四个自家，撑起一口鲜：左庭右院鲜牛肉火锅的十年重构

十年，是餐饮行业的分水岭。它意味着被看见，也意味着被习以为常。在这个更迭飞快的市场里，能在一个细分品类坚持十年、甚至还站在类目顶端的品牌，不多见。 

在不久前，左庭右院在内蒙古召开了自己的十周年品牌发布会，首次系统披露了品牌在鲜牛肉全产业链上的闭环布局，也将“无抗鲜牛肉”推向了舞台中央。

2003年，当左庭右院创始人郑坚第一次踏入上海，他未曾想过，自己的这场创业将与“鲜牛肉”绑定一生。从潮汕到华东，从找不到合适的牛肉，到开出150多家门店，左庭右院走到今天，靠的就是从未改变的一口“新鲜”。

“其实我在2003年就想做了，只是做不成。”在采访中，郑坚回望二十多年前的起点时，语气平静。但也正是那个做不成的开局，成了十年后品牌逻辑的锚点。

左庭右院创始人郑坚

01. 一口新鲜，改变了行业

2015年，左庭右院正式创立，那一年距离郑坚第一次来上海已经过去十二年。选择在这个时间点出发，不是偶然。

在外部环境上，刚播出的《舌尖上的中国2》提升了全国消费者对食材品质的关注度，鲜牛肉火锅这个在当时相对小众的品类，也被更多人提上餐桌。而在内部认知上，这是一场等了十二年的回归。

左庭右院没有选择从“火”启程，而是从“鲜”出发。

“第一家店我们就坚持自己屠宰。”这句话听上去像是一种“信念感”的表达，但其实只是对现实的应对。郑坚解释，“2003年的时候做不成，是因为你解决不了食材的问题。”要做鲜牛肉火锅，食材新鲜是王道，而哪怕在开始创业已经经过了十多年，他依旧没办法找到一个品质稳定、可控的完美渠道。

如果不掌控食材，就别谈新鲜。所以，从第一家店起，左庭右院就自建屠宰体系。这是一条几乎所有餐饮创业者都绕开的重路径。当同行们将更多资源投向门店、营销、选址等资产运营逻辑时，左庭右院把钱砸在了用户看不见的地方。

这一“重”的投入，在当时显得不合时宜，甚至可以说违背商业直觉。火锅是一个“热”品类，用户认知门槛不高、上菜流程标准、坪效空间大，很少有品牌会选择用“产业链整合”来打开局面。但左庭右院偏偏这么做了。

十年之后，左庭右院首创的“四个自家”：自家牧场、自家养牛、自家屠场、自家物流，构成了一套行业内罕见的全产业链闭环。

他们在内蒙古锡林郭勒拥有约36万亩天然牧场，犊牛吃牧草、喝泉水，会经历大概500天精细养育；在养殖环节采用全混日粮与无抗防疫，确保肉质风味和安全；在屠宰端建设6000左右平米现代化屠宰场，每日两屠两送，全程冷链，每年配送冷链往返行驶里程达到近460万公里。

“因为这个品类就得这么干，新鲜不是说说而已。”这或许是左庭右院，在今天成就“中国鲜牛肉火锅大王”地位的底气，或者责任。

必须承认的是，这套体系，从一开始就不是为了讲给资本听的商业故事，也不是营销团队写出来的Slogan，而是为了当年那个“找不到牛”的难题服务。

而今天，它变成了别人模仿不了的“重资产壁垒”。郑坚对此并不急于求成，“你得承认，这不是你设计出来的，这是市场一步步推着你往这条路上走。”

02. “新鲜、健康、品质”，品牌的关键词是慢慢长出来的

左庭右院一以贯之的关键词，是新鲜。这是郑坚作为潮汕人对食材最基本的认知，是他餐饮经验里打下的肌肉反应。但“健康”和“品质”，是这条路走着走着才明白的。

冻肉和鲜肉，同样是牛肉，天差地别。冻肉的逻辑是为了流通效率。从营养与风味角度看，鲜肉相比冻肉保存更完整：冷冻食材虽能在低温条件下延缓腐坏，但会导致部分营养素流失，并影响肉质口感 。冻融过程的反复会破坏细胞结构，肉质变松，风味缩水。

在“新鲜”还未成为行业共识的年代，左庭右院就已经做了不少“很前”的动作。比如早在七八年前，就开始和南京农业大学、如皋市农业农村局合作，在如皋“长寿乡”建立定向种植基地，专门供给火锅所需的叶类蔬菜。“那时候也没太多想法，就是觉得那里水土好。”但现在回头看，这些判断都搭上了“健康饮食”这列列车。

当疫情后大健康理念成为共识，“新鲜”的逻辑进一步向后延伸：如果你要健康，那你得新鲜；而健康最终也意味着可验证的品质。

无抗鲜牛肉，就是左庭右院在这个链条上跑出的一个节点性供给。来自锡林郭勒牧场的牛，育成周期超过500天，在全程无抗养殖体系下长成，再经由屠宰、分割、检测和冷链运输送达门店。每一块牛肉都经过120项检测，通过农科院的无抗认证。

什么是“无抗”？农科院的官方解释是：“无抗鲜牛肉，是指鲜牛肉中没有抗微生物药物残留。”左庭右院通过“四个自家”供应链对牛肉的把控，重新定义了鲜牛肉品质标准，也是第一家品牌实现全产品认证。

而针对牛肉这一品类来说，“鲜”本身也是国家正在推进的产业升级方向。截至目前，2024年6月，国内已陆续发布《鲜、冻分割牛肉》《鲜（冻）畜、禽产品》等一系列国家标准，以及《牛肉等级规格》《牛肉分级》等农业行业标准。这些标准的密集出台，标志着鲜牛肉行业从“经验认知”走向“专业评估”的时代，也意味着国家对“鲜肉标准体系”正加快建设。

“你说我们做得是不是重？是的。但正是因为我们走得重，才能活到现在。”郑坚说。

在消费者端，这种“重”反而成了一种安心感。“顾客会带孩子来吃火锅，是因为他们知道你放心、靠谱。”郑坚补充。

这种品牌感知也影响了左庭右院之后的传播动作。在十周年节点，他们邀请了腾格尔作为品牌代言人，这位在60后到00后都有群众基础的艺术家，本身就是“跨代际好感”的代表。郑坚的判断是：“他几十年沉淀下来的东西没有老化，我们希望品牌也是这样。”

除了腾格尔，左庭右院也在拓展更多生活方式触点。与中国儿童基金会合作发起“青少年成长计划”，通过“长高一厘米送一份牛肉”的方式切入家庭心智；试点冠名赞助高尔夫大赛等健康生活圈层的互动合作，也是触达新品质人群的一些尝试。

郑坚和他的团队知道，消费者需求在变、市场环境在变。而作为掌舵人，他时常会关注新涌出来的餐饮品牌，哪怕有一些是昙花一现的流星。“人家火过就证明有需求，就要思考和我们的适配程度。”郑坚并不回避向年轻品牌学习，只是他坚持，“我们不能什么都做，但可以看清什么对我们是适合的。”

03. 下一个十年，底层逻辑没变

餐饮行业的语境里，十周年常常被当作一个坎。郑坚也承认，“十年，对于餐饮品牌来说，需要一次焕新。”他知道，今天的年轻消费者对于新生事物的接受程度，更为多元且多变。

但左庭右院并不打算“改头换面”，而是回到基本功上，“还是要围绕门店里的体验去做。”他希望下一个十年，除了在供应链上的坚持和完善，以食材作为下限之外，在门店模型中围绕服务、就餐等多维度的体验模型持续优化，也尝试向更广的人群讲清楚一个核心理念——健康不等于昂贵，品质不等于复杂，新鲜不等于“老派”。

而在餐端门店之外，在这个基础上，左庭右院也在拓展边界。To C端，他们与叮咚买菜展开合作，将无抗鲜牛肉推向日常家庭消费场景；To B端，他们开始向行业输出牛肉原料服务，与多家餐饮连锁企业合作配送食材。郑坚说，“我们不是为了释放剩余产能，而是觉得好东西就该让更多人吃到。”

最具想象力的尝试，或许发生在他们试水的高端线门店“黑金店”。过去三年里，左庭右院联合农科院建立了国产雪花牛L1-L5等级标准，专供“黑金店”内部使用。

“当时是想看看国产牛能不能卖得上价。”郑坚坦言，自己一开始也没底。但三家黑金店下来，验证了两件事：顾客买单，农户愿养。

“我们希望通过这条线，把国内养牛产业的激励机制跑通。”他更看重的是，能不能建立一个属于中国牛肉自己的品控与价格体系，而不是永远拿着A5和M9做参照。

比起在一线城市“跑马圈地”，郑坚更关心模型的可持续性。他用了三年才开了三家高端店，理由很简单：“我们先验证再复制。”同样的审慎也保持在普通门店的扩张中，除了江浙沪等华东基本盘以外，左庭右院只在北京开了约20家门店，后续短期内也并无区域扩展的想法。

“我们的十年，其实是一个重新开始。”郑坚这句话听起来朴素，但其实是一种明确的战略节奏——不慌，不躺，清楚地知道自己要守什么，也敢于慢慢变。

左庭右院没有讲出一个大叙事式的爆发故事，没有资本助推、没有网红爆款，但它讲出了一个“慢功夫”做出来的品牌气质：新鲜、健康、品质，这不是Slogan，是用十年系统搭建、一砖一瓦建起来的真实结构。

十年里，它用“鲜”说服了老用户，也在尝试用“健康”打开新市场。这或许就是左庭右院想要走的第二个十年：讲清楚一个关于新鲜、健康、品质的故事，而不仅仅是一门火锅的生意。