Fest an der weltweiten Spitze stehend: 4 entscheidende Schlüsselerkenntnisse, die Fuyao Glass chinesischen Unternehmen vermittelt

Einer der wichtigsten Erkenntnisse, die uns Fuyao Glass vermittelt, ist, dass die globale Nummer 1 nicht unbedingt von Anfang an Vorteile besitzt, sondern langsam aus einer Reihe von „schweren, aber richtigen Entscheidungen“ hervorgeht.

Die Qualität der „Nummer 1“

In China gibt es keinen Mangel an Unternehmen mit großem Umfang, aber nur wenige können einen absolut führenden globalen Marktanteil in einer einzelnen Produktkategorie erreichen. Wenn das langfristige Hauptanwendungsfeld einer Kategorie nicht in China liegt und China keine angeborenen Vorteile bei den Produktionsfaktoren aufweist, ist eine solche globale Nummer 1 umso wertvoller.

Autoglas ist genau eine solche Kategorie. Der Schwerpunkt der globalen Automobilindustrie liegt seit langem in Europa, Amerika, Japan und Südkorea. Glas ist zudem ein typisches Bauteil mit hohem Gewicht, Bruchgefahr, strengen Zertifizierungsanforderungen und starken Abhängigkeiten von Zulieferketten, das natürlicherweise um Automobilhersteller herum angeordnet wird – und die Hauptsitze dieser Automobilhersteller befinden sich nicht in China. Dass Fuyao Glass, das in einem solchen Umfeld aufgewachsen ist, dauerhaft die globale Spitzenposition in der gesamten Branche einnimmt, verdient eine gründliche Analyse.

Im Jahr 2025 erzielte Fuyao einen Umsatz von 45,787 Milliarden Yuan, was einem Anstieg von 16,65 % gegenüber dem Vorjahr entspricht; der den Eigentümern der Muttergesellschaft zurechenbare Nettogewinn betrug 9,312 Milliarden Yuan, ein Plus von 24,20 % gegenüber dem Vorjahr; die gewichtete durchschnittliche Eigenkapitalrendite lag bei 25,56 %. Der Umsatz mit Autoglas belief sich auf 41,889 Milliarden Yuan bei einer Bruttomarge von 31,32 %; der Umsatz mit Floatglas betrug 6,480 Milliarden Yuan bei einer Bruttomarge von 39,64 %; die umfassende Bruttomarge des Hauptgeschäfts betrug 36,81 %, was einem Anstieg von 1,19 Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr entspricht. Der ausländische Hauptumsatz belief sich auf 20,857 Milliarden Yuan, was einem Anteil von 46,25 % am Gesamtumsatz entspricht; der Nettocashflow aus betrieblicher Tätigkeit betrug 12,055 Milliarden Yuan, ein Anstieg von 40,79 % gegenüber dem Vorjahr.

In den ersten drei Quartalen des Jahres 2026 hat sich das Wachstum deutlich verlangsamt: Der Umsatz betrug 34,123 Milliarden Yuan, was einem Anstieg von 2,46 % gegenüber dem Vorjahr entspricht; der den Eigentümern der Muttergesellschaft zurechenbare Nettogewinn betrug 6,006 Milliarden Yuan, ein Rückgang von 14,97 % gegenüber dem Vorjahr. Der Hauptgrund für den Gewinnrückgang liegt im Wechselkurs: In den ersten drei Quartalen belief sich der Wechselkursverlust auf 1,067 Milliarden Yuan, während im gleichen Zeitraum des Vorjahres ein Wechselkursgewinn von 481 Millionen Yuan erzielt wurde. Nach Abzug dieses Einflusses stieg der Gesamtgewinn gegenüber dem Vorjahr um 1,18 %; die Bruttomarge des Umsatzes betrug 38,56 % und liegt damit immer noch über dem Niveau des gleichen Vorjahreszeitraums. Erst die Kombination beider Datensätze ergibt ein vollständiges Bild: Fuyao hat nicht nur einen stetigen Aufschwung erlebt, sondern ist im Jahr 2026 auf echte Widerstände gestoßen.

Schauen wir uns nun den Marktanteil an. Nach Angaben des Unternehmens beträgt der globale Marktanteil von Fuyao etwa 35 %, was bedeutet, dass jedes dritte Autoglas weltweit von Fuyao hergestellt wird; der inländische Marktanteil liegt bei etwa 70 % (nach den vom Unternehmen offengelegten Angaben bei etwa 68 %). Die Schätzungen von Drittforschungsinstituten liegen mit etwa 37 % etwas höher und geben die Rangfolge der fünf weltweit größten Anbieter an: Fuyao mit etwa 37 %, Asahi Glass mit etwa 16 %, Saint-Gobain mit etwa 14,5 %, Nippon Sheet Glass mit etwa 14 % und Xinyi Glass mit etwa 8 %. Vier führende Unternehmen nehmen seit langem mehr als 80 % des globalen Marktanteils ein, was eine typische oligopolistische Branche darstellt.

Noch überzeugender als der statische Marktanteil ist der Trend der Veränderung. Nach Zusammenstellungen von Drittforschungsinstituten war vor zehn Jahren das japanische Unternehmen Asahi Glass mit einem Anteil von etwa 27,5 % die Nummer 1 auf dieser Liste, gefolgt von Fuyao mit etwa 21,9 %, Nippon Sheet Glass mit etwa 21,1 % und Saint-Gobain mit etwa 17,6 %. Zehn Jahre später schrumpfen die Marktanteile fast aller Hauptkonkurrenten, nur der von Fuyao wächst.

Zwei weitere Zahlen belegen die Qualität dieser Spitzenposition. Die eine ist die Kundenstruktur: Fast alle weltweit führenden Automobilhersteller wie Bentley, Mercedes-Benz, BMW, Audi, General Motors, Toyota, Volkswagen, Ford, Chrysler, Tesla und BYTE stehen auf der Kundenliste. Die andere ist die Rendite für die Aktionäre: Nach den vom Unternehmen offengelegten Angaben hat Fuyao von 1987 bis 2025 insgesamt mehr als 36,776 Milliarden Yuan Steuern gezahlt und insgesamt 40,22 Milliarden Yuan Dividenden ausgeschüttet.

Ein Ausgangspunkt ohne Vorteile

Im Jahr 1976 trieb Cao Dewang die Gründung einer Fabrik für speziell geformtes Glas in Gaoshan, Fuqing, seiner Heimatstadt, voran, die Glas für Wasserzähler herstellte und jahrelang Verluste machte. Nachdem die Politik 1983 die vertragliche Betriebsführung von Unternehmen auf Gemeindeebene erlaubt hatte, meldete er sich freiwillig, um die Fabrik zu übernehmen, führte leistungsbezogene Löhne ein und erzielte im selben Jahr einen Gewinn von etwa 220.000 Yuan, während die Gesamtinvestition in die Fabrik nur mehr als 100.000 Yuan betrug. Der eigentliche Wendepunkt lag um 1985 herum.

Nach Aufzeichnungen der Volkszeitung reiste Cao Dewang um 1984 zum Wuyi-Berg, kaufte seiner Mutter einen Spazierstock und wurde von einem Fahrer eines japanischen Autos gewarnt, als er den Stock auf die Schulter legte: „Zerbrich mein Glas nicht, es kostet mehrere Tausend Yuan pro Stück.“ Er stellte Glas für Wasserzähler her und kannte die Kosten von Glas genau: Ein Autoglas kostete nur mehr als 100 Yuan in der Herstellung, wie konnte es also mehrere Tausend Yuan wert sein? Nach Recherchen stellte er fest, dass Autoglas in China zu dieser Zeit fast vollständig importiert wurde und der Preis vollständig von den Verkäufern bestimmt wurde, da keine chinesischen Unternehmen unter den Lieferanten waren.

1985 stellte die Fabrik die Produktion auf Autoglas um und konzentrierte sich auf den Reparaturmarkt. Im folgenden Jahr erzielte dieses Geschäft einen Gewinn von mehr als 700.000 Yuan. 1987 sammelte er mit mehr als zehn Aktionären 6,27 Millionen Yuan, um die Fuyao Glass Co., Ltd. zu gründen, und gab mehr als 1 Million US-Dollar aus, um einen damals international fortschrittlichen automatischen Formtemperierungsofen aus Finnland zu importieren. 1991 erhielt das Unternehmen die Genehmigung zur öffentlichen Ausgabe von Aktien, und 1993 wurde „Fuyao Glass“ an der Shanghai Stock Exchange notiert und wurde damit eines der ersten privat geführten Unternehmen in der Provinz Fujian, das an die Börse ging.

Hier gibt es einen leicht zu übersehenden zeitlichen Hintergrund: 1990 betrug die jährliche Automobilproduktion in China 509.000 Fahrzeuge; erst 2009 überstiegen Produktion und Absatz von Automobilen in China die Marke von 10 Millionen Einheiten, und China wurde zum weltweit größten Automobilproduzenten und Verbrauchermarkt; bis 2025 erreichten Produktion und Absatz 34,531 Millionen bzw. 34,40 Millionen Einheiten. Mit anderen Worten: In den ersten zwanzig Jahren, in denen Fuyao seine Fähigkeiten aufbaute, spielte die chinesische Automobilindustrie auf der globalen Landkarte fast keine Rolle. Sein erster Markt waren nicht die inländischen Automobilhersteller, sondern der Markt für Ersatzteile für importierte Autos.

Dieser Zeitunterschied ist sehr wichtig. Die Erfolgsgeschichten vieler chinesischer Unternehmen basieren auf dem Rückenwind, der durch den Aufstieg der heimischen Industrie entsteht – Fuyao ist das nicht. Es hat sich an einem Standort, an dem es fast keine industriellen Vorteile gab, zu einem Unternehmen entwickelt, das in der Lage ist, diese Vorteile zu nutzen.

Die damaligen übermäßigen Gewinne in der Anfangsphase stammten im Wesentlichen aus der Marktstruktur, nicht aus den Fähigkeiten des Unternehmens. Derselbe Vorteil hätte einem anderen Unternehmen auch nur einen einmaligen Konsum bringen können. Es gab nur einen einzigen Maßstab, um die spätere Qualität von Fuyao zu beurteilen: Besaß es einzigartige Fähigkeiten, nachdem das Fenster der Importsubstitution geschlossen war und die Preise auf ein normales Niveau zurückgekehrt waren?

Drei Selbstbeschränkungen und ein aktiver Vorstoß

Erstens: Die Selbsttrennung um 1994 herum.

Um 1993 herum beteiligte sich Fuyao neben seinem Kerngeschäft mit Autoglas auch an Immobilien, Ausbauprojekten, Wertpapieren und anderen Bereichen. Die allgemeine Ansicht von der Führung bis zu den Mitarbeitern war, dass das Unternehmen in Richtung Konzernbildung und Diversifizierung voranschreiten sollte. Cao Dewang schickte den Betriebsbericht des Unternehmens an ausländische Märkte, um ihn von Fachleuten nach internationalen Standards bewerten zu lassen, und das Ergebnis lautete „nicht hervorgehobenes Kerngeschäft“. Danach setzte er sich gegen alle Widerstände durch: 1994 übertrug er die Investitionen in das Fuyao Industrial Village und das Dekorationsunternehmen, 1995 zog er die Investition in die Southern Securities zurück und investierte das gesamte Kapital in den Bau der Fujian Wanda Automobilglas Co., Ltd.

Die Schwierigkeit der Konzentration liegt nicht im Wissen, sondern in der Umsetzung: Die abzuschneidenden Geschäfte sind oft die, die auf dem Papier noch Gewinne erzielen. Die Aufgabe verlustbringender Geschäfte nennt man Stop-Loss, die Aufgabe gewinnbringender Geschäfte nennt man Strategie. Fuyao hat seit mehr als 30 Jahren die Hauptlinie des Autoglases nicht verlassen. Diese Entscheidung, „nicht etwas zu tun“, ist schwieriger als die Entscheidung, „etwas zu tun“.

Zweitens: Von 1996 bis 1999 mit dem stärksten Konkurrenten zusammenarbeiten, aber kein Anhänger werden.

Anfang 1996 unterzeichnete Fuyao einen Vertrag mit Saint-Gobain, dem internationalen Marktführer für Autoglas aus Frankreich. Ersteres investierte 14,7 Millionen US-Dollar, Letzteres 15,3 Millionen US-Dollar, um gemeinsam die Wanda Automobilglas Co., Ltd. zu gründen. Die französische Seite hielt 51 % der Anteile, und Cao Dewang wurde zum Geschäftsführer ernannt. Die Erträge aus der dreijährigen Zusammenarbeit waren äußerst reichhaltig: Die Mitarbeiter von Fuyao wurden in Gruppen an den Produktionslinien von Saint-Gobain in Frankreich geschult, lernten die damals branchenüblichen Referenzen in Produktionsabläufen, Designkonzepten und Prozessabläufen kennen und beteiligten sich an der Praxis. Gleichzeitig erwarben sie das Managementmodell und das Finanzierungskonzept multinationaler Unternehmen. Der Preis war ebenfalls hoch: Während der Zusammenarbeit verschlechterten sich die Betriebsergebnisse von Fuyao deutlich, und die Differenzen zwischen beiden Seiten traten allmählich zutage. Saint-Gobain wollte, dass Fuyao zu seiner chinesischen Niederlassung wird, während Fuyao ein globaler Lieferant von Autoglas werden wollte. 1999 beendeten beide Seiten die Zusammenarbeit, Fuyao kaufte alle von Saint-Gobain gehaltenen Anteile mit einem Aufschlag zurück und vereinbarte, dass Saint-Gobain bis zum 1. Juli 2004 nicht erneut in den chinesischen Markt eintreten darf.

Diese Erfahrung wird oft als „Gebühr für das Lernen“ zusammengefasst, aber das wirklich Wertvolle ist nicht die erlernte Technik, sondern zwei Dinge: Erstens wusste das Unternehmen, wie das Weltniveau aussieht, und der einmal angehobene Standard ist nicht mehr umkehrbar. Zweitens lehnte es selbst in der Phase, in der es am meisten an Kapital und Technik mangelte, ab, eine chinesische Niederlassung eines anderen zu werden. Der Zweck des Lernens ist nicht die Abhängigkeit, sondern die vollständige Unabhängigkeit.

Drittens: Von 2001 bis 2005 die „Rechtmäßigkeit“ zurückgewinnen.

Ende Februar 2001 erfuhr Fuyao, dass das US-Unternehmen PPG gemeinsam mit zwei weiteren amerikanischen Glasunternehmen beim US-Handelsministerium eine Klage wegen Dumpings von chinesischen Autowindschutzscheiben einreichte. Auf der Sitzung am nächsten Morgen gab es zwei Meinungen: Eine Seite meinte, es sei egal, da die inländischen Produkte knapp und der Inlandsgewinn höher als der Auslandsgewinn sei. Die andere Seite meinte, man müsse sich der Klage stellen, sonst gebe man den internationalen Markt auf. Cao Dewang erinnerte sich später an die damalige Entscheidung, die auf drei Gründen beruhte: Die Automobilindustrie ist stark globalisiert, und die Aufgabe des internationalen Marktes bedeutet, dass man schließlich auch den chinesischen Markt verlassen wird; die Gegner handeln nach Recht und Gesetz, und die Buchhaltungsunterlagen von Fuyao sind vollständig und glaubwürdig; man gibt nicht nur die vier Wörter „internationaler Markt“ auf, sondern auch die Verantwortung, die ein Unternehmen übernehmen muss.

Daraufhin folgte ein langwieriger Kampf an zwei Fronten. An der kanadischen Front reichte PPG Canada am 18. Dezember 2001 eine Klage gegen vier chinesische Autoglasunternehmen ein. Die kanadische Seite stellte in einer vorläufigen Entscheidung fest, dass Fuyao ein hohes Dumping betreibe (die Dumping-Sätze betrugen nach verschiedenen Quellen 24,09 % bzw. 57 %). Während der Verteidigung entdeckte das Team einen wichtigen Hinweis: Das Autoglas, das PPG in Kanada verkaufte, wurde tatsächlich in den USA hergestellt, was bedeutet, dass es genau wie Fuyao ein Exporteur nach Kanada ist und kein Recht hat, Fuyao des Dumpings zu beschuldigen. Am 30. August 2002 stellte das Kanadische Internationale Handelsgericht endgültig fest, dass keine Schädigung vorliegt. Dies war der erste erfolgreiche Fall einer Gegenwehr gegen Antidumpingmaßnahmen Chinas nach seinem Beitritt zur Welthandelsorganisation.

An der US-Front stellte das US-Handelsministerium am 12. Februar 2002 endgültig fest, dass der Dumping-Satz von Fuyao 11,8 % beträgt, während der der anderen fünf chinesischen Unternehmen 8,22 % beträgt. Im April desselben Jahres verklagte Fuyao das US-Handelsministerium vor dem US-Internationalen Handelsgericht und wies aus mehreren Gründen darauf hin, dass seine Entscheidung keine Rechtsgrundlage hat. Im Dezember 200