Wie konnte HSG zu genau dem werden, was es einst selbst am meisten "gehasst" hat?
Diesen Mittwoch veröffentlichte HSG einen offenen Brief, in dem sie ankündigte, dass sie eine umfassende Umstrukturierung durchführen werde. Diese lässt sich grob in drei Schlüsselwörter einteilen: Zuerst „Personalabbau“: Das Londoner Büro (zusammen mit zahlreichen Mitarbeitern, die nicht in die USA umziehen wollen), der Inkubator Arc, das Netzwerk externer Investoren Scout und weitere Einheiten werden aufgelöst. Zweitens „flache Hierarchien“: Die wöchentlichen Routinebesprechungen werden abgeschafft, es wird nicht mehr zwischen „Frühphaseninvestitionen“ und „Wachstumsphaseninvestitionen“ unterschieden, die interne „Hierarchie“ wird verschlankt, um eine flachere Partnerstruktur anzustreben. Drittens „Personalangelegenheiten“: Es wird klar festgelegt, welche sieben Personen die Kernpartner von HSG sind, und der alte Vorstandsvorsitzende Douglas Leone wird willkommen geheißen, zurückzukehren.
Es gibt noch eine wichtige Information: In diesem offenen Brief gaben sie offiziell bekannt, dass sie eine Finanzierung von 10 Milliarden US-Dollar abgeschlossen haben. Genau genommen wurde über diese 10 Milliarden neuen Fonds bereits seit etwa April dieses Jahres berichtet, an sich gibt es keinen Grund zur Überraschung. Aber das Bemerkenswerte daran ist: In Berichten Anfang des Jahres erklärten zahlreiche „Quellen, die nicht namentlich genannt werden wollen“ ausdrücklich, dass es sich bei dieser Mittelbeschaffung um Expansion Strategy handelt, einen Fonds, der speziell für Investitionen in Unternehmen in der Wachstums- und Expansionsphase vorgesehen ist – wie gerade erwähnt, heißt es nun wenige Monate später, dass nicht mehr zwischen „Frühphase“ und „Wachstumsphase“ unterschieden wird. Das ist wirklich bemerkenswert.
Um nicht vom Thema abzuweichen, kommen wir zurück zu dieser sogenannten Umstrukturierung von HSG. Zuerst der allgemeine Eindruck: Es wirkt unpassend.
Ich war schon immer der Meinung, dass das Wort „flache Hierarchien“ nichts ist, was man verherrlichen sollte. Es liegt nicht daran, dass ich von Natur aus ein Arbeitstier bin und es mag, von anderen beaufsichtigt zu werden, sondern ich weiß, dass ich ein normaler Mensch bin: Meine geistige Kapazität, körperliche Kraft und Energie sind begrenzt, ich habe wenig Selbstantrieb, und die Bewertungen, die Lehrer mir seit meiner Kindheit gegeben haben, lauten immer „wenig Bewusstsein für Selbstverwaltung“. Das Einzige, was ich schaffen kann, ist, Arbeiten mit konkreten Anweisungen und klaren Zielen so gut wie möglich zu erledigen. Ich wünsche mir zwar auch langfristigere Pläne und einen weiteren Horizont, aber das schaffe ich nicht, und wenn ich es versuche, mache ich es oft falsch. Deshalb sehne ich mich im Grunde nach industrialisierten und systematischen Strukturen, weil ich weiß, dass die Existenz von „Systemen“ im Wesentlichen den Menschen hilft, „Zusammenarbeit effizienter zu gestalten“. Und „Effizienz“ bedeutet hier nicht nur höhere Produktionseffizienz und höhere Produktionskapazität, sondern auch, dass Menschen „Zusammenarbeit“ einfacher gestalten können.
Mit einem System können Menschen etwas langsamer oder weniger klug sein, sie sind trotzdem nützlich, und das Ergebnis wird nie allzu schlecht sein.
Umgekehrt ist „flache Hierarchie“ eine Erzählung, die stark von Eliten geprägt ist. Sie betont, dass Mitarbeiter eine stärkere Eigenständigkeit haben, die ursprüngliche Managementstruktur aufbrechen und effektiver, ja sogar lebendiger miteinander zusammenarbeiten. Das bedeutet, dass die Organisation davon ausgeht, dass jede Person nicht nur über eine hohe Ausführungsbereitschaft verfügt, um ihre eigene Arbeit gut zu erledigen, sondern auch über ausreichend Verantwortungsbewusstsein (um zu erkennen, dass sie Teil eines großen strategischen Systems ist), ausreichend Einsicht (um den Kernwert ihrer eigenen Arbeit für das gesamte System zu erkennen) und ausreichend Überzeugungskraft (denn sogenanntes flaches Management besteht größtenteils aus Interaktionen zwischen Menschen, statt dass Menschen über Mechanismen oder Plattformen interagieren – diese Art der Zusammenarbeit erfordert den Aufbau tiefer Verbindungen).
Noch wichtiger ist: Wir wollen so viel bekommen, wie wir geben, das ist die menschliche Natur und auch ein physikalisches Gesetz, über das man nicht diskutieren muss. Um also „flache Hierarchien“ wirklich umzusetzen, muss man entsprechende Entscheidungsbefugnisse, Verfügungsrechte über Ressourcen und Rechte an der Gewinnverteilung gewähren. Unter dieser Voraussetzung glaube ich immer, dass Organisationen oder Teams, die „flache Hierarchien“ betonen, Organisationen oder Teams sind, die keine normalen Menschen brauchen. Und Organisationen oder Teams, die keine normalen Menschen brauchen, streben keine Skalierung und keine großen Volumina an.
Aber man muss bedenken: Diese Mittelbeschaffung von 10 Milliarden US-Dollar (es wurde nicht angegeben, ob es sich um einen einzelnen Fonds oder die Summe einer Reihe von Fonds handelt) zählt zu den größten in der Geschichte von HSG. Der berühmte und erfolgreiche Global Growth Fund III aus dem Jahr 2018 hatte eine Gesamtgröße von nur 8 Milliarden US-Dollar – warum betont ein solches HSG dann „flache Hierarchien“?
Die vernünftige Erklärung, die mir einfällt, ist dass Venture Capital per Definition kein Beruf für normale Menschen ist. Es ist ein Werkzeug für wohlhabende Menschen zur Vermögenssteigerung, eine hochgradig idealisierte Anwendung von Marktregeln und -werkzeugen, eine „etwas göttliche“, „etwas schöpferische“ Bestrebung, die erst entsteht, wenn Menschen ein bestimmtes Vermögensniveau erreicht haben. Nur in den vergangenen 20 Jahren, während der schnellen Expansion der Weltwirtschaft, drang es zu tief in alle Bereiche der Gesellschaft ein, sodass es zwangsläufig nach „Sicherheit“ strebte und dadurch auch normalen Menschen die Tür öffnete. Jetzt, mit KI, hat Venture Capital die Chance, zu seinem eigentlichen Wesen zurückzukehren.
Natürlich gibt es noch eine weitere vernünftige Erklärung. In meinem letzten Videopodcast „Gespräch mit Cui Kedi: Die Generation der 90er ist unzufrieden“ habe ich mit Kedi eine Beobachtung geteilt: Geld ist das wichtigste, ja sogar das einzige Produktivitätswerkzeug von VC, aber der Einfluss von Geld nimmt ab. Denn die Themen des Venture Capital konzentrieren sich nun auf Künstliche Intelligenz, Biomedizin, Gehirn-Computer-Schnittstellen, Luft- und Raumfahrt – sie sind eng mit „Wissenschaft“ verbunden. Geld kann ihre Entwicklung nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorantreiben, und um die Erfolgschancen zu erhöhen, braucht man sehr viel Geld.
Früher war Venture Capital ein Spiel, bei dem man mehrere zehn Millionen US-Dollar investierte und hoffte, dass das Unternehmen auf einen Wert von 1 Milliarde US-Dollar anwächst. Heute ist es ein Spiel, bei dem man 1 Milliarde US-Dollar investiert und hofft, dass das Unternehmen auf einen Wert von 20 Milliarden US-Dollar anwächst. Mit dieser Voraussetzung betrachtet man die Forderung von HSG nach „flachen Hierarchien“ – es scheint, als würde HSG uns mit Taten zeigen: Auf dem aktuellen Markt sind selbst 10 Milliarden US-Dollar keine große Summe mehr, man muss sie sparsam ausgeben.
Man sieht, dass sie dies auch im offenen Brief angedeutet haben: Sie setzen auf „Morgen“, ein goldenes Zeitalter, in dem „mehrere tektonische Veränderungen gleichzeitig stattfinden“ – KI, Weltraum, Biologie, Reindustrialisierung.
Aber das Problem ist: Diese „flache Hierarchie“ von HSG zielt ausdrücklich auf Prozesse ab, will kürzere Ketten, und sagt „jedem Partner soll es ermöglicht werden, zu gedeihen und alle Vorteile des HSG-Teams zu genießen“ – das ist schwer zu bewerten, denn ich war schon immer der Meinung, dass die „Prozesse“, die Menschen bei der Bildung von Organisationen erfunden haben, im Wesentlichen ein Präventionsmechanismus sind, eine Art Gegengewicht zu Macht. Unter dieser Voraussetzung ist es viel zu oberflächlich, nur aus der „flachen Hierarchie“ zu schließen, dass HSG sich aktiv an die Zeit anpasst, nach hoher Effizienz strebt und die Vitalität der Institution erhält. Denn die Voraussetzung für diese Schlussfolgerung wäre, klar zu erläutern, welche formalistischen Prozesse sie genau abgeschafft haben? Welche wesentlichen Investitionsprüfungen und internen Ausgleichsmechanismen sie beibehalten haben? Auf welcher Grundlage sie festgestellt haben, dass ein bestimmter Prozess bedeutungsloser „Formalismus“ ist, und auf welcher Grundlage sie andere Prozesse für „notwendig und positiv wertvoll“ halten?
Aber HSG hat nichts davon gesagt, es ist alles nur leeres Gerede. Abgesehen von den drei Schlüsselwörtern, die ich am Anfang zusammengefasst habe, wiederholt sich der größte Teil des Textes nur in leeren Phrasen und Parolen, ähnlich wie „unser Geschäft aufbauen, damit wir euch unterstützen können, euer Geschäft aufzubauen“ oder „einige Dinge bleiben unverändert. Unsere Mission ist es, mutigen Menschen zu helfen, legendäre Unternehmen aufzubauen“ – um eine beliebte Formel zu verwenden: Versuchen sie, konkrete Probleme mit großen Erzählungen zu verwischen? Versuchen sie, durch „Neuprägen von Wörtern“ eine Art „Göttlichkeit“ zu erzeugen, um die Tatsache zu verdecken, dass es sich nur um ein provisorisches Team handelt?
Außerdem gab es bei HSG bereits Machtkämpfe. Der alte Vorstandsvorsitzende Douglas Leone, der in dem offenen Brief von HSG geehrt wird, unterstützte im November 2025 die beiden derzeitigen geschäftsführenden Partner Alfred Lin und Pat Grady dabei, den ehemaligen Leiter von HSG, Roelof Botha, abzusetzen. Das heißt, dies ist die erste öffentliche Äußerung der neuen Leitung von HSG, nachdem der Machtwechsel abgeschlossen ist und Roelof Botha offiziell seinen Rücktritt bekannt gegeben hat.
Und in genau dieser öffentlichen Äußerung wird der alte Vorstandsvorsitzende Douglas Leone als „GOAT“ – Greatest of All Time, der Beste aller Zeiten – bezeichnet, ohne Don Valentine und Michael Moritz zu erwähnen.
Außerdem hat HSG früher die Notwendigkeit von Prozessen betont und sogar aktiv zusätzliche Prozesse eingeführt. Ich erinnere mich, dass ich vor einigen Monaten eine Folge der Sendung 20VC empfohlen habe, in der Partner von HSG zu Gast waren (dies wird auch in dem Podcast „Gespräch mit Cui Kedi: Die Generation der 90er ist unzufrieden“ erwähnt). Sie haben erwähnt: Wenn ein Gründer im Investitionsausschuss von HSG durchweg Bewertungen von 7 oder 8 Punkten erhält, ernennt HSG eigens einen „Gegner des Arguments“ (devil's advocate), der speziell nach Fehlern in der Investitionslogik sucht und vor der Investition eine Fehlersimulation durchführt. Die Aussage lautet: „Es ist ein Merkmal. Es ist kein Fehler – Diskussionen sind eine bewusst beibehaltene Eigenschaft des Systems, kein Mangel, der behoben werden muss“.
Und die Person, die das gesagt hat, ist Julien Bek, genau der Partner von HSG Europa, der als erstes Ziel der Kürzungen bei dieser Umstrukturierung gilt. Laut Berichten hat er „sich geweigert, in die USA umzuziehen, und bleibt in Europa, um die Portfoliounternehmen weiter zu unterstützen“. Ein anderer wichtiger Partner in Europa, Luciana Lixandru, hat bereits angekündigt, „sich zu entscheiden, in Europa zu bleiben, keine Investitionen mehr im Namen von HSG zu tätigen und nur noch die Sitze in den Aufsichtsräten zu behalten“.
Wenn man zudem bedenkt, dass der Inkubator Arc und das externe Investorennetzwerk Scout – zwei Werkzeuge, die ihnen früher Unternehmen wie Uber und Stripe beschert haben und die dazu dienten, die Vielfalt der Perspektiven zu erhöhen – bei dieser Umstrukturierung rücksichtslos aufgelöst wurden, sieht man von allen Seiten nur ein Ergebnis: Die Kette, mit der die Partner von HSG ihre Macht ausüben, wurde durch diese Umstrukturierung auf nie dagewesene Weise verkürzt. Zusammen mit dem offensichtlichen Hintergrund der „Elitenerzählung“ fällt mir nur ein Wort ein: „Autoritarismus“.
Das ist wirklich unpassend. Selbst wenn wir alle bereits wissen, dass das heutige HSG immer weiter von dem Venture Capital-Unternehmen entfernt ist, das früher am Sand Hill Road in der Nähe der Stanford Universität saß. Selbst im Vergleich zu vor 2020 hat das heutige HSG stark an Glanz bei seinen Portfoliounternehmen, an Innovationsfähigkeit bei Methoden und an Fähigkeit zum Aufbau der gesamten Venture Capital-Branche eingebüßt. a16z, Benchmark, Index, sogar Hongshan sind viel eher Beispiele, die es wert sind, von Menschen der heutigen Generation untersucht zu werden. Aber warum diese einstige Flagge ihre Geschichte auf diesem Weg fortsetzt und an den Punkt gelangt ist, an dem sie „so schwerwiegende Entscheidungen“ treffen muss, ist an sich noch immer ein Thema, das ernste Aufmerksamkeit verdient.
Deshalb decken die Interviews mit den Beteiligten der 5. Ausgabe von VC Weekly diese Woche den Zeitraum von 2021 bis 2026 ab und stellen den gesamten Prozess Schritt für Schritt wieder her. Hört sie in chronologischer Reihenfolge, und achtet besonders darauf, wie HSG von einer dezentralen Allianz globaler Partner schrittweise ein mehrstufiges Investitionsmanagementsystem aufgebaut hat, um dann 2026 einen Teil davon wieder abzubauen. Interessanterweise bilden die Beschreibungen der Organisation von HSG durch verschiedene Leiter in unterschiedlichen Zeiträumen einen sehr scharfen Kontrast zueinander.
01｜Vor fünf Jahren erklärte Doug Leone noch, warum HSG Macht dezentralisieren wollte
Am 14. September 2021 aktualisierte 20VC die Folge „Sequoia's Doug Leone on Scaling Sequoia Over Generations“ und lud den damaligen globalen Leiter von HSG, Doug Leone, ein, um über die Expansion von HSG in Überseemärkte wie China und Indien zu sprechen und wie sie Generationenwechsel meistert.
Leone erzählte, dass er 2004 ein einseitiges Memorandum verfasst habe, in dem er diskutierte, warum HSG das Silicon Valley verlassen sollte. Er fürchtete damals, dass HSG die Gelegenheit verpassen würde, wenn die größten Technologieunternehmen der Zukunft in China oder Indien entstehen und HSG dort keine lokalen Teams hat.
Aber nach der Expansion, wie sollte HSG die Investoren in verschiedenen Regionen verwalten? Leones Antwort lautete: Eine dezentrale Organisation unter dem einen gemeinsamen Markendach (A decentralized organization under the one umbrella brand). Die Zentrale ist für Kultur, Compliance und Finanzberichterstattung verantwortlich, konkrete Investitionsentscheidungen werden größtenteils an die lokalen Teams übergeben. Er war sogar der Meinung, dass seine Managementaufgabe im Vergleich zu den Partnern, die vor Ort für Investitionen verantwortlich sind, von untergeordneter Bedeutung ist.
Leone sagte auch einen sehr repräsentativen Satz: HSG ist ein Team, keine Familie. Teammitglieder müssen gleichzeitig die Anforderungen an Leistung und Zusammenarbeit erfüllen. Heute wurde Leone wieder zu HSG zurückgeholt, um den Posten des Vorstandsvorsitzenden zu übernehmen, und wird von der neuen Leitung als GOAT bezeichnet. Aber die globale dezentrale Struktur, die HSG einst vertrat, hat sich durch die Geschäftstrennung im Jahr