Warum hängt der Erfolg der Stadterneuerung zunehmend von Fähigkeiten ab, die über die Investitionsförderung hinausgehen?

In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Kernkompetenz im Gewerbeimmobilienbereich fast durchgängig als „Fähigkeit zur Mieterakquise“ zusammengefasst. Wer über mehr Markenressourcen verfügt, mehr Erstfilialen, Flagship-Stores und exklusive Marken gewinnen kann, schafft leichter Unterschiede zu konkurrierenden Projekten. Diese Logik war in der Phase der raschen Expansion von Einkaufszentren äußerst wirksam, denn die grundlegende Einheit des damaligen geschäftlichen Wettbewerbs war im Wesentlichen immer noch die „Markenkombination“.

Aber heute stößt diese Fähigkeit an neue Grenzen. Wenn führende Marken in immer mehr Städte eintreten und Standortmodelle, Filialkonzepte sowie Warensysteme immer ausgereifter werden, wird es zunehmend schwierig, allein durch Markenlisten Unterschiede zu erzeugen. Viele Projekte scheinen bei ihrer Eröffnung alles zu bieten: Kaffee, Gastronomie, Trendprodukte, Familienangebote, Sport, Erstfilialen, Ladenbetreiber mit eigener Marke – aber aus Verbrauchersicht fällt es schwer, eine einfache Frage zu beantworten: Warum sollte ich unbedingt hierher kommen?

Das bedeutet nicht, dass die Mieterakquise unwichtig geworden ist, sondern dass der geschäftliche Wettbewerb tiefgreifende Veränderungen durchläuft. Früher ging es vor allem darum, mehr hochwertige Ressourcen zu erwerben. Heute ist die schwierigere Frage, wer ehemals voneinander unabhängige Ressourcen zu einer Beziehung organisieren kann, die andere nur schwer nachahmen können.

Wenn man den Blick auf die Geschichte der Stadtentwicklung weitet, stößt man auf ein nachdenkenswertes Phänomen: Der Handel wuchs ursprünglich aus dem städtischen Leben hervor, doch die moderne Gewerbeimmobilienbranche hat über einen langen Zeitraum hinweg kommerzielle Aktivitäten aus dem städtischen Leben herausgelöst und neu in einem Gebäude organisiert. Heute treibt die Stadterneuerung den Handel dazu, wieder eine Verbindung zur Stadt aufzubauen – dahinter verbirgt sich ein Wandel in der Art und Weise, wie kommerzielle Werte geschaffen werden.

Warum werden die nächsten Unterscheidungsmerkmale im Handel immer schwerer durch Mieterakquise zu erzeugen?

Rückblickend auf die Handelsentwicklung war der Handel weder auf den Marktplätzen des antiken Griechenlands noch auf den Straßenmärkten traditioneller chinesischer Städte eine isolierte Aktivität. Transaktionen waren mit Verkehr, Wohnen, Sozialkontakten, Kultur und dem öffentlichen Leben verwoben. Menschen versammelten sich zu unterschiedlichen Zwecken, und daraus entstanden die Bedingungen für den Wohlstand des Handels.

Moderne Einkaufszentren haben diese Organisationsweise verändert. Mitte des 20. Jahrhunderts konzentrierten die modernen geschlossenen Einkaufszentren, vertreten durch das US-amerikanische Southdale Center, verstreute Einzelhandelsaktivitäten in einheitlich verwalteten Gebäuden. Durch Ankermieter, Markenkombinationen, Konsumwege und standardisierten Betrieb wurde die Effizienz der kommerziellen Organisation erheblich gesteigert.

Ein wichtiger Grund für die schnelle Ausweitung dieses Modells liegt in der hohen Nachahmbarkeit kommerzieller Ressourcen. Marken können städteübergreifend betrieben werden, Filialkonzepte lassen sich standardisieren, Konsumbedürfnisse können kategorisiert erforscht werden, und für die Kombination von Betriebsarten haben sich allmählich ausgereifte Erfahrungsmodelle herausgebildet. Die rasche Entwicklung chinesischer Einkaufszentren profitiert ebenfalls von diesem ständig verbesserten professionellen System.

Doch die Standardisierung schafft zwar Effizienz, verringert aber auch die Seltenheit von Unterscheidungsmerkmalen. Früher konnte die Eröffnung einer internationalen Marke in einer Stadt allein schon eine Nachricht sein; heute kann sie innerhalb kurzer Zeit gleichzeitig in mehrere Städte eintreten. Früher konnte eine neue aufstrebende Marke, ein beliebtes Restaurant oder ein Trend-Sammelgeschäft einem Projekt eine unverwechselbare Identität verleihen; heute wird es, sobald es sich am Markt bewährt hat, schnell auf weitere Projekte übertragen.

Sogar viele sogenannte „nicht standardisierte Handelsformen“ geraten schließlich in eine andere Form der Standardisierung: Rote Ziegel, Kaffee, Märkte, Kunstinstallationen, eigenständige Ladenbetreiber, Haustierangebote, Nachtwirtschaft – sie scheinen jeweils Besonderheiten zu haben, wirken aber in der Kombination immer ähnlicher. Das Problem liegt nicht darin, dass diese Inhalte ihren Wert verloren haben, sondern dass sie immer mehr wie „Standardteile“ in der Handelswelt wirken. Wenn alle Projekte ähnliche Teile erwerben können, lassen sich allein durch diese Teile keine dauerhaften Wettbewerbsbarrieren aufbauen.

1961 stellte die Stadttheoretikerin Jane Jacobs in ihrem Werk „Tod und Leben großer amerikanischer Städte“ fest, dass die Lebendigkeit einer Stadt aus den komplexen Beziehungen zwischen unterschiedlichen Nutzungsarten, Straßenverbindungen, Baualtersgruppen und Aktivitäten der Bevölkerung herrührt. Ihr ging es nicht darum, ob eine Einrichtung ausreichend fortschrittlich ist, sondern darum, ob unterschiedliche Aktivitäten in der Stadt aufeinandertreffen und sich gegenseitig unterstützen können.

Diese Erkenntnis stimmt mit dem Phänomen der „Emergenz“ in der modernen Theorie komplexer Systeme überein: Das Gesamtsystem kann Eigenschaften aufweisen, die keine einzelne seiner Komponenten besitzt. Sein Wert hängt nicht nur davon ab, welche Elemente vorhanden sind, sondern auch davon, wie diese Elemente zusammenwirken.

Ein Platz, eine Buchhandlung, eine Schule und eine Gruppe von Einwohnern sind für sich genommen gewöhnliche städtische Ressourcen. Wenn sie aber in Raum und Zeit passende Verbindungen eingehen, können sie vielfältige Lebensaktivitäten erzeugen und neue kommerzielle Inhalte hervorbringen. Eine solche städtische Lebendigkeit lässt sich kaum durch die Nachahmung einer Marke oder einer bestimmten Bauform erreichen.

Tatsächlich gibt es hier zwei unterschiedliche Arten der Wertschöpfung: Die Standardisierung steigert die Effizienz durch die Nachahmung ausgereifter Elemente, während die städtische Lebendigkeit ihren Wert vor allem durch die Wechselwirkung zwischen heterogenen Elementen erzeugt. Moderne Einkaufszentren beherrschen Ersteres besonders gut, bei der Stadterneuerung muss aber auch Zweites beherrscht werden.

Die Schwierigkeiten, auf die viele kommerzielle Projekte heute stoßen, liegen also nicht an einem Mangel an Ressourcen, sondern daran, dass die Ressourcen immer reichhaltiger werden und die Projekte sich dadurch immer ähnlicher werden. Die Abschlussquote der Mieterakquise, die Anzahl der Erstfilialen und das Niveau der Marken sind nach wie vor wichtig – aber sie reichen nicht mehr aus, um allein zu erklären, warum ein Ort dauerhaft anziehend wirkt.

Früher schufen Gewerbeimmobilien Effizienz, indem sie den Handel konzentrierten. Heute muss die Stadterneuerung Unterscheidungsmerkmale schaffen, indem der Handel wieder in das städtische Leben integriert wird. Die Fähigkeit zur Mieterakquise ist nicht unwirksam geworden, sie muss nur in ein größeres System eingebunden werden.

Die Stadterneuerung braucht vor allem „nicht durch Mieterakquise gewinnbare Ressourcen“

Einige anziehende kommerzielle Projekte weisen heute ein beachtenswertes Merkmal auf: Die Inhalte, die den Charakter des Projekts und den Grund für einen Besuch bestimmen, stammen immer häufiger außerhalb des traditionellen Markensystems.

Ein städtisches Musikfestival ist kein Mieter, eine öffentliche Wiese ist kein Mieter, ein historisches Gebäude ist kein Mieter, eine Gemeindegruppe ist kein Mieter, ein Fluss, ein alter Baum, ein Stück städtische Erinnerung sind noch viel weniger Mieter. Doch diese Elemente können tiefer als eine Erstfiliale bestimmen, warum ein Ort einen Besuch wert ist, warum man gerne dort verweilt und warum man immer wieder zurückkehren möchte.

Das zeigt, dass sich die Ressourcenstruktur, mit der sich Gewerbeimmobilien konfrontiert sehen, verändert. Früher kombinierten wir vor allem „durch Mieterakquise gewinnbare Ressourcen“, heute brauchen wir zunehmend die Kombination von „nicht durch Mieterakquise gewinnbaren Ressourcen“.

Traditionelle, durch Mieterakquise gewinnbare Ressourcen können über relativ standardisierte geschäftliche Beziehungen in Projekte eingebunden werden: Marken, Mieter, Ladenflächen, Mieten und Betriebsdauern können über Verträge klare Rechte und Pflichten begründen. Doch kulturelle Einrichtungen, Wohngemeinden, öffentliche Räume, historische Gebäude, lokale Industrien und lokale Lebensgewohnheiten unterliegen nicht von Natur aus dem Mietvertrag-Miete-Umsatz-System. Sie können unterschiedlichen Trägern gehören, beeinflussen aber gemeinsam den kommerziellen Wert eines Gebiets.

Das sogenannte „nicht durch Mieterakquise gewinnbar“ bedeutet nicht, dass diese Ressourcen nicht kooperieren, nicht gehandelt werden oder keine Einnahmen erzielen können. Vielmehr lässt sich ihr Kernwert kaum über die traditionelle Mieterakquise direkt erwerben. Ein historisches Gebäude kann vermietet werden, aber die darin angesammelte städtische Erinnerung lässt sich nicht durch Miete erwerben; ein öffentlicher Platz kann für Veranstaltungen genutzt werden, aber das Zugehörigkeitsgefühl der Menschen zu ihm lässt sich nicht durch Kauf aufbauen; ein altes Geschäft kann in Aussehen und Produkten nachgeahmt werden, aber die über Jahrzehnte gewachsene Nachbarschaftsbeziehung lässt sich nicht mit dem Geschäft umziehen.

Die Wettbewerbsvorteile von Marken lassen sich oft durch Kapital und Managementsysteme ausweiten; bestimmte einzigartige Werte einer Stadt können aber nur an einem bestimmten Ort und über lange Zeit entstehen. Genau diese Unterschiede sind potenziell Wettbewerbsressourcen, die bei der Stadterneuerung noch nicht ausreichend erkannt wurden.

Aus der Perspektive der Systemtheorie lässt sich zudem ein Phänomen entdecken, das der Intuition des traditionellen Handelsbetriebs widerspricht: Je höher der direkte Ertrag eines Raums ist, desto größer ist nicht unbedingt sein Wertbeitrag zum gesamten Projekt.

Die Gewerbeimmobilienbranche hat es lange gewohnt, Räume nach Flächenproduktivität, Miete, Umsatz und Vermietungsgrad zu bewerten – es scheint, als sollte jede Fläche mit kommerziellem Wert so weit wie möglich in vermietbare Fläche umgewandelt werden. Doch in einem voneinander abhängigen städtischen System zeigt sich der Wert mancher Räume gerade darin, anderen Räumen dabei zu helfen, Einnahmen zu erzielen.

Eine Wiese erzeugt keine Miete, kann aber Besucher für die umliegende Gastronomie bringen; eine offene Straße kann nicht wie ein Laden betrieben werden, kann aber die Erreichbarkeit des gesamten Projekts verbessern; ein altes Geschäft mit geringem Mietbeitrag kann dem Viertel ein kaum nachahmbares Lebensgefühl bewahren und damit den Betrieb anderer Mieter unterstützen.

Das ist ein Problem von lokaler Optimalität versus systemweiter Optimalität. Wenn jede einzelne Ladenfläche die Maximierung ihres eigenen Ertrags anstrebt, erzielt das gesamte Projekt nicht unbedingt das beste Ergebnis. Wenn zur Steigerung der kurzfristigen Mieten öffentliche Räume verkleinert, ertragsschwache Inhalte und Spuren des ursprünglichen Lebens beseitigt werden, kann die Verbesserung der lokalen Betriebseffizienz sogar auf Kosten der gesamten Anziehungskraft gehen.

Natürlich sind nicht alle Ressourcen, die keine direkten Mieteinnahmen erzeugen, erhaltenswert. Sie müssen einen echten Nutzwert bieten und einen nachprüfbaren Beitrag zum Betrieb des Gebiets leisten – sonst sind sie möglicherweise nur teure Dekoration. Bei der Stadterneuerung darf nicht nur berechnet werden, wie viel Einkommen eine Ressource selbst erzeugt, sondern es muss auch beurteilt werden, wie viel Wert sie anderen Ressourcen bei der Erzeugung helfen kann.

Dieser Wandel von der Betrachtung des Einzelertrags hin zum Systemwert bringt auch neue betriebliche Herausforderungen mit sich. Wenn die von einem Platz erzeugten Besucher zu unterschiedlichen Mietern strömen, wenn der durch Kulturveranstaltungen gewonnene Ruf dem gesamten Viertel zugutekommt – wer soll die Investition tragen, wer ist für die langfristige Wartung verantwortlich, und wie werden die Erträge verteilt? Genau hier beginnt die Komplexität der Stadterneuerung.

Die Kombinationsfähigkeit wird zur Kernkompetenz der kommerziellen Innovation

Wenn Ressourcen zunehmend Eigentums-, Branchen- und Organisationsgrenzen überschreiten, gewinnt eine neue Fähigkeit besondere Bedeutung. Wir können sie als „Kombinationsrecht“ bezeichnen.

Das hier gemeinte Kombinationsrecht ist nicht das Eigentum im rechtlichen Sinne, und es bedeutet auch nicht nur, wie viele Menschen man kennt oder wie viele soziale Beziehungen man unterhält. Genauer gesagt ist es die Fähigkeit, heterogene Ressourcen zu mobilisieren, zu verbinden und zu organisieren: Selbst wenn man diese Ressourcen nicht vollständig besitzt, kann man über Kooperationsmechanismen dafür sorgen, dass sie auf ein gemeinsames Ziel hin wirken.

Das unterscheidet sich von der Logik der Ressourcenkontrolle, die im traditionellen Gewerbeimmobilienbereich vertraut ist. Das Eigentum beantwortet vor allem die Frage „Was besitze ich?“: Grund und Boden, Gebäude, Immobilienwerte und vertragliche Beziehungen. Das Kombinationsrecht beantwortet darüber hinaus die Frage „Welche Beziehungen kann ich herstellen?“. Ein Projekt muss keine kulturelle Einrichtung besitzen, kann aber über langfristige Zusammenarbeit kulturelle Inhalte schaffen; es muss keine Gemeinschaft besitzen, kann aber zu einem stabilen Veranstaltungsort für die Gemeinschaft werden; es darf den öffentlichen Raum nicht exklusiv nutzen, kann aber über gemeinsamen Betrieb dafür sorgen, dass öffentliches Leben und kommerzieller Betrieb sich gegenseitig fördern.

Traditionelle Einkaufszentren verfügen in der Regel über eine starke Fähigkeit zur einheitlichen Verwaltung und können Mieter über Mietverträge und Betriebsregeln koordinieren. Doch bei der Stadterneuerung stehen Eigentümer, Regierungsbehörden, Gemeinden, kulturelle Einrichtungen und unterschiedliche Betriebsträger gegenüber – keine Seite kann die anderen durch interne Verwaltungsbefehle zur Einhaltung von Regeln zwingen.

Die Forschung der Nobelpreisträgerin für Ökonomie Elinor Ostrom zur Governance von Gemeingütern liefert eine wichtige Anregung: Ressourcen, die von mehreren Trägern gemeinsam genutzt werden, müssen nicht unbedingt vollständig von einem einzigen Träger kontrolliert werden. Unter geeigneten Bedingungen können die Beteiligten über gemeinsam anerkannte Regeln, Lastenverteilung und Überwachungsmechanismen langfristige Kooperationen aufbauen. Diese Theorie lässt sich nicht einfach auf den Betrieb kommerzieller Projekte übertragen, aber sie offenbart ein allgemein gültiges Gesetz: Wenn Ressourcen nicht vollständig von einem Träger kontrolliert werden können, ist die Fähigkeit, eine Kooperationsordnung aufzubauen, möglicherweise wichtiger als der Besitz der Ressourcen selbst.

Daher umfasst das Kombinationsrecht mindestens drei Ebenen. Zuerst die Wertidentifikation: Die Fähigkeit, Ressourcen zu entdecken, die noch nicht in das kommerzielle Bewertungssystem aufgenommen wurden, aber über potenziellen Wert verfügen, und zu verstehen, warum sie wichtig sind und womit sie sich ergänzen können. Zweitens die Organisierung von Beziehungen: Unterschiedliche Ressourcen sollen nicht nur gleichzeitig existieren, sondern sich in Bezug auf Raum, Zeit, Zielgruppen und Inhalte gegenseitig unterstützen. Zum Beispiel fördern Kulturveranstaltungen die Nutzung öffentlicher Räume, öffentliche Räume unterstützen soziale Aktivitäten, soziale Aktivitäten erzeugen kommerzielle Nachfrage, und kommerzielle Einnahmen schaffen wiederum Bedingungen für die Produktion neuer Inhalte. Eine tiefere Ebene ist die institutionelle Koordinierung. Wer investiert, wer betreibt, wer profitiert, wie Kosten und Risiken verteilt werden und wie verhindert wird, dass kurzfristige Interessen den langfristigen Wert untergraben – all das erfordert Kooperationsregeln, die langfristig eingehalten werden können.

Viele kommerzielle Projekte heute scheinen reich an Ressourcen zu sein: Kaffee, Märkte, Aufführungen, Kunst, Wiesen, eigenständige Ladenbetreiber und Nachtwirtschaft sind alle vorhanden, doch es gelingt ihnen kaum, eine einzigartige Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Der Grund liegt darin, dass verschiedene Ressourcen nur nebene