医的生活并不轻松，许多人在求学期间就背负了债务。

随着贵公司从注重传统业务和交易转向关注关系建设，您如何衡量正在创造和获取的价值？ 

在从“交易导向”转向“关系导向”的过程中，衡量价值的方式也随之改变。 

当然，硬性的财务指标我们仍然会追踪——包括各项业务的表现，以及它们对整个 Petcare 事业群的贡献。但我们早已意识到，若只看单个业务、只依赖传统财务指标，那将是对我们战略模式的扼杀。 

使命驱动的思维拓展并重塑了我们的业务边界，使我们走上了与以往完全不同的增长路径。这并非线性的逻辑，而是一种全新的定义方式：因为重新定义了“我所在的业务”，就必须采用不同的增长模型和衡量方式。 

我们的平台并不是为了逐一赚钱，而是为了支持并推动整个生态系统的成长。只要生态繁荣，我们的企业也会随之成长，使命也才能真正落地。 

因此，我们既关注“硬价值”，也注重“软价值”，不断探索新的衡量维度。例如，目前我们在努力解决一个宏大的挑战：终结宠物流浪问题。这不仅仅是为我们现有客户的宠物服务，而是关乎所有宠物的福祉。与外部合作伙伴和 NGO 一起，我们首次在 20 个国家建立了流浪猫狗的测量体系，初步估算有约 2.25 亿只。基于此，我们展开了收养、喂养、绝育等项目。即使这一目标或许永远难以完全实现，但作为全球宠物健康事业的一部分，我们必须投身其中。 

在我看来，衡量很重要，但衡量并不等于答案。尤其不能被短期财务指标所裹挟。指标的意义在于让你提出更好的问题，帮助你面向未来，而不仅仅是评估过去。 

作为家族企业的一员，这段发展历程受到了怎样的影响？

作为一家家族企业，Mars 的私有化身份让我们拥有独特优势。Petcare 是让家族成员极为自豪的事业，因为谁不希望创造一个“宠物更美好的世界”呢？我可以和公司所有者长时间地聊起宠物如何缓解孤独、带来陪伴、减少压力与焦虑。这些日常议题与我们的使命紧密相关，也让使命变得鲜活而具体。 

相比之下，若是一家上市公司，股东更迭频繁，你很难与真正的“主人”对话，更难得到长期支持。许多上市公司 CEO 再有远见，缺乏股东的持续背书，也难以推动真正的长远变革。而在家族企业中，使命和价值观反而是推动业务演进的基石。 

让我们回到使命这个话题。一个优秀而有效的企业使命应该具备哪些特质？企业又应该避免哪些误区？ 

使命必须是真实的，建立在对人性和社会的深刻洞察之上，而不是包装出来的口号。它要触及不同利益相关方的生活，产生真正的外部影响，而非仅仅服务于企业自身的利益或财务表现。 

举个例子：我在 LinkedIn 上发帖时，如果讲的是一条“使命故事”，往往会获得比产品新闻多十倍的关注。最近我在荷兰的兽医业务现场，和两只狗狗一起坐在办公室的地板上，被它们亲昵地舔脸。我把照片配上“今天在荷兰度过了美好的一天。我的工作是让宠物世界更美好，而 Pippa 和 Diede 则让我的一天更美好！”结果收获了超过 14 万次浏览和 850 多条互动。这说明人们会自然而然地与“使命”产生共鸣，因为那是真实的、触动人心的故事。 

真正的使命，应当塑造未来，而不是为过去的业务作注脚。 它必须对所有利益相关方都有意义。 

如今您已正式出任玛氏CEO，能否简要阐述玛氏整体的企业使命内涵？并分享您认为其他组织应如何将使命置于略核心的见解？ 

当我走上 Mars, Inc. CEO 的位置时，我们并不是要“创造”一个使命，而是要把百余年来的历史沉淀，转化为能够统一多元业务、打动员工、令家族自豪的表达。Petcare 的实践为这一过程提供了灵感。 

最终，我们确立了企业使命：“我们想要的明天，始于今天的经营方式。”它不仅是一句口号，更是每一次决策的起点。它激励员工超越当下，着眼未来；它让家族为之骄傲。 

我对其他组织的建议很简单：使命必须真实，必须统一并承载你已在践行的道路，必须扎根于你希望为客户与社会创造的价值。它不是战略之外的点缀，而就是战略本身。 

本文翻译自 I By IMD，中文版本仅供参考。

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本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。