永辉CEO王守诚：哪怕慢一点，方向对了更重要｜WISE 2025 商业之王
2025年的商业世界正站在新旧转换的十字路口。在商业叙事重构、科技浪潮席卷的当下，WISE2025商业之王大会以“风景这边独好”为基调，试图在不确定中锚定中国商业的确定性的未来。我们在此记录这场思想盛宴的开篇，捕捉那些在变局中依然坚定前行的声音。
11月27-28日，被誉为“年度科技与商业风向标”的36氪WISE2025商业之王大会，在北京798艺术区传导空间落地。
今年的WISE不再是一场传统意义上的行业峰会，而是一次以“科技爽文短剧”为载体的沉浸式体验。从AI重塑硬件边界，到具身智能叩响真实世界的大门；从出海浪潮中的品牌全球化，到传统行业装上“赛博义肢”——我们还原的不仅是趋势，更是在捕捉在无数次商业实践中磨炼出的真知。
我们将在接下来的内容中，逐帧拆解这些“爽剧”背后的真实逻辑，一起看尽2025年商业的“风景独好”。
永辉超市CEO王守诚分享了传统零售企业的转型路径。“永辉作为成立二十五年的企业，在快速发展中经历转型阶段”，他坦言。在胖东来模式的启发下，永辉坚定走品质零售路线，通过提升商品品质、着力核心供应链优化和品牌价值观重塑，推进“国民超市 品质永辉”建设。
在演讲中，他特别指出，“永辉不收会员费，聚焦好品质、够平价、小包装的商品策略，打造更合适中国主流家庭的国民超市”。
永辉超市CEO王守诚
以下永辉超市CEO王守诚的演讲实录，经编辑：
各位伙伴上午好！我是永辉超市的王守诚，一个长得比较着急的90后。
刚才演讲的北大的王老师（注：北京大学助理教授、银河通用机器人创始人及首席技术官 王鹤先生）他在研究机器人，我是北大毕业以后在永辉卖菜，大概有8年时间了。其实像刚才尹老师（注：华大集团CEO 尹烨）讲的，尽我所能也尽我所不能，学习很多东西，科技也好、AI智能也好，在未来应用场景里面非常丰富，永辉也有很多尝试的机会点。
另外一个，冯总刚才提了一个问题，就说未来会更好还是会更差？我想如果说只有科技的话，可能不一定会更好，有人文、有科技，应该会越来越好。所以永辉在这一轮变革当中更多是从人文的角度去推动着偏传统实体零售的变革。
永辉是2000年成立的企业，到现在是25岁，确实过去跑得太快。在过去20年、30年，改革开放40年市场红利下，很多企业跑得很快，我们有时候开玩笑永辉就是拿着C1的驾照把车开到太空上去了，现在怎么下来呢？所以在这一轮里面我们跟着胖东来在学习，怎么踏踏实实去做零售，做一个幸福的商业。
同时还有一个对我们影响很大的男人，名创优品的创始人叶国富先生，他一直在研究这个行业，他经常跑到美国去看Costco的经验逻辑，他也在研究胖东来，他有这样一个情怀。刚好永辉很幸运，在东来哥的帮助下，叶总的支持下，踏上了很美妙也很神奇的一个中国传统实体商业零售的转型之路，当然现在还正在路上。
接下来跟大家分享永辉做品质零售也好、幸福商业也好，它在转型过程中，包括很多实体企业都面临的共性问题，我们是怎么样一步步往前去推进的？
我们说行业有危也有机，消费分级、渠道分流、同质竞争、信任危机，这四个点，我觉得很重要的是信任危机丢掉了，信任危机不只是说我们跟顾客的信任没有了，是还丢掉了跟内部员工的信任。刚才听几个伙伴分享就讲怎么让员工开心一些、快乐一些，包括内部的恋爱奖，其实一个企业，团队的状态和氛围决定了它未来能不能持续突破和发展。
过去，永辉快速奔跑到2019年末曾到了千店千亿的一个顶峰，但为什么很快就下落了？因为我们所经营的规模状态已经超过了我们能力，就是没有发现自己已经做了很多能力之外的事情，所以在顺势的时候特别容易超高预期能力，却没有做夯实能力的事情。当员工没有热爱、激情的时候，这个企业基本已经停滞了。
为什么发生这样的事情？我们当时为了追求业绩、规模，忽略了人本身的能动性、员工的状态、收入、成长，先是丢掉了员工对企业的信任；过去我们叫渠道为王KA模式，很自信、很自大，我们对渠道对品牌方从利己角度出发的压榨，也失去了合作伙伴的信任，这两个信任丢掉后，最终结果是丢掉了顾客的信任，因为你无法交付安全、稳定、有价值的商品给到顾客了。
所以最大的挑战其实是信任危机，这一轮永辉的调整也希望重建信任。在商业领域一旦有了信任，就像胖东来的东来哥讲，将来即使他不开胖东来，他去卖凉皮，也是全国第一品牌的凉皮，因为他建立了最基础的品牌口碑信任。所以你看胖东来超市做得很好，珠宝做得很好，茶叶卖得也很好。在中国最缺的是信任，但信任的建立确实比较艰难，需要长期主义。
当然我们也看到很多机遇，比如说现在大家对品质空前的需求。每年3.15晚会结束之后，基本上都是对山姆、胖东来这样企业的宣传，因为中国太缺少对食品安全、对品质真正保障的食品供应。
另外，实体零售价值回归。过去我们KA模式，更多像在卖货架，收后台，而真正的实体零售的价值在于，它围绕消费者的需求、商品力、现场烟火气和体验带来的价值感。
胖东来在许昌已经做了个样板出来，什么样的样板呢？一是尊重员工，给员工不错的收入，在许昌这种四五线城市，最低薪的员工收入达到八千九千，很幸福，然后给员工很好的休假；二是让供应商拿到了合理的利润空间。它做了很多现在很稀缺事情，并且活得不错。我们原来员工工资很低，也没有什么休假，对供应商也没有什么真情利他，但我们也没活好。
科技快速发展，大家现在已经开始研究机器人、无人、智能，但还没有研究人的智能如何持续开拓一下，特别是我们这种偏劳动密集型的服务行业，人的能动性对我们影响是非常非常大的。但是很多企业，包括过去的永辉是不愿意花心思在人身上的，以前永辉也搞无人零售、搞智能、搞数字化，但人不成熟，你的数据也不会很准确和精准。
所以我们确定了新永辉的战略方向，我们坚定学习胖东来的模式，走幸福的品质零售路线，大家一听，好虚。但我觉得商业本来就是幸福的，每个人应该活出很好的生命状态。
刚才特别听尹老师讲我感触很深，我们很多同事，在座所有伙伴大家应该都是非常积极向上的，但是每个人的生活状态是怎么样的，我们这个社会环境传递的价值是怎么样的，可能还真的不够。所以我们希望走幸福的品质零售路线。
很多人会讲胖东来是个地域性超市，永辉虽然大量闭店，但在全国24个省、300个城市还有400多家店，大家觉得这种模式的复制，面临很大的挑战。一开始，我们最初学习胖东来的时候，就找他们要操作手册、加工流程、管理机制，想直接抄过来，东来哥说“不要”，没有 “道” 作为铺垫，单纯照搬 “术” 是远远不够的。
有一件事，我去年和团队交流分享时提到过，大概是在今年春节前后，不知道大家有没有关注过那则新闻：一位越战老兵去胖东来购物，因为店里需要排队，而他在越战期间腿部受过伤，行动不便，便找到商场的安保人员，询问能不能不用排队直接进店。随后安保人员立刻带着他从员工通道进入了卖场。等老兵结账时，收银员却告诉他，这些商品是送给他的，感谢为国家作出的贡献。这件事让老兵深受感动，在网上也引发了很大的效应。
我们就和全国的客服销售团队讨论：如果一位越战老兵来到永辉的超市门口，我们会怎么做？谈论半天说，我们会让他进来，但不会免费，为什么呢？因为在公司的管理条例里，没有一条说越战老兵到店可以免费消费的。
后面我们问东来哥，胖东来也没有这么一条管理机制。这就是为什么很多企业学习胖东来很难突破，大多数企业的行为，都基于既定的管理标准之下；而胖东来因为有强大的文化和信仰，很多行为是基于人性，他觉得这个事情是对的，是善良的，是对社会有价值的，会自发做出很多突破商业标准的事情。所以真正学胖东来，要学习“神”。
在这一年多的学习当中，我们调改团队、运营团队跟着东来老师学，把所有的运营标准细节对齐，去尊重员工、成就员工。另外在商品这块，我们不仅学习东来的理念，还邀请了山姆的专业伙伴一起开发更好的商品。在顾客体验这块，我们邀请了夏航的两位乘务长，到永辉工作了一年多时间，因为他们对服务有很好的理解。在东来理念的基础上，不管是运营团队还是服务标准团队，都有更好的发挥空间。这些团队有很好的技术，但我们缺少扎实且有价值的理念。
我先来说说品质零售，人的品质是很重要的一点。调改这一年多，我们做了一个很重要的事情，就是提升了员工的收入。大家知道，超市的很多员工收入，哪怕在北京，不少员工收入到手不到三千，你说他在北京怎么生活？大家都说学胖东来就要给员工加钱，其实胖东来的逻辑是你要先保障他的基础生活。在座应该属于社会收入金字塔上的人，但在中国，还有大量身处金字塔底座的，他们在很多的基础岗位上。我们原来要求收银员学习胖东来要化淡妆上班，我们一个收银员说，我的工资都不够买化妆品，你让我化淡妆怎么可能？所以在这一轮调改，我们调了员工的收入，比如北京从三千调到六千，福州是从不足三千提到四千五左右，至少让员工有了基础生活保障。
另外，过去一年永辉整体还在亏，但我们依然对盈利的门店给予分红，四千多万的分红覆盖了很多员工。
我们在企业里面强调“532”的工作逻辑，就是50%的精力要放在人的身上，成就员工，提升技能，30%是过程的科学管理，最后20%是要结果。但过去我们花了80%的精力要结果，其实人不成熟，很多结果是背道而驰的。
所以在过去一年，我们在人的板块往品质上去走，投入了很多时间，但也带来了很大的收获。
其实品质零售要求的是向创造型零售转型，你需要的是工匠而非工具，过去我们很多人把员工当成工具一样。
另外一个让我很触动的事情。永辉今年闭了有300多家店，接近两万个员工离开，我们按照国家标准给到了相应的补偿。但我有一次去门店，有员工说他其实不想要这几千块钱的补贴，他当初来北京是希望有一份稳定的工作。过去在企业里面，很多员工虽然工作了5年、10年，反而是浪费了自己最好的年华，你在企业里没有学到任何东西，没有一技之长，出去以后更没有竞争力了。所以今年我们说一定要员工有一技之长，假如有一天永辉不好了，他要离开，也一定要比在永辉能拿到更好的收入。今年我们跟全国的等级认证打通了，就是永辉认证通过的技能员工，是受国家资质认可的，将来他拿着这一份证件，去其他企业再找工作，应该不会低于现在永辉的收入。
第二就是做零售回到了品质本心，品质是根本，很简单的逻辑：从原来KA的模式到现在真正围绕商品价值去做。原来永辉看似全国1000家店、1000亿的规模，但是我们的渠道、零售商很分散，没有形成一个规模效应。在这一轮变革当中，我们希望拉通全国的共性和统一性。目前为止我们全国的共性达到60%以上，过去不到10%，这样的话，我们会成就优秀的百亿级供应商，我们会给顾客带来更好的价格和成本效益。
另外一点，我希望我们真的反向去定制，过去我们的采购员更多坐在办公室里面打电话在催后台收入，那个跟销售无关，只是渠道方卖货架带来的收益，现在永辉的采购办公室基本都没什么人，大家都走出去找好的商品，定制开发顾客更喜欢的大单品。
我们用“品质永辉”这样的标识去备注每一个采购开发出来的单品，希望通过品质，让永辉对顾客有一个信任的背书。
先破后立，永辉以“商品为中心”的三大深刻变革，原来是业绩第一，现在我们需要顾客第一，NPS在永辉的考核里面非常高，如果顾客都不喜欢你了，你业绩也是一个假的。
“破、立”刚才讲了，以前永辉只是一个帮助供应商卖商品的货架，一个渠道，改造前的永辉，各种全场几折起或者特价，通道里面全是一些什么方便面、纸，因为供应商谁给更多的通道费，我们就推什么货。现在转过来，我们真的从原来的搬运工到顾客的采买者，代表顾客去选取市场最好的产品在卖场呈现出来。
过去跟供应商真的是零和游戏，利己出发，现在我们是三方共赢。我记得第一次见东来哥的时候，他讲了个故事，胖东来自有品牌有一款啤酒，一年几个亿的销售，远远超过预期，这时候，他找到了工厂，说我再返利给你一个点，你把现在的标准达到国际标准或者超过国际标准。以前我们作为零售渠道方，如果这个商品卖得非常好，你要多给我一个点。但是在胖东来的理念里，是我再多让利你一个点，让你用于技术开发。
为什么现在很多品牌方愿意和胖东来合作，并且以与胖东来合作为荣誉，就是合作共赢，不只是在超市行业，制造业、零售业也好，短期可能会获得很多收益，但长期来看，一定是建立稳定互利共赢的合作体系更有价值。
我们计划用两到三年，通过大牌、尖货、永辉定制，包括自有品牌的开发，打造100个亿元级大单品，最近一款和伊利合作的鲜牛奶，单月销售已经突破千万，已经是一支亿级商品。我们希望价格更低，品质更优，真正站在用户的角度去创造更好的商品。
原来我们的自有品牌Logo是英文字母更大，中文字母更小，在一次讨论当中，希望对自己的文化有自信，所以我们把“品质永辉”四个大字放得很大。另外，我们希望这成为一个实时提醒，提醒我们所有商品品质有没有对齐。
在这一轮调改中，我们遵循的是胖东来标准，另外我们希望创立永辉的标杆。大家看到山姆、Costc自有品牌占比非常高，目前永辉自主品牌占比还很低，但这个事情快不了，开发商品逻辑是有固定标准的，快一定会损失质量。这次永辉重新建立品牌信任过程中，不容许再出现短期效应，哪怕慢一点，方向对了更重要。
最终，我们希望永辉能提供一种好品质、够平价、小包装，更适合中国主流家庭的超市业态，简单来说，我们希望永辉能够成为一个不收会员费的“中国的山姆”。为什么在过去中国出现不了这样的超市？
前段时间去美国，很多百年超市、几十年的超市做了很多沉淀，我们的模式已经远远超过这些国家了，但我们在商品的深耕这一块落后太多了。所以接下来这一轮变革，对于实体企业来说大家都回归到真正的价值创造，你所提供的产品、你所服务的顾客价值是什么，这一点要讲清楚。没有价值，企业不会有未来。
原来我们可能真的赶上了红利时期，能力不够也能吹起来。但现在这一轮变革当中，每个企业拼的是谁更有战略定力，谁更能围绕自己核心客群、核心目标去建立能力。
品质零售，除了员工、商品很重要，企业的文化也很重要，你的企业文化是不是向善的，是长期的，还是短期的？
新的永辉确立了新的使命是让员工更开心、顾客更幸福、让社会更美好。过去我们也希望自己能够做一个对社会有价值的企业，但很多行为并不是传播所谓的真善美，更多是商业之间的竞争，大家的尔虞我诈。现在来看，我们作为零售企业、作为实体企业有很多更大的价值空间，比如我们发自内心想让员工更开心一些，当一个员工有开心有热爱的时候，他会有无限的创造力，他就可以对顾客更尊重、更真诚，真正围绕顾客价值去创造，让顾客在超市、在线下实体零售里面有幸福的感觉。
另外一点，让社会更美好。我记得有一次跟胖东来的员工去聊，他们说好羡慕你们，你们在全国400个城市都有店，如果说全国400个城市都有胖东来，那城市得多美好。确实，你看许昌就是因为一个胖东来，整个城市的文明水平、人文素质都提升了很多。
我们作为一个商业，特别是这种民生的商业到底对城市意味着什么？是真诚品质？是安全？是善良？还是说更多的低质更多的不真诚？所以我觉得这应该是每一个企业都应该思考的问题。我们希望永辉是一个善良的企业，未来永辉能做多大不确定，我觉得，永辉如果能够坚定走下去，应该是个社会价值很高的企业。
永辉的愿景是“国民超市、品质永辉”，我觉得这几个字还很大，永辉担不住这八个字，但是永辉有这样一个机会，我们愿意朝这个方向去走。
希望中国人引以为傲的、首选的，第一印象能反应到的超市就是永辉，就像美国人想到超市是沃尔玛，在中国会不会是永辉？就看我们自己够不够争气。“品质永辉”是我们的基础定位，希望永辉人、永辉场、永辉货都是有品质的，能够给社会带来价值的。
最后是价值观，价值观对于一个企业太重要了，特别像永辉，有5万多员工，如果大家没有共识的价值观，是非对错都没有统一标准的话，管理是非常复杂的。
当一个企业形成了很高度共识的价值观，所有管理都回归常识，常识的管理是最简单的，像胖东来它根本不需要怎么管理，它小到一个促销员都知道核心价值观是什么。我要以这个为标准去做事情。所以永辉在这一轮变革当中，特别强调“真诚、善良、品质、安全”，不管做人做事做商品都围绕这八个字，当遇到矛盾和分歧的时候，回到价值观，看是否一致。
最后，永辉希望找到自己增长的飞轮效应，通过品质提升、创造价值、带来收益，给到员工更好的收入，持续提高员工的收入，当员工收入高了，他有了安全感，有了热爱感，就会不断创造更低的成本、更合理的价值，再反哺到价值齿轮当中。
另外今年永辉明确，每年拿出门店一定的收益作为持续的基础建设投入，包括员工的基础配套，像食堂改造、员工休息室、员工的工作间，以及顾客的配套，为大家带来更便捷的体验，持续推动增长。所有的增长围绕着品质、围绕着成就。
今年是永辉二十几年来最辛苦的一年，我们改造了300多家店。全国200多万方的商业改革，应该在全国历史上都没有。另外，我们又闭掉了300多家店，很累，但今年8月份我跟团队讲，要停下来，大家说我们还有很多事情要做，我说再跑就要猝死了。我们花一周时间去到新疆，思考过去一年我们到底为了什么而做，未来会走到哪个方向。
所以我今天的分享就一个核心主题，任何事情先成就人再成就事，最后一定会成功。所有的东西你脱离了人，不是长久的。
另外，我们希望每个永辉人真能像胖东来的员工一样轻松快乐，把自己活得更好一些，有自己的爱好兴趣、生活。所以今年我们员工十天的年休假，这在超市行业里面已经是很大突破了，但是胖东来员工一年40天的年休假，我们还有很长的路，但我们愿意朝着这个（方向）走。当员工对生活有热爱，对自己有尊重、有信心以后，很多事情都会迎刃而解。
希望2026年每一个伙伴都能把自己照顾好，希望有机会下一次再跟大家见面的时候，一看我，这是个90后，而不是说像70后。自己的生命状态不好，你的企业也带不好。所以我相信这一轮也是在改变自己，让自己活得更加轻松、简单、热爱一些。
给大家分享一个小故事。我有个同学，现在 36 氪工作。当年我们俩一起从北大毕业，入职永辉，那时候的我们满是梦想，当时在上海办公，我跟老婆讲，几年时间一定要在上海最繁华地段买一个大房子。慢慢地做到总监以后，我说在上海买个小一点的就可以了，当做到副总裁的时候，我跟自己讲，在郊区买一个房子就好了。当CEO那一天，老婆说要不去买房吧，因为小孩要上学，我说我们不要买房了，租房就好了。
为什么？那天我看纳瓦尔那本书，说你想怎么快速实现财务自由？当你收入更高时，你把物质条件降低一点，再提升再降低一点，你就可以提前实现财务自由，他的财务自由是内心更加独立、勇敢、轻松。永辉是我毕业以后唯一的一份工作，我一直保持着不错的初心，没有受到什么外界影响，我说不能买房，当买房有贷款以后，对这份工作看得更重了，自己活得开心轻松更重要一些。
所以我觉得品质零售的价值应该是点亮人心的美，让每个人活得更加潇洒，我们的员工、顾客、合作伙伴都因为你而更加幸福。
好，谢谢大家！