Die FDE-Stelle ist so populär, aber wie viele Jahre kann man in dieser Position arbeiten?

Nach einigen Jahren als FDE – welche weiteren Entwicklungsmöglichkeiten gibt es noch? Der Autor dieses Artikels teilt vier verschiedene Richtungen auf, erläutert die vier Entwicklungswege detailliert und hofft, allen dabei helfen zu können.

In den letzten ein bis zwei Jahren hat die KI die Stelle des FDE populär gemacht, viele Menschen wollen FDE werden. Aber keine Eile, schauen wir uns zuerst an, wie sich diese Position entwickelt, nachdem man 3 bis 5 Jahre als FDE gearbeitet hat.

Der Branchenbericht von Alibaba Cloud lautet wie folgt: Die Vor-Ort-Implementierung an vorderster Front eignet sich für die Anhäufung von 3 bis 5 Jahren Berufserfahrung und ist die goldene Phase zur Festigung der praktischen Umsetzungsfähigkeit. Für die langfristige Entwicklung muss man sich schrittweise zum Lösungsfachmann, Pre-Sales-Architekten oder Teamleiter weiterentwickeln. Die ersten 3 bis 5 Jahre sind die Akkumulationsphase. Wenn man nach 5 Jahren noch grundlegende Ausführungsarbeiten wie Systeminstallation und Parametereinstellung erledigt, stößt man auf zwei Probleme: Die körperliche Belastbarkeit reicht nicht mehr aus, und der Markt braucht nicht so viele teure „Facharbeiter“.

Pfad 1: Technikexperte

—— Werden Sie zur Person, die zur Krisenhilfe gerufen wird

Dieser Weg ist der direkteste.

Wenn Sie Projekte vor Ort durchführen, stellen Sie fest, dass Sie Probleme in einer bestimmten technischen Richtung wiederholt lösen und das besser als alle anderen. Andere FDEs werden Sie bei solchen Problemen um Rat fragen. Sie beginnen zu erkennen, dass Sie mehr Interesse daran haben, „Code zu schreiben, um technische Probleme zu lösen“, als „mit Kunden über Anforderungen zu sprechen“.

Das ist der Zeitpunkt für den Wechsel, normalerweise am Ende der 3- bis 5-jährigen Akkumulationsphase.

Um diesen Weg zu gehen, brauchen Sie Tiefe: Erreichen Sie die oberen 10 % der Branche in einer bestimmten technischen Richtung. Sie können zwischen RAG-Abrufoptimierung, Agent-Workflow-Design, MLOps-Infrastruktur und Multimodal-Implementierung wählen, wählen Sie eine Richtung, in der Sie sowohl gut sind als auch Interesse haben, und sammeln Sie Erfahrungen in dieser Richtung bei jedem folgenden Projekt.

Noch wichtiger ist die Festigung der Fähigkeiten: Fassen Sie jedes technische Problem, das Sie vor Ort gelöst haben, zu wiederverwendbaren Methoden, Toolbibliotheken oder Artikeln zusammen. Wenn Sie vor Ort bei einem Kunden das Problem der unzureichenden Genauigkeit des RAG-Abrufs gelöst haben, dürfen Sie es nicht einfach erledigen und vergessen. Sie müssen es aufschreiben: Welche Methoden Sie verwendet haben, warum sie wirken und wie Sie sie bei ähnlichen Problemen beim nächsten Mal wiederverwenden können. Dieser Prozess der Festigung ist die Trennlinie zwischen dem „Facharbeiter“ und dem „Experten“.

Drittens geht es um die externe Verbreitung: Schreiben Sie technische Blogs, teilen Sie Ihre Erfahrungen in technischen Communities und tragen Sie Code zu Open-Source-Projekten bei. Lassen Sie den Markt wissen, dass „diese Person in dieser technischen Richtung sehr stark ist“, sodass andere an Sie denken, wenn sie auf solche Probleme stoßen.

Ich habe einen FDE kennengelernt, der über 30 Kundenfälle im Bereich der RAG-Abrufoptimierung gesammelt hat, gemischten Abruf, Rerank und Bewertungsmethoden zu einer internen Toolbibliothek zusammengefasst hat und später zum Principal FDE befördert wurde, der speziell für die Lösung komplexer Abrufprobleme zuständig ist. Seine Arbeit besteht nicht mehr aus „Vor-Ort-Implementierung“, sondern darin, „zur Krisenhilfe gerufen zu werden“ – wenn ein Projekt bei der Genauigkeit des Abrufs steckenbleibt, kann er das Problem innerhalb von zwei Wochen lösen.

Pfad 2: Branchenexperte

—— Werden Sie zu der Person, auf die diese Branche nicht verzichten kann

Dieser Weg steht im Gegensatz zum Weg des Technikexperten: Ihr Wert liegt darin, wie gut Sie eine bestimmte Branche verstehen.

Wann sollten Sie diesen Weg einschlagen?

Normalerweise haben Sie bereits mehr als 3 Kundenprojekte in einer bestimmten Branche (Gesundheitswesen, Finanzen, Fertigung, Einzelhandel, öffentlicher Dienst) nacheinander durchgeführt. Sie beginnen vorherzusehen, auf welche Probleme Kunden in dieser Branche stoßen werden, und wissen sogar, was sie brauchen, bevor sie die Anforderungen stellen.

Ihr Wert wandelt sich von „Lösen technischer Probleme“ zu „Verstehen von Branchenschmerzpunkten + Lösen mit Technologie“.

Die erste Fähigkeit, die ein Branchenexperte braucht, ist das branchenspezifische Know-how.

Nehmen wir als Beispiel: Wenn Sie die Gesundheitsbranche wählen, müssen Sie wissen, wofür Systeme wie HIS, EMR und PACS da sind, wie der tatsächliche Arbeitsablauf von Ärzten und Pflegekräften aussieht, warum Daten von Krankenhäusern nicht beliebig aufgerufen werden dürfen, welche Abschnitte die größten Schmerzpunkte aufweisen und welche Abschnitte Gewinnpotenzial haben. All das müssen Sie durch langfristige Arbeit vor Ort erfahren.

Die zweite Fähigkeit ist übersetzen zwischen den Welten.

Wenn der Kunde sagt „Unsere Ärzte verbringen täglich zwei Stunden damit, Krankenakten zu schreiben“, müssen Sie heraushören, dass die Zeitkosten der Ärzte sehr hoch sind und ob KI ihnen helfen kann, wiederholende Arbeiten zu reduzieren. Dann übersetzen Sie diese Anforderung in ein technisches Konzept: Nutzen Sie KI, um Vorlagen für Krankenakten zu extrahieren, grundlegende Informationen automatisch auszufüllen und wichtige Beurteilungen den Ärzten zu überlassen.

Die dritte Fähigkeit ist das Netzwerk an Ressourcen.

Wenn Sie 10 Krankenhausprojekte in der Gesundheitsbranche durchgeführt haben, kennen Sie nicht nur die Leiter der Informationsabteilungen dieser Krankenhäuser, sondern auch mehrere Branchenexperten für medizinische Informatik. Sie wissen, welche Anbieter zuverlässig sind, welche Richtlinien bald eingeführt werden und welche Richtungen Fallstricke sind. Dieses Netzwerk an sich ist bereits ein Wert.

Das größte Risiko bei diesem Weg ist die falsche Wahl der Branche.

Wenn Sie eine Branche mit zu kleinem Marktvolumen oder zu niedrigem Digitalisierungsgrad wählen, ist die Obergrenze sehr niedrig. Wenn Sie zum Beispiel eine sehr spezielle traditionelle Fertigungsbranche wählen, in der nur 100 Unternehmen im ganzen Land diese Anforderung haben und jedes Unternehmen pro Jahr nur ein Projekt durchführen kann, liegt Ihre Obergrenze genau dort.

Bei der Wahl der Branche sollten Sie drei Indikatoren prüfen: Ist das Marktvolumen groß genug, ist die Bereitschaft zur Digitalisierung hoch und ist die Zahlungsfähigkeit gegeben?

Ein weiteres Risiko ist der Rückgang der technischen Fähigkeiten.

Wenn Sie zu lange in der Branche verbringen, werden Sie zu einem „Branchenexperten im FDE-Kostüm“ und Ihre technischen Fähigkeiten gehen zurück. Sie können die Kundenanforderungen verstehen, aber sie nicht umsetzen und müssen andere Ingenieure um Hilfe bitten. Dadurch verringert sich Ihr Wert – warum sollte der Kunde nicht direkt einen branchenkundigen Berater und einen technikkundigen Ingenieur beauftragen?

Pfad 3: Führungsposition

—— Von „Ich kann es schaffen“ zu „Ich kann das Team dazu bringen, es zu schaffen“

Dieser Weg ist der Sprung von „Arbeiten erledigen“ zu „Mitarbeiter führen“.

Wann sollten Sie eine Führungsposition in Betracht ziehen?

Normalerweise wenn Sie bereits den gesamten Prozess komplexer Projekte unabhängig steuern können, von der Anforderung über die Umsetzung bis zur Nachbesprechung. Sie beginnen aktiv, Neueinsteigern bei der Projekt-Nachbesprechung zu helfen und Methoden zu sammeln, und stellen fest, dass es Ihnen Spaß macht, Erfahrungen weiterzugeben. Das Unternehmen lässt Sie an der Einstellung, Schulung und Projektverteilung für das FDE-Team teilnehmen.

Das ist der richtige Zeitpunkt, normalerweise nach 5 bis 8 Jahren Berufserfahrung.

Das Schwierigste an einer Führungsposition ist der Wandel von „Arbeiten erledigen“ zu „Mitarbeiter führen“. Sie können nicht mehr nach Gefühl arbeiten, Sie müssen Dinge wie „Wie man Anforderungen ermittelt“, „Wie man technische Konzepte schreibt“ und „Wie man Kundenerwartungen steuert“ zu Methoden machen, die man Neueinsteigern beibringen kann. Dieser Prozess ist schmerzhaft, denn bei vielen Dingen, die Sie intuitiv richtig machen, stellen Sie bei der Zerlegung in SOPs fest: „Ich weiß nicht, warum das so funktioniert, aber es funktioniert einfach“. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie sich zwingen, klar zu denken, warum es funktioniert.

Der zweite Wandel ist von „Projekten“ zu „Geschäft“. Ihr KPI ist nicht mehr „Wie viele Projekte habe ich diesen Monat umgesetzt“, sondern „Wie viel Umsatz kann das Team in diesem Jahr erzielen“, „Kann die Kundenzufriedenheitsrate über 80 % gehalten werden“ und „Haben sich die Fähigkeiten der Teammitglieder verbessert“. Das ist ein Perspektivwechsel: Sie müssen anfangen, Probleme aus geschäftlicher Sicht zu betrachten.

Der dritte Wandel ist von „Ausführung“ zu „Strategie“. Sie müssen an der GTM-Strategie des Unternehmens teilnehmen und entscheiden, in welche Branchen man eintritt und in welche nicht. Sie müssen darüber nachdenken: „In welche Richtung soll sich unser FDE-Team entwickeln?“, „Welche Kunden lohnen sich für eine tiefe Zusammenarbeit und welche Kunden sollte man aufgeben?“, „Wie soll das Fähigkeitsmodell des Teams aussehen?“.

Der häufigste Fehler bei Führungspositionen ist, die Kontrolle nicht abzugeben. Sie arbeiten weiterhin selbst an vorderster Front an Projekten und geben Neueinsteigern keine Chancen, sodass die Fähigkeiten des Teams nicht steigen. Das ist der häufigste Fehler von vielen Managern mit technischem Hintergrund: Sie denken „Ich mache es schneller selbst, als es Neueinsteigern beizubringen“. Das Ergebnis ist, dass das Team immer von ihnen abhängig ist und sie sich nie aus der operativen Arbeit herauslösen können. Die Kernfähigkeit einer Führungsposition ist es, das Team dazu zu bringen, Projekte erfolgreich abzuschließen.

Ein weiterer Fallstrick ist, zu lange von der operativen Ebene entfernt zu sein. Sie verlieren das Gespür für Technik und Kunden und werden zu einem „Manager, der nur noch Meetings besucht“. Wenn Teammitglieder auf technische Probleme stoßen, können Sie keine wertvollen Ratschläge geben; wenn Kunden neue Anforderungen stellen, können Sie nicht beurteilen, ob diese Anforderung angemessen ist. Dadurch verlieren Sie das Vertrauen des Teams.

Pfad 4: Unternehmertum

—— Das höchste Risiko, aber auch die höchste Obergrenze

Der Zeitpunkt für den Wechsel auf diesen Weg ist klar: Sie entdecken während Ihrer Vor-Ort-Arbeit einen Schmerzpunkt, der „alle Kunden haben, aber niemand löst“. Sie haben bereits 3 bis 5 Seed-Kunden, die bereit sind, für Ihre Lösung zu zahlen, und Sie haben eine klare Produktrichtung sowie die ersten Kunden.

Die Kernfähigkeit für das Unternehmertum ist die Produktisierung. Wenn Sie 10 Kundenprojekte vor Ort durchgeführt haben und feststellen, dass 80 % ihrer Anforderungen übereinstimmen, sollten diese 80 % zu einem Standardprodukt werden, und die restlichen 20 % sind die Individualisierung. Wenn Sie das nicht schaffen, werden Sie zu einem „Ein-Mann-Outsourcing-Unternehmen“ – jeder Kunde erhält eine individuelle Umsetzung, Sie drehen sich ständig im Kreis von Projekten und können nicht wachsen.

Die zweite Fähigkeit ist Geschäftskompetenz. Das häufigste Scheitermuster von FDEs, die ein Unternehmen gründen, ist „starke Technik, aber mangelnde Geschäftskompetenz“. Sie müssen lernen, Produkte zu verkaufen, Verträge zu verhandeln, Zahlungseingänge zu verwalten und Kosten zu kontrollieren. Wenn Sie darin nicht gut sind, empfehle ich Ihnen, einen Partner mit Vertriebserfahrung zu finden – er ist dafür zuständig, die Produkte zu verkaufen, und Sie sind dafür zuständig, die Produkte zu entwickeln. Geschäftskompetenz kann man nicht über Nacht erwerben.

Die dritte Fähigkeit ist Risikotragfähigkeit. Möglicherweise haben Sie in den ersten 6 Monaten kein einziges Euro Einkommen – können Sie das mit Ihren Ersparnissen aushalten? Unterstützen Ihre Familie Sie? Diese Fragen müssen Sie sich vor der Gründung klar machen.

Das Gefährlichste beim Unternehmertum ist, zu früh zu gründen