90 Prozent aller Unternehmen konzipieren die organisatorische Struktur von Mensch-Maschine-Kooperationsteams völlig falsch.
Wenn KI-Agenten von „Werkzeugen“ zu „Teammitgliedern“ werden, steht die traditionelle Theorie der Organisation und Personalwirtschaft, die natürliche Personen als Standardmitglieder vorsieht, vor einer Umgestaltung. Dieser Artikel ist der erste Teil des Forschungsberichts „Organisation und Personalmanagement von Teams mit Mensch-KI-Kooperation im KI-Zeitalter“, der unter der Leitung von Frau Lou Jun, Partnerin von Musheng Consulting und Direktorin des Forschungsinstituts von Musheng Consulting, erstellt wurde: Die Organisationsgestaltung von Teams mit Mensch-KI-Kooperation.
Im ersten Artikel mit dem Titel „KI-Mitarbeiter kommen – wie soll das Team aufgebaut werden?“ wurde die Zusammensetzung von Teams mit Mensch-KI-Kooperation analysiert; der zweite Artikel mit dem Titel „Warum wird die Organisation umso chaotischer, je stärker die KI ist“ erläuterte die Funktionsweise solcher Teams. Diese Inhalte haben klargestellt, dass Teams mit Mensch-KI-Kooperation ihre papierene Stärke umfassend verbessert haben, aber dennoch unbekannte Teams sind, die mit mächtigen neuen Werkzeugen ausgestattet sind. Sobald auf organisatorischer Ebene und bei den damit verbundenen Mechanismen kein Durchbruch erzielt wird, geraten sie weiterhin in den Sumpf des Bürokratismus und erzeugen sogar noch stärkeren Bürokratismus. In diesem Artikel analysieren wir zuerst die für solche Teams passende Organisationsgestaltung. Die Schlussfolgerung ist eindeutig: Teams mit Mensch-KI-Kooperation können nur in einem neuartigen Organisationsmodell Wurzeln schlagen, wachsen und blühen. Wer versucht, eine Pyramidenorganisation an KI anzupassen, wird das Unternehmen nur mit unzähligen Enttäuschungen ernten.
Die Pyramidenorganisation – der von „Menschen“ erzeugte Bürokratismus
Zuerst klären wir ein Konzept: Organisationsarchitektur (Organization Architecture). Dies ist ein Konzept mit reichem Inhalt. Nach Ansicht von Musheng Consulting umfasst es das Geschäftsmodell in horizontaler Hinsicht, den Geschäftsprozess in vertikaler Hinsicht, die Organisationsstruktur im Ganzen und das Stellen-system auf individueller Ebene. Aus diesen vier Dimensionen von der Makro- bis zur Mikroebene ergibt sich die Arbeitsteilungslogik „Wer macht was“ im Unternehmen.
Dabei ist das Geschäftsmodell auf die Führungsebene bezogen, während die übrigen Elemente wie Geschäftsprozess, Organisationsstruktur und Stellensystem alle von dem Modul der Organisationsentwicklung (Organization Development, OD) im Personalbereich beeinflusst werden können. Unter diesen beeinflussbaren Dimensionen ist die Organisationsstruktur aufgrund ihrer Eigenschaft „leicht veränderbar und mit großer Wirkung“ das Wichtigste. Mit anderen Worten: Viele Unternehmen beginnen ihre organisatorischen Reformen mit der Anpassung der Organisationsstruktur.
Derzeit verwenden die meisten Unternehmen eine Pyramidenorganisation (Hierarchie). Ihre Organisationsstruktur bildet durch horizontale Arbeitsteilung und vertikale Hierarchisierung zahlreiche „kleine Quadrate“. Theoretisch wissen die Stelleninhaber in jedem Quadrat, wo ihre Funktionsgrenzen liegen und welche Befugnisse sie auf ihrer Ebene haben.
Abbildung 1-1: Pyramidenorganisation, Quelle: Musheng Consulting
Offensichtlich führt eine solche Organisationsstruktur unweigerlich zu einer Reihe von bürokratischen Phänomenen, die Musheng Consulting in vier Kategorien zusammenfasst:
„Abteilungsmauern“ durch unklare horizontale Arbeitsteilung;
„Isolierschichten“ durch gestörte vertikale Befugnisübertragung;
Wenn versucht wird, diese beiden Hindernisse durch Prozesse zu durchdringen, werden die Prozesse leicht zu „Prozessfässern“;
Wenn versucht wird, die Mitarbeiter durch Bewertungen zur horizontalen und vertikalen Koordination zu motivieren, wird die Bewertung leicht zu einer „Vakuumhülle“ abstrahiert.
Der Kern des Problems liegt darin, dass in rein menschlichen Teams nur Kooperationsbeziehungen zwischen „Mensch und Mensch“ bestehen. Und wo Menschen sind, gibt es Eigeninteressen und Fähigkeitsgrenzen. Als Knotenpunkte des „Informationsroutings“ führen sie unweigerlich zu Informationsverlust.
Bei der horizontalen Arbeitsteilung wollen alle weniger Arbeit leisten und schieben die „überschneidenden Verantwortlichkeiten“, die scheinbar beide Seiten betreffen, auf die andere Seite – so entstehen Abteilungsmauern. Bei der vertikalen Befugnisübertragung sind Vorgesetzte von Macht besessen und wollen keine Befugnisse delegieren, oder sie vertrauen ihren Untergebenen nicht und trauen sich nicht, Befugnisse zu übertragen – so entstehen Isolierschichten. Bei der Einrichtung von Prozessen will jeder ein Mitspracherecht im Prozess erhalten, sodass die Prozessknoten immer zahlreicher werden. Jeder will durch „Nein-Sagen“ seinen Einfluss zeigen, sodass die Prozesseffizienz immer weiter sinkt. Bei der Durchführung von Bewertungen will jeder nur die alltäglichen Arbeiten bewerten lassen, die er selbst erledigen kann, und weigert sich, herausfordernde Aufgaben zu übernehmen – sodass die Bewertung immer inhaltsleerer wird. Es scheint, dass der „Mensch“ tatsächlich die Wurzel des Bürokratismus ist.
Angesichts dieser Situation betrachten die meisten Unternehmen die Pyramidenorganisation dennoch als die „relativ zuverlässigste“ Wahl, um die „Schwächen der menschlichen Natur“ einzudämmen. Sie glauben, dass die kleinen Quadrate Verantwortlichkeiten und Befugnisse festlegen und durch die Unterstützung von Prozessen und Bewertungen zumindest die relative Stabilität der Organisation sichergestellt werden kann. In der Realität sind die meisten Unternehmen bereit, kleine Reparaturen an der Pyramide vorzunehmen, Parolen wie „Verantwortlichkeiten und Befugnisse klar definieren“, „Prozesse optimieren“ und „Bewertungen streng durchführen“ auszugeben und einige Maßnahmen zu ergreifen – aber sie sind nicht bereit, organisatorische Reformen oder Upgrades durchzuführen. Es ist wirklich etwas ironisch, dass die Probleme, die von der Pyramidenorganisation erzeugt werden, letztendlich durch die Verstärkung der Pyramidenorganisation gelöst werden sollen.
KI einführen – Technologie treibt die Organisationsabflachung voran
Aber wenn KI-Agenten in die Organisation aufgenommen werden und ein Zustand von „wenigen Menschen, vielen KIs“ entsteht, wird die Kooperation zwischen „Mensch und Mensch“ selten, und die Kooperation zwischen „Mensch und Maschine“ sowie „Maschine und Maschine“ wird zum Mainstream. Welche Veränderungen wird die Organisation dann durchmachen?
Der Führungsspanne (Span of Control) ist ein klassisches Thema der Organisationsgestaltung. Die Faustregel der Managementwissenschaft lautet: „Ein Manager kann nicht mehr als n Personen direkt verwalten“. Verschiedene Managementwissenschaftler haben berechnet, wie groß dieses n ist, und die Ergebnisse unterscheiden sich voneinander – aber alle gehen von einer festen Zahl aus, da die Fähigkeit von Managern zur Informationsverarbeitung begrenzt ist. Dieses Theorem ist fast die Grundlage für die Entstehung der Pyramidenorganisation. Nach Ansicht von Dr. Musheng entsteht die Arbeitsteilung, weil die oberste Führungsebene nur über eine begrenzte Fähigkeit zur Informationsverarbeitung verfügt und jeweils einen Bereich verwaltet. Und weil die oberste Führungsebene nach der Aufteilung in einzelne Bereiche immer noch nicht in der Lage ist, komplexe Informationen effektiv zu verarbeiten, muss eine mittlere Ebene eingerichtet werden, um Informationen zu filtern – so entstehen die Hierarchien.
Im Zeitalter der Digitalisierung und Intelligenz durchbricht die technologische Variable die festgelegte Führungsspanne. Wenn verschiedene Arten von Arbeiten standardisiert und in Daten umgewandelt werden, werden die Informationen, die Manager verarbeiten müssen, stark vereinfacht, und ihre Fähigkeit zur Informationsverarbeitung wird extrem erweitert. Die Führungsspanne, die sie bewältigen können, wird natürlich immer größer (Musheng, 2025). Sobald Manager eine größere Führungsspanne bewältigen können, werden die Hierarchieebenen natürlich komprimiert, und das Unternehmen wird flacher.
Laut dem „Forschungsbericht zur Effizienz des Personalwesens chinesischer Unternehmen 2025“ von Musheng Consulting machen Unternehmen mit einem Abflachungsindex von mehr als 1 ganze 83,8 % aus. Der Anteil von Unternehmen mit einem Abflachungsindex von mehr als 1,5 (also mit Merkmalen einer plattformbasierten Organisationsstruktur) liegt noch bei 56,4 %. Seit 2021 wachsen diese beiden Werte kontinuierlich und stabil.
Ein großer Teil des Grundes für die Abflachung der Organisation in Unternehmen liegt darin, dass die Größe der mittleren Ebene weit über den tatsächlichen Bedarf hinausgeht und stattdessen zum größten Hindernis für die Steigerung der Organisationseffizienz wird. In großen chinesischen Internetunternehmen werden einige Mitarbeiter der mittleren Ebene scherzhaft als „PPT-Zusammenfasser“ bezeichnet. Sie reden voller Internet-Jargon, arbeiten formalistisch, erzeugen keinen praktischen Wert, nehmen sich Erfolge an sich, schieben Verantwortung von sich und streben nach Vorteilen – sie sind ein wichtiger Knotenpunkt des Bürokratismus. Ein großes führendes Internetunternehmen hat einmal versucht, eine große Anzahl von P8-Positionen zu streichen, und stellte fest, dass die Effizienz stattdessen höher war. Der Grund dafür war, dass früher P9 die Ideen entwickelte und P7 die Pläne erstellte – die direkte Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen funktionierte stattdessen besser.
Noch merkwürdiger ist, dass die mittlere Ebene mit einer extrem hohen Geschwindigkeit wächst. Im Vergleich dazu hängt die Zunahme der Mitarbeiter auf der Basisebene von der konkreten Arbeitsmenge ab: Es gibt so viele Mitarbeiter auf der Basisebene, wie es Bestellungen, Kundenbetreuungen und Verkaufsaktionen gibt. Die obersten Führungskräfte sind nur wenige, sie müssen alle vom Chef anerkannt werden, sodass ihre Zahl kaum steigen kann. Aber für die Führungskräfte der mittleren Ebene sind ihre Arbeiten nicht so konkret, sie können mit verschiedenen Gründen um Personalstellen bitten und ihr eigenes Team vergrößern. In der Realität werden Gründe wie die Verstärkung des Managements in einem bestimmten Risikobereich, die Stärkung der Fachkompetenz in einem bestimmten Schlüsselbereich, die vorzeitige Positionierung im Innovationsbereich und die Erweiterung der Karrierewege für Untergebene zu legitimen Begründungen.
Obwohl es viele Treiber für die Abflachung der Organisation in Unternehmen gibt, ist der technologische Wandel durch KI zweifellos einer der stärksten Treiber. Mit anderen Worten: Die Substitution durch KI-Technologie erschüttert direkt die Existenzgrundlage der mittleren Ebene. Viele Unternehmen haben früher noch gezögert, ob es Überflüssigkeiten in den Positionen der mittleren Ebene gibt – jetzt ersetzen sie diese direkt durch KI. Ein Chef eines Unternehmens mit einem Jahresumsatz von etwa 5 Milliarden Yuan sagte in einem Interview: „Auch wenn du früher nützlich warst, brauchen wir dich jetzt nicht mehr. KI ist viel billiger und besser zu bedienen. Außerdem hatte deine Position früher ohnehin keinen Wert, wir haben nur noch nicht den Schnitt gemacht.“ Das ist die echte Mentalität vieler Unternehmen, und diese Mentalität wird zum Mainstream werden.
Viele Pionierunternehmen machen kein Geheimnis daraus, „KI-Substitution“ als Grund für die Abflachung ihrer Organisation anzuführen. Der Cloud-Dienstanbieter Cloudflare hat im Mai 2026 1100 Mitarbeiter entlassen (etwa 20 % der Belegschaft), während der Umsatz in diesem Quartal noch um 34 % wuchs. CEO Matthew Prince erklärte, dass die meisten entlassenen Mitarbeiter sogenannte „Messers“ waren – Positionen in der mittleren Führung, im Finanzwesen, in der Rechtsabteilung, bei der internen Revision und bei der Umsatzbestätigung. Der Grund dafür war, dass KI die Organisation mit einer beispiellosen Genauigkeit messen kann, die von menschlichen Hierarchien nicht erreicht werden kann. Die Entlassung der „Messers“ bei gleichzeitigem Umsatzwachstum ist ein Signal, das alle Organisationsgestalter wiederholt durchdenken sollten.
Musheng Consulting hat wiederholt darauf hingewiesen, dass im KI-Zeitalter zuerst die mittlere Führungsebene (MOM, Manager of Manager) am wahrscheinlichsten substituiert wird, da ihre Hauptfunktion die „Weiterleitung von Informationen nach oben und unten“ ist. Die Schritte wie Informationssammlung, umfassende Entscheidungsfindung, Anweisungsweitergabe und Ergebnisüberwachung können vollständig von KI abgedeckt werden. Darüber hinaus widersetzt sich die mittlere Ebene oft aus „Eigeninteressen ihres Bereichs“ KI-Reformen. Um die Macht auf die KI zu übertragen, werden Unternehmen unweigerlich die meisten Positionen der mittleren Ebene beseitigen. Der Trend, der gerade stattfindet, ist, dass die oberste Führungsebene durch KI-Tools eine Steuerung mit größerer Spanne und tieferer Durchdringung durchführt; die Basisebene erreicht durch KI-Tools eine enorme Verbesserung des Lieferniveaus – beide Seiten wirken gleichzeitig und drücken die überflüssige mittlere Ebene heraus (Musheng, 2025).
Eine Studie der Harvard Business School bestätigt diesen Trend perfekt. Eine Studie mit mehr als 50.000 Entwicklern von GitHub Copilot ergab, dass der Anteil der Codierungsarbeit an der gesamten Arbeitszeit um etwa 5 % gestiegen ist, während die Projektmanagementaktivitäten um etwa 10 % gesunken sind – KI lässt einzelne Beitragende mehr „Kernarbeit“ übernehmen und reduziert den Bedarf an „Verwaltung“, was die Organisationsabflachung direkt vorantreibt (HBR/HBS, 2025).
Organisationsstruktur – von „kleinen Quadraten“ zu „Arbeitsabläufen“
Angesichts der Tatsache, dass KI als technologische Variable in die Organisation eintritt und die Organisation zu einer extremen Abflachung führt, sollten wir die Organisation noch nach der traditionellen Logik der horizontalen Arbeitsteilung und vertikalen Befugnisübertragung gestalten?
Die Antwort ist nein, da sich die Steuerungsmethode von Teams mit Mensch-KI-Kooperation grundlegend geändert hat. Mit anderen Worten: Die Wirkung der Abflachung besteht nicht darin, die Führungsspanne zu vergrößern und die Hierarchieebenen zu verringern, sondern darin, die Organisation auf eine andere Weise arbeiten zu lassen. Die traditionelle Steuerung beruht auf „schrittweiser Genehmigung“ – standardmäßig gilt: Je mehr Knotenpunkte, desto sicherer, das ist das sogenannte „Mensch-überwacht-Mensch“-Modell, dessen Preis interne Reibungsverluste und langsame Geschwindigkeit sind. Die Steuerung bei der Mensch-KI-Kooperation beruht auf „Berechtigungen + Schwellenwerten + Prüfung“ – die Steuerungspunkte werden vorab in Regeln umgewandelt, und nachträglich kann eine vollständige Rückverfolgung erfolgen.
Dr. Musheng weist darauf hin, dass die Pyramidenorganisation eine „konservative Logik der Befugnisübertragung“ ist, deren Ergebnis „bei strenger Steuerung stirbt das System, bei freier Übertragung entsteht Chaos“ ist. Der Schlüssel zur Organisationsreform liegt darin, durch strukturelle Innovationen „Steuerung ohne Erstarrung, Freigabe ohne Chaos“ zu erreichen. Das Unternehmen soll die „Spielregeln“ der Plattform gestalten, sodass Menschen mit Geschäftssinn unter diesen Regeln gleichzeitig den Markt wahrnehmen und Ressourcen organisieren können, um für das Unternehmen kommerziellen Wert zu schaffen. Die Spielregeln der Plattform sind tatsächlich „Berechtigungen + Schwellenwerte + Prüfung“, was der technische Ausdruck von „Steuerung ohne Erstarrung, Fre