在沃尔玛的社区店里，我们看到一些“非共识”

在深圳宝安万达广场的一层临街处，沃尔玛社区店的新店十分显眼——9块9的烘焙产品、入口处颇具“老广味”的烧腊窗口都是首先就映入眼帘的元素，配上蓝黄白搭配、明亮轻快的视觉风格，很难不驻足一看。

这是沃尔玛开出的第4家“社区店”。开业前两天，不少附近社区的居民路过时，试图进店逛逛，即便得知尚未开业，也要探头看看，再拿上一张附有部分商品介绍的宣传单离开。

在零售领域，“社区店”不是新概念，却是近一两年的“风口”，互联网平台、传统零售商争相下场便是例证。浪潮之下，一些“共识”和“方法论”随之形成，比如门店面积和SKU数量应当如何规划、自有品牌商品的占比要达到怎样的水平、线上业务的占比最好是多少、店与仓怎样融合，等等。

但在沃尔玛门店CMO祝骏的讲述里，眼花缭乱的数字与指标被全然抹去——无论具体的业态如何变化，“顾客需要什么”依然是那个唯一的思考原点。“顾客第一”，也是沃尔玛这家零售巨头在近几年的转型期里多次强调的原则。

社区店是沃尔玛转型“重塑品牌”以来的又一个新动作，在新店开业前夕，我们进行了一次实地探访，从中看到了它对于市场与需求的更清晰的理解、一以贯之的战略定力，以及作为头部零售商“自觉”的自我迭代与坚守。

顾客购买的是商品，而非自有品牌

对一家零售商而言，陈列在货架上的商品是最直接的自我表达。在这一意义上，沃尔玛社区店在进一步延续和重申它鲜明的价值主张。

去年12月，沃尔玛转型思路已在大店有所展露，祝骏对36氪等媒体谈到，“过去一段时间，团队持续在思考谁是沃尔玛的顾客，今天有了非常明确的答案。”——1.75亿的城市大众中产顾客。

时隔九个月，变化在于，沃尔玛在新店型“社区店”上有了不错进展。不变之处在于背后的“人”，“顾客第一”依然是祝骏多次下意识提起的词，社区店要服务的也还是同一群人。

与媒体的交流中，祝骏一如既往地兴奋讲起爆款产品，比如“沃集鲜的小绿瓶牛奶，顾客反馈非常好”，随即他又去拿起以这款牛奶为原料制作的奶香馒头、冰淇淋等，展示道“围绕这款爆品，我们还做了一些大家一定爱吃的延伸产品。”

一个细节是，从今年1月份起，祝骏和团队已经组织了多场顾客调研，试图从选品、履约服务上都找到更适配社区店的模式。“过去几年我们花了大量时间打磨商品，取得了一定成绩，过去八个月又做运营质量打磨，今天依然在倾听顾客的声音。”祝骏说道。

无论大店还是社区店，沃尔玛新一代的门店、货架、商品以及对外表达，都呈现出一种强烈观感——这家零售商没有“ego”。从零售最本质的顾客需求出发，而非从商业逻辑和自我成绩出发，造就了它如今的一些“非共识”式做法。

对自有品牌的理解与态度，就是沃尔玛的其中一种“非共识”。

当下，“自有品牌”似乎成为零售业的“金科玉律”，零售商们争相追逐着更高的自有品牌占比。原因在于，一方面自有品牌的商品天然是“独特”的，另一方面它也被视为减少流通环节、提高毛利率的“好方法”。 “你们自有品牌占比多少？为什么这么多？”也是祝骏常被问起的问题。

在更具吸引力的“商业模型”面前，自有品牌“为何存在”的问题很大程度上被忽视。事实上，它并不会因为能让零售商赚更多钱而存在，风潮背后仍是顾客对质价比的需求与痛点。提供与品牌商品旗鼓相当甚至更胜一筹的品质，与此同时，更高的价值感商品，帮助消费者省钱的同时生活更好，才是根本。

零售商真正应该做的，是看到顾客需求、更深度参与到供应链中，实现全链条“降本”。这也是为什么我们常说，零售是个苦生意。

从商品呈现来看，沃尔玛社区店的货架上的确布满其自有品牌“沃集鲜”的商品。但介绍商品的过程中，祝骏更多谈起商品本身的特质，譬如“这款牛奶的蛋白质含量”或是“这款泡面泡出来就像家里现煮的面条”等等，而极少对沃集鲜的商品、品牌商的商品进行区分。

“其实我不会刻意跟团队聊PB（自有品牌商品）的数量，也不会强调它的销售占比，数字本身没有意义，对我来讲这个商品有没有得到认可、顾客的反馈如何是第一位的。”祝骏说道。

或许正是出于更“退后一步”的出发点，沃尔玛在自有品牌的做法上也展现出一种开放的自信、坦荡的底气。

沃尔玛社区店的所有商品都与头部品牌或头部工厂合作，他们也与合作方形成充分的“共识”与“相互尊重”——货架上有些商品是“沃集鲜”的自有品牌商品，有些则是头部品牌开发的沃尔玛“专享”商品，也有的则以“品牌商品”的形式出现。

“供应商要做自己的品牌，我们支持他；要做沃尔玛的专享产品、特供产品或是OEM，我们也欢迎。大家一起共创，最终服务沃尔玛想要服务的顾客。”祝骏表示。在中国零售市场迈向品质阶段的大变革里，商品体系的重构本身是一个复杂问题，但回归最本源的“顾客需求”，让沃尔玛抓住了一根强有力的主线，也让问题的思考方式变得简单。

走到今天，很难有一家零售商能再去匹配所有的人群，有限、聚焦的SKU也意味着，谁能率先定义好自己的人群、做好他们需要的产品，谁就会率先取得压倒性优势。对今天的沃尔玛而言，真正为1.75亿城市大众中产顾客创造价值、帮他们省下一笔钱的同时过得更好，构成了一切动作的底层逻辑。

社区店不是孤立的“风口”，而是今天的“全渠道”需要它

就像“自有品牌”一样，“社区店”、“社区超市”同样不该作为一个风口上的概念去理解。

商品很全、但无法随时抵达的线下大超市，不能成为满足消费者需求的唯一形态，因此电商出现了；如今，大众消费者对购物便利性的需求进一步提高，不用等待配送、10分钟步行可达的社区超市又成为新的补充。而跟上顾客的变化，甚至超越顾客的期待，是沃尔玛最擅长的事情，也是它得以多年长居全球零售头部位置的内在基因。

“线上线下一盘货”，是沃尔玛社区店的另一个“非共识”特征，也是理解沃尔玛“全渠道”战略的一条引线。

“有人问这些货在大店有吗？当然有。在沃尔玛App上有吗？当然有。”社区店逛店过程中，祝骏多次明确强调，“我们是多店型、全渠道的一盘棋，商品是一盘货。”对他们而言，不同店型的区别只在于需求场景的不同，比如社区店以生鲜食品为绝对重心，大店则在此基础上搭配精选的非食类商品，而更丰富、即时性需求较低的更多非食商品被移到线上。

这与其他零售商将大店、小店划分人群，提供“两盘货”的做法完全不同。后者的逻辑中，大店的人群往往更高端、更注重品质与商品丰富度，社区店的人群则更注重性价比、追求极致低价的“大爆品”。但沃尔玛的思路全然相反——“人”还是最根本的出发点，1.75亿的城市大众中产顾客既需要社区店的便利、也需要大店的丰富，但他们对商品本身的质价比需求是一致的。

至此，沃尔玛的“一盘棋”已经呈现出完整而清晰的分工，大店、社区店、电商组成的三种模式互相嵌合、让消费者在任何场景的需求都能被满足——大店用来“慢逛”，它依然会是一站式购齐的首选目的地；公域与私域并行的电商业务，则提供不同时效、不同履约服务的体验；在此基础上，沃尔玛社区店的推出，实则是进一步补齐“快购”场景，立足离顾客最近的社区，在“10分钟步行生活圈”里满足日常高频次的购物需求。

在社区店、小店、折扣店成为“风口”时，祝骏在媒体交流会上被问起“沃尔玛推出社区店的核心动因是什么？”

他没有谈及行业的变化、对手的动作，而是又一次说到“顾客需求”——“让我们更贴近顾客，给他们极致便利的体验，进一步满足他们的期待、甚至超出期待，这就是我们社区店存在的意义。”

沃尔玛的底色，始终在“术语”和“商业”以外

将目光拉到更高视角，今天的中国零售业如同万花筒，传统超市纷纷调改、互联网巨头们希望将线上线下的边界进一步模糊，新动作层出不穷，巨变意味明显。

在36氪近期的多次调研里，身处其中的零售业人士常常感叹问题之复杂，譬如“要提高自有品牌的占比，没那么简单”，或是“拓店节奏、城市选择要慎重考虑”，又或者“UE模型在什么条件下打正”，等等。

但祝骏的状态有些相反。在交流中，他反复表示“零售其实没有那么复杂”。

“没那么复杂”的底层基础，是沃尔玛自创立以来一直秉承的那句“顾客第一”。在后来60余年的发展中，无论是“天天平价”的坚持不变，还是踊跃发展电商、推进门店转型等的顺势变化，都在沿着这个原则一一展开。“想得太多会妨碍战略聚焦，所以对我来讲，就是顾客第一，这是我们所有战略、行为的出发点和终点。”祝骏说道。

清晰的出发点，让沃尔玛对“成功”的理解更简单、更纯粹，这是它的第三点独到之处。

近一年里，社区型超市在中国的扩张节奏开始爆发式加速，坪效、UE模型等都是零售商们极为关注的问题，也被视为单店是否成功、扩张预期是否成立的“度量衡”。

但提及对新店坪效的预期时，祝骏表达了不同看法，“某一时期的坪效很高、自有品牌占比很高，未必意味着成功，我们认为的成功是NPS（Net Promoter Score，净推荐值），顾客持续的正反馈、负反馈都更有意义。”

再以选址为例，沃尔玛开店的原则是：顾客在哪、就开在哪，至于一家大店周围布局几家社区店、扩张时要优先选择几线城市等等，在祝骏看来，都不是首要考虑的问题。另外，不同店型的门店呈现怎样的货，也没有太多复杂考量，“比如小店就解决一日五餐的场景，所以高频复购的这些商品被放到店里，仅此而已。”

据我们了解，接下来，沃尔玛社区店会加速开店，但“目前只有4家店，最终能不能定义为‘成功’，我也不知道，至少目前顾客反馈真的蛮好的。”祝骏说。

随着中国消费者走向成熟，好商品、便利性的需求日渐凸显，离消费者更近的社区店的确成为了一股新风潮，竞争加剧的话题被频繁讨论。但无论是社区店，还是其中隐含的折扣零售、即时零售等，庞杂的概念和术语背后，还是消费者的需求本身。

走到今天，沃尔玛的人群选择比以往更加明确，以城市大众中产家庭这群“人”为原点，一切“货”和“场”都围绕人群的需求展开。这样的思路，造就了沃尔玛大店在过去一段时期的成功转型，也构成了继续探索新店型的动因。

在今年6月底举办的“2025年沃尔玛中国供应商峰会”上，沃尔玛中国CEO朱晓静说，“正如沃尔玛创始人山姆•沃尔顿先生所说：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”同样的意思，她几乎每一次出现在公开场合时都会重申。

刚刚过去的沃尔玛二季度财报会上，摩根士丹利的分析师向管理层提及竞争与优势相关问题，沃尔玛全球CEO董明伦在回复中也展现出一以贯之的态度：“我们知道我们的战略是什么，我们了解顾客的需求。跟你们一样，我也会时常看看行业正发生着怎样的竞争，但我们还是更专注于顾客的需求。”

如今，单一的模式和定位服务提供的“一站式购齐”，已经不能满足消费者购物多样化需求，如商品的价值感、差异化和购物便利性等，而这也正是零售商可以深耕的机会和聚焦的增长空间。

商业零售是伴随人类社会数千年演进的系统，人的因素始终会在其中发挥不可替代的作用。沃尔玛多年来的发展实践告诉我们，不断满足顾客需求，是一句简单但内涵丰富的话，也是这家公司不断前进、主动保持引领的内在底色。

品牌专题