Für Gründer gilt bei der Einstellung von Spitzenkräften nicht die Devise „je kompetenter, desto besser“. Nur die Talente, die das Team problemlos integrieren und bewältigen kann, sind Ihre wahren „guten“ Mitarbeiter.
Ein Gründer hat mit mir diskutiert: Kürzlich wird das Produkt iteriert, steckt aber irgendwie fest. Sollte man das interne Team gemeinsam Lösungen erarbeiten lassen, oder einen externen Experten einladen?
Bei der internen Variante gibt es nach mehreren Runden keine Fortschritte, jeder redet von etwas anderem: der Vertrieb spricht von Kunden, das Produktteam von Funktionen, das Auslieferungsteam von Schwierigkeiten. Jeder hat Recht, aber nach der Diskussion weiß man immer noch nicht, wie es weitergehen soll.
Wenn man einen externen Experten einlädt, macht er sich Sorgen: Was, wenn diese Person meine Branche nicht versteht? Was, wenn er nur Ratschläge gibt, aber nicht selbst mit anpackt? Was, wenn er sehr überzeugend auftritt, aber das Team die vorgeschlagenen Maßnahmen am Ende nicht umsetzen kann?
Diese Sorgen sind sehr real, aber ich habe ihn noch eine Frage gestellt: Angenommen, du hast wirklich einen guten Experten eingestellt, und er hat die richtige Richtung vorgegeben. Wenn du morgen zurück ins Unternehmen kommst, wer übernimmt dann die weitere Umsetzung? Kannst du einen konkreten Namen nennen? Diese Person darfst nicht du sein.
Es heißt nicht „lass das Produktteam mal nachschauen“ oder „lass den Betriebsleiter verantwortlich sein“, sondern eine Person, die wirklich für das Ergebnis verantwortlich ist. Sie kann verstehen, warum der Experte so urteilt, die Aufgaben in Teilschritte zerlegen, wissen, wen sie bei Problemen ansprechen muss, und hat außerdem Zeit und Ressourcen, die Sache abzuschließen.
Wenn diese Person nicht existiert, nützt selbst der beste Berater nichts, denn du kannst nicht selbst die Schnittstelle zum Berater übernehmen. Du musst eng mit ihm zusammenarbeiten, aber das bedeutet nicht, dass du dich um jedes Detail kümmerst. Deshalb,
wenn ein Gründer einen Experten einstellt, ist es nicht umso besser, je fähiger er ist. Das Niveau des Experten muss zur Aufnahmekapazität deines Unternehmens passen.
01. Es liegt nicht daran, dass BMW schlecht ist, sondern der Fahrer erst 6 Jahre alt ist
Viele Gründer machen bei der Auswahl von Beratern den Fehler, nur zu bewerten, wie fähig die externe Person ist, aber nie zu prüfen, ob das eigene Team die Vorschläge auch umsetzen kann.
Ich mache oft den Witz: Du gibst einem 6-jährigen Kind einen BMW zum Fahren, und er fährt gegen etwas. Dann sagst du, BMW ist schlecht, wir wechseln zu Porsche.
Liegt das Problem am Auto? Nein. Es passt einfach nicht zwischen Mensch und Fahrzeug.
Bei Beratern ist es genauso. Eine Person, die schon Strategien für Unternehmen mit einem Umsatz von mehreren zehn Milliarden Euro erarbeitet hat, ist natürlich sehr fähig. Aber die Organisationsstruktur, das Budget und die Personalqualität, an die er gewöhnt ist, unterscheiden sich völlig von deinem Unternehmen.
Wenn er zum dritten Schritt kommt und denkt, das ist schon ganz grundlegend, weiß dein Team vielleicht noch nicht einmal, welche Daten es für den ersten Schritt braucht, welche Personen es ansprechen und welche Maßnahmen es ergreifen soll.
Am Ende findet der Berater deine Mitarbeiter zu unfähig, das Team denkt, der Lehrer kann nur prahlen, und der Chef meint, das Geld sei umsonst ausgegeben worden. Alle drei Seiten fühlen sich ungerecht behandelt und denken, die andere Seite sei schuld.
Aber das eigentliche Problem ist von Anfang an nicht, ob der Berater fähig genug ist, sondern dass ihr einfach nicht auf dem gleichen Niveau bei der Problemlösung seid. Nicht die beste Methode ist für dich am nützlichsten, sondern die Methode, die du heute verarbeiten kannst, kann zu einem echten Ergebnis werden.
02. Wenn du einen externen Experten einstellst, musst du gleichzeitig das interne Team anpassen
Bei zukünftigen Unternehmensgründungen wird ein Teil der Fähigkeiten definitiv intern im Unternehmen angesiedelt, während ein anderer Teil extern bezogen werden kann.
Die Fähigkeiten, die täglich ausgeübt werden müssen, kontinuierlich aufgebaut werden und die Grundlagen des Unternehmens bestimmen, müssen im Team verankert sein. Für Aufgaben mit hohem Fachgrad, die nicht sehr häufig anfallen, oder für Fachkräfte, die sich das Unternehmen in der aktuellen Phase gar nicht leisten kann, kann man auf externe Ressourcen zurückgreifen.
Aber interne und externe Ressourcen arbeiten nicht getrennt voneinander. Externe Experten bringen neue Urteile, Erfahrungen und Lösungswege ein, während das interne Team diese in betriebliche Maßnahmen umsetzt, Ergebnisse erzielt und die echten Rückmeldungen zurückbringt. Wenn beide Räder sich drehen, entsteht das von mir genannte „Feuerrad-Organisationsmodell“.
Aber wie sieht die Situation in vielen Unternehmen aus? Das externe Rad dreht sich rasant, während die internen Mitarbeiter noch auf der Stelle stehen. Der Berater erzählt eine Menge Dinge, das Team versteht nur die Hälfte und arbeitet nach der Rückkehr weiter nach den alten Methoden.
Es gibt noch einen anderen Fall: Die internen und externen Fähigkeiten überlappen sich zu stark. Die internen Führungskräfte denken, das ist doch meine Aufgabe, warum soll mir noch eine Person Befehle erteilen? Der externe Experte denkt auch: Wenn alles nach den alten Regeln läuft, wofür hast du mich dann eingestellt?
Das Ergebnis ist keine Zusammenarbeit, sondern ein Wettbewerb um Aufgaben, keine gegenseitige Ergänzung, sondern der Versuch, sich gegenseitig als nutzlos zu erweisen.
Wenn du einen externen Experten einstellst, darfst du nicht nur fragen, was er mir bringen kann. Du musst auch dein internes Team neu strukturieren: Wer ist die Schnittstelle für diesen Experten im Unternehmen? Wer kann seine Urteile in konkrete Maßnahmen für die erste Woche umwandeln? Wer hat die Befugnis, abteilungsübergreifende Ressourcen zu mobilisieren? Wer ist dafür verantwortlich, die Ergebnisse und neuen Probleme zur nächsten Diskussionsrunde zurückzubringen?
Einen Experten einzustellen bedeutet nicht, nur eine weitere Person für Besprechungen hinzuzuziehen, sondern eine externe Fähigkeit in dein Betriebssystem zu integrieren. Wenn die Schnittstelle nicht passt, führt eine zu heftige Verbindung schnell zu einem Totalausfall.
03. Wenn das Team die Aufgabe nicht übernehmen kann, muss man das Problem mindestens in vier Teile zerlegen
Viele Chefs sagen, mein Team ist nicht gut genug. Dieses Urteil ist zu oberflächlich. Dass das Team die Aufgabe nicht übernehmen kann, kann vier völlig unterschiedliche Ursachen haben.
Erstens: Es fehlt das Wissen. Der Experte gibt die Richtung vor, aber das Team hat noch nie eine erste Nutzerbefragung, einen Test oder eine Nachbesprechung durchgeführt. Es ist nicht unmotiviert, es weiß einfach nicht, wie der erste Schritt aussieht. In diesem Fall brauchst du keine weitere Vorlesung, sondern der Experte muss das Team einmal durch den gesamten Prozess führen und ihnen die Denkweise bei der Urteilsfindung beibringen.
Zweitens: Es fehlen die Voraussetzungen. Der interne Verantwortliche weiß, wie es geht, aber er ist noch mit den alten Leistungszielen belastet. Für das neue Projekt muss er Mitarbeiter aus anderen Abteilungen abziehen, hat aber keine entsprechende Befugnis. Du gibst ihm die Verantwortung, aber keine Zeit, Ressourcen und Vollmachten. Auch wenn der Berater es zehnmal erklärt, kommt kein Fortschritt zustande.
Drittens: Es fehlt die Bereitschaft. Wenn das neue Konzept umgesetzt wird, bedeutet das möglicherweise, dass seine alten Methoden verworfen werden, Ressourcen neu verteilt werden und sich sogar seine Position ändert. Du denkst, er wartet auf die richtige Methode, aber in Wirklichkeit schützt er seine eigenen Interessen. Das kann kein Berater für dich lösen. Der Gründer muss persönlich klar machen, welche Entscheidungen getroffen werden, wie die Interessen verteilt sind und wer welche Verantwortung trägt.
Viertens: Es gibt keine Person, die wirklich verantwortlich ist. Bei jeder Besprechung sitzt ein ganzer Raum voller Leute, alle machen Notizen, aber nach der Besprechung ist niemand für das Endergebnis verantwortlich. Ein solches Team kann nicht nur keine Vorschläge von Experten umsetzen, sondern das Unternehmen hat überhaupt keine Schnittstelle, um externe Fähigkeiten zu integrieren.
Wenn ein Projekt nicht vorankommt, solltest du nicht sofort einen teureren Berater austauschen. Schau zuerst, wo genau das Problem liegt. Die Ursachen sind unterschiedlich, also braucht es auch völlig unterschiedliche Lösungen.
04. Je besser jemand praktische Erfahrungen hat, desto weniger ist er unbedingt ein guter „Berater“
Man kann nicht die ganze Schuld dem Team geben. Je mehr praktische Experten ich ausgewählt habe, desto mehr habe ich festgestellt: Je besser jemand praktische Erfolge vorweisen kann, desto weniger weiß er manchmal, wie man als Berater arbeitet. Früher war er als Verantwortlicher in einem Unternehmen tätig, hatte Mitarbeiter, Budget und eine vertraute Arbeitsweise. Wenn er ein Urteil gefällt hat, wusste sein Team automatisch, wie es weitergehen soll.
Aber in deinem Unternehmen kann er deine Mitarbeiter nicht befehlen und weiß nicht, welche Dinge bei dir noch nie gemacht wurden.
Dann entsteht die Situation, dass du entweder denkst, er redet nur und packt nicht mit an, oder er findet es unfair, dass er fast die ganze Arbeit für dein Unternehmen erledigen muss.
Also zwischen der Fähigkeit, eine Sache selbst zu meistern, und der Fähigkeit, die Mitarbeiter eines anderen Unternehmens bei der Umsetzung zu begleiten, liegt eine große Lücke.
Ein Experte, der wirklich zu einem wachsenden Unternehmen passt, hat nicht nur selbst schon Erfolge erzielt. Er muss auch schnell verstehen, welche Mitarbeiter, Ressourcen und Einschränkungen du aktuell hast, wissen, wo er direkt Urteile abgeben kann und wo er das Team bei der Umsetzung begleiten muss. Wenn er merkt, dass das Team nicht mitkommt, muss er klar sagen, ob es an fehlenden Mitarbeitern, Fähigkeiten, Vollmachten oder Budget liegt. Er darf nicht die Standardantworten seines ehemaligen Unternehmens verwenden, um zu beweisen, dass deine Mitarbeiter unfähig sind.
Aber der Chef kann auch nicht 30.000 Euro ausgeben und im Stillen erwarten, dass er Arbeit im Wert von 300.000 Euro erledigt. Du sagst „schau dir mal mein Produkt an“, und du denkst, dass das Produkt danach super verkauft wird. Er versteht darunter Befragungen, Diagnosen und Ratschläge. Vom ersten Tag an kauft und verkauft ihr nicht das gleiche Produkt.
Deshalb müsst ihr vor der Zusammenarbeit unbedingt klarstellen: Kaufst du ein Urteil, ein Konzept, eine Begleitphase oder seine persönliche Beteiligung, um die erste Schlacht gemeinsam zu gewinnen?
Wenn ihr diese Sache nicht klar regelt, könnt ihr trotz eines vielversprechenden Starts am Ende sehr enttäuscht auseinandergehen.
05. Bei der passenden Zusammenarbeit geht es nicht nur um den Experten, sondern auch darum, wie das Unternehmen den Experten einsetzt
Das ist auch der Grund, warum wir bei „90 Li Praxisforschungsinstitut“ nicht sofort den berühmtesten Tutor an das Unternehmen schicken, sobald wir ein Problem sehen.
Wir prüfen mindestens drei Dinge im Vorfeld.
Erstens: Welche Aufgabe führst du gerade aus, und was blockiert dich wirklich.
Zweitens: Welchen Bereich kann dieser Experte abdecken. Passt er dazu, die Richtung vorzugeben, das Team bei der Umsetzung zu begleiten, oder direkt für das Ergebnis einer bestimmten Phase verantwortlich zu sein.
Drittens: Wer im Unternehmen übernimmt die Aufgabe. Hat diese Person die Fähigkeit, Zeit, Ressourcen und Befugnis, die Fähigkeiten des externen Experten dauerhaft im Unternehmen zu verankern.
Manchmal fehlt dem Unternehmen wirklich ein Urteil auf höherem Niveau, manchmal fehlt eine Person, die das Team bei der ersten Umsetzung begleitet, und manchmal muss man den externen Tutor gar nicht austauschen, sondern nur die interne Person ergänzen, die zwischen den Ebenen vermittelt.
Der Experte ist extern, aber die Fähigkeit, seine Vorschläge umzusetzen, muss intern im Unternehmen aufgebaut werden. Ob eine externe Fähigkeit am Ende wertvoll ist, hängt nicht davon ab, wen du eingestellt hast, sondern davon, ob sie zu neuen Urteilen, Maßnahmen und Fähigkeiten im Unternehmen wird.
Bevor ein Gründer einen Experten einstellt, soll er nicht nur fragen: Ist diese Person fähig genug? Er muss auch fragen: Arbeiten wir am gleichen Problem? Passt seine Lösung zu meiner aktuellen Situation? Gibt es in meinem Unternehmen jemanden, der seine Vorschläge umsetzen kann?
Einen Experten einzustellen bedeutet nicht, das Problem abzuwälzen, sondern die Personen um dich herum neu zu strukturieren, sodass interne und externe Ressourcen gemeinsam funktionieren. Um ehrlich zu sein, die Fähigkeit, einen Experten oder Berater auszuwählen und zu führen, ist für Gründer nicht geringer als bei der Einstellung einer festen Führungskraft, manchmal ist sie sogar eine größere Herausforderung. Denn je fähiger ein Experte ist, desto mehr schätzt er seine Zeit. Wenn er merkt, dass die Zusammenarbeit Zeitverschwendung ist, wird er schneller gehen als du.
In den letzten 12 Jahren habe ich mehr als 500 Gründer mit einem Jahresumsatz von 100 Millionen bis 3 Milliarden Yuan begleitet, mehr als 1800 Experten, Führungskräfte und hochpotenzielle Fachkräfte vernetzt und über 60 CXOs erfolgreich in Unternehmen vermittelt.
Wenn dein Unternehmen Probleme bei Betrieb, Wachstum oder KI-Transformation hat und du einen externen Experten brauchst, um bisher unlösbare Aufgaben zu meistern, oder du schon einmal einen Experten eingestellt hast, aber mit dem Ergebnis nicht zufrieden bist, komm zu mir. Ich helfe dir, neue Lösungswege zu finden.
Wir werden nicht voreilig den „fähigsten Menschen“ zu dir schicken. Zuerst schauen wir, welche Art von Experten du wirklich brauchst, und wer im Unternehmen mit ihm gemeinsam diese Aufgabe meistern kann.
Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Zhang Meiji“, Autor: Zhang Meiji, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.