Was Musk verfolgt, ist nicht das Wettrüsten um Parameter, sondern Möglichkeiten, die die Menschheit noch nie zuvor verwirklicht hat.

Dieses Flugauto und der neue Supersportwagen sind eher eine weitere Erklärung als ein bloßes Produkt: Elon Musk wird nicht aufhören, nur weil er schon so oft gewonnen hat – sein Ziel war nie, Konkurrenten zu übertreffen, sondern Grenzen zu durchbrechen.

Als die Konzeptfahrzeuge von Teslas neuem Supersportwagen und Flugauto erneut der Öffentlichkeit vorgestellt wurden, wurde die gesamte Automobilindustrie und sogar die gesamte Technologiebranche erneut von einem Schock getroffen – jenem Schock, den nur Musk erzeugen kann.

Dieser Schock stammt nie von der Überlegenheit eines einzelnen Parameters oder der atemberaubenden Schönheit eines bestimmten Designs, sondern von einer tieferen, schwer zu beschreibenden Empfindung: Musk ist einen weiteren Schritt vorangekommen, während wir noch am selben Ort stehen. Warum kann Musk die Branche immer wieder aufs Neue in Erstaunen versetzen?

Ein einziger Erfolg kann auf Glück zurückgeführt werden, zwei Erfolge auf den richtigen Zeitpunkt – aber wenn dieser „Schock“ sich vom ersten Roadster 2008 über das Model S 2012, das Autopilot-System 2015, das im Jahr 2016 vorgestellte Starship-Programm und den Cybertruck 2020 bis hin zu den heutigen Supersportwagen und Flugautos fortsetzt, ist er nicht mehr Glück oder Zufall. Er ist eine stabile, reproduzierbare Fähigkeit, die tief in seiner Entscheidungslogik verwurzelt ist.

Die Wurzel dieser Fähigkeit liegt weder darin, dass Musk über mehr Kapital verfügt, noch darin, dass er über fortschrittlichere Technologien verfügt. Sie ergibt sich aus einem grundlegenden Unterschied: Geschäftsinteressen waren nie sein einziges Ziel, geschweige denn sein wichtigstes Ziel. Was ihn wirklich fasziniert, ist die Kombination von Geschäftsinteressen und technologischen Durchbrüchen: Er nutzt geschäftlichen Erfolg, um technologische Revolutionen zu finanzieren, und nutzt dann technologische Revolutionen, um geschäftlichen Wert zu realisieren.

Dieser Punkt trennt ihn radikal von fast allen anderen Unternehmern.

1

Musk baut keine Autos – er erzeugt „Durchbrüche“

Der Schlüssel zum Verständnis von Musk liegt darin, seine Kriterien für die Entscheidung, etwas zu tun, zu verstehen.

Die Entscheidungslogik der meisten Unternehmer lautet: Wie groß ist dieser Markt? Wie ist die Wettbewerbssituation? Wie viel muss ich investieren und wie viel kann ich verdienen? Das ist ein vollständiges, wiederholt bewährtes System der geschäftlichen Rationalität. Musks Entscheidungslogik folgt einem anderen Muster: Ist dieses Vorhaben technologisch bahnbrechend? Kann es einen grundlegenden Fortschritt der Menschheit wirklich vorantreiben?

Dieses scheinbar „unwirtschaftliche“ Kriterium erklärt genau ein eher rätselhaftes Phänomen in der Automobilbranche: Warum Tesla seit langem keine Strategie der Produktvielfalt verfolgt, bei der man massenhaft verschiedene Modelle auf den Markt bringt.

In den goldenen zehn Jahren der Elektroautoindustrie haben fast alle chinesischen Automobilhersteller ihre Produktlinien rasant erweitert: A-Klasse, B-Klasse, C-Klasse, Limousinen, SUVs, MPVs, rein elektrische, Plug-in-Hybride, Reichweitenverlängerer. Jedes Jahr werden Dutzende neuer Modelle auf den Markt gebracht, um mit einer dichten Produktmatrix jede Preisklasse und jedes Nischenbedürfnis abzudecken. Das ist eine standardmäßige Geschäftstaktik und der bewährte sicherste Weg zur Expansion des Unternehmens.

Und Tesla? Nach mehr als einem Jahrzehnt stützen seine weltweiten Verkaufszahlen hauptsächlich auf zwei Modellen: Model 3 und Model Y. Mit Teslas Markenstärke, globalen Vertriebskanälen, Fertigungskapazitäten und Kostenkontrollfähigkeit wäre es durchaus in der Lage, Dutzende von Produkten unterschiedlicher Größe, Preisklasse und Positionierung zu entwickeln, jedes Nischenfeld zu füllen und einen schnelleren, umfassenderen Verkaufsausbau zu erreichen. Sogar das einst gemunkelte Model 2 – das erschwingliche Massenmodell, das wirklich in großen Stückzahlen verkauft werden könnte – wurde am Ende gestrichen.

Warum?

Denn Musk rechnet nie mit Verkaufszahlen, sondern mit Wertschöpfung.

Seiner Meinung nach ist ein Auto, das nur „etwas größer oder kleiner, etwas teurer oder billiger“ ist, im Grunde nur eine Variante desselben Produkts. Es führt nur zu einer höheren Verkaufszahl, nicht zu einem technologischen Sprung. Diese wiederholende Produkterweiterung hat keinen großen Wert. Für die Aufgabe, die Massenverkäufe zu tragen, reichen Model 3 und Model Y bereits völlig aus.

Stattdessen lenkt er alle eingesparten Energien, Ressourcen und organisatorische Aufmerksamkeit in eine andere Richtung: Dinge, die wirklich überraschen, völlig neue Durchbrüche bringen, durch technologische und Produktstärke absolute Vorsprünge schaffen und am Ende zu großem geschäftlichen Erfolg führen.

Das gilt für fahrerlose Autos, für humanoide Roboter, für Starship, für die Hyperloop und auch für die neuesten Flugautos und Supersportwagen.

2

Die drei Maßstäbe, nach denen er seine Einsatzgebiete auswählt

Wenn man alle Projekte ausbreitet, an denen Musk arbeitet, stellt man eine erstaunliche Gemeinsamkeit fest: Keines davon ist eine Verbesserung bestehender Produkte, sondern ein Ersatz bestehender Paradigmen.

Diese Projekte weisen sehr deutliche gemeinsame Merkmale auf: Jedes einzelne ist bahnbrechend, jedes setzt technologisch auf doppelte Einsätze, jedes wird in einer No-Man's-Land-Region verfolgt, in der es keine Vorbilder gibt.

Mit welchen Maßstäben filtert er diese Einsatzgebiete?

Erstens: Es muss schwierig genug sein.

Je schwieriger die technologische Herausforderung ist, desto weniger Menschen sind bereit, sich ihr zu stellen, und desto weniger Menschen können sie meistern. Sobald sie aber gelingt, ist der entstandene Vorsprung kaum noch zu erschüttern. Nachahmer können ein Model Y in kurzer Zeit nachbauen – aber niemand kann in kurzer Zeit eine schwere Trägerrakete nachbauen, die stabil wiederverwendet werden kann.

Zweitens: Es muss grundlegend genug sein.

Was Musk tut, ist nicht, Autos schneller zu machen oder die Akkureichweite zu verlängern. Er beantwortet neu die Fragen „Was ist ein Auto?“, „Was ist Energie?“ und „Wie weit kann der Mensch reisen?“. Durchbrüche bei grundlegenden Fragen lösen einen exponentiellen Wert aus. Verbesserungen an der Oberfläche führen immer nur zu linearen marginalen Verbesserungen.

Drittens: Es muss langfristig genug sein.

Keines dieser Projekte kann innerhalb von zwei bis drei Jahren Erträge bringen: Starship hat mehr als zehn Jahre von der Konzeption bis zur erfolgreichen Wiederverwendung gebraucht, humanoide Roboter befinden sich noch im frühen Entwicklungsstadium, die Hyperloop wurde einst von der Mainstream-Ingenieurswelt für unrealistisch gehalten. Aber Musk ist bereit, diese langfristige Unsicherheit zu akzeptieren, denn er strebt nie nach aktuellen Gewinnen, sondern nach der Gestaltung der Welt in zehn Jahren.

Diese drei Maßstäbe spiegeln genau seine Entscheidung wider, auf die Strategie der Produktvielfalt zu verzichten: Modelle für den Massenverkauf gehören zum Bereich „einfach, oberflächlich, kurzfristig“ und können von den vorhandenen Modellen 3 und Y übernommen werden. Bahnbereichende Produkte gehören zum Bereich „schwierig, grundlegend, langfristig“ – hier muss er alle Energien einsetzen.

Das erklärt auch, warum Tesla mit seinem scheinbar „sehr dünnen Produktportfolio“ immer auf dem höchsten Punkt des Branchenwissens steht: Es tauscht die begrenzte Anzahl von Produkten gegen unbegrenzte technologische Tiefe ein.

3

Geschäftsinteressen sind ein Mittel, kein Ziel

Um Musk zu verstehen, muss man ein weitverbreitetes Missverständnis beseitigen: Es ist nicht so, dass er sich nicht um Geld kümmert.

Ganz im Gegenteil: Er legt größten Wert auf geschäftlichen Erfolg. Starship braucht riesige Geldsummen, Optimus braucht riesige Geldsummen, Robotaxi braucht riesige Geldsummen – ohne anhaltenden geschäftlichen Erfolg würden alle diese technologischen Träume über Nacht zunichte gemacht. Teslas Profitabilität und Cashflow, die Startaufträge von SpaceX und seine Kapitalbewertung sind der Treibstoff, der diese Träume am Laufen hält.

Aber in Musks Wertordnung stehen Geschäftsinteressen immer in der Position eines Mittels, nicht eines Ziels. Dieser Unterschied in der Positionierung führt zu einem grundlegenden Unterschied zwischen seinem Verhaltensmuster und dem der meisten anderen Unternehmer:

Wenn Geschäftsinteressen das einzige Ziel sind, tendieren Unternehmen natürlich zur Risikominimierung: Sie wählen bereits bewährte Märkte, entwickeln verbesserte Produkte, erobern Marktanteile durch Marketing und Vertrieb und streben nach sicheren Cashflows und vorhersehbarem Gewinnwachstum.

Wenn Geschäftsinteressen nur ein Mittel sind, tendieren Unternehmen zur Technologiemaximierung: Sie wählen noch nicht bewährte Märkte, entwickeln Produkte auf Paradigmenebene, schaffen durch absoluten technologischen Vorsprung einen völlig neuen Markt und beherrschen ihn, während sie gleichzeitig langfristige hohe Unsicherheit in Kauf nehmen.

Kurzfristig wird das zweite Modell oft als „riskant“ oder sogar „unvernünftig“ eingestuft. Aber auf lange Sicht unterscheiden sich die erzielten Ertragsgrößen völlig voneinander.

Bei der Vorstellung des Model S wurde es damals allgemein als „Spielzeug für Reiche“ verspottet – und am Ende öffnete es den gesamten Markt für hochwertige Elektroautos. Als Starship erstmals vorgestellt wurde, wurde es als „unmöglich erfolgreich“ verspottet – und am Ende senkte es die Kosten pro Einheit für den Zugang zum Weltraum um eine ganze Größenordnung.

Jedes verspottete „Unmögliche“ wurde am Ende zum neuen Branchenstandard.

Und der Grund, warum die Branche immer wieder in Erstaunen versetzt wird, liegt genau darin, dass sie jedes Mal die Grenzen unterschätzt, die diese Taktik erreichen kann, bei der „Geschäft als Mittel für technologische Durchbrüche dient“.

4

Warum schaffen das andere nicht?

Wenn dieser Weg so richtig und so effektiv ist, warum gibt es dann nur sehr wenige echte Nachfolger? Das liegt daran, dass sie von drei Fesseln zurückgehalten werden.

Die erste Fessel ist der Instinkt des Kaufmanns.

Die meisten Unternehmenschefs sind im Kern Kaufleute, und die Natur des Kaufmanns ist es, nach Profit zu streben – Ressourcen fließen dorthin, wo die Rendite sicher, kurzfristig und risikoarm ist. Das ist an sich nicht falsch, es ist sogar die Grundlage für das Funktionieren der Geschäftswelt. Aber das Problem ist: Wenn Profitstreben zum einzigen Bewertungsmaßstab wird, werden alle Dinge, die sich nicht innerhalb von drei Jahren in Profit umrechnen lassen, automatisch aus den Optionen ausgeschlossen.

Musks Besonderheit liegt nicht darin, dass er nicht nach Profit strebt, sondern darin, dass es in seiner Wertordnung eine Ebene über dem Profitstreben gibt: die technologische Bahnbrechung und der Fortschritt bei einem grundlegenden Problem der Menschheit. Er ist bereit, für diese Ebene längere Zyklen, größere Unsicherheit und weniger verständliche Finanzberichte in Kauf zu nehmen. Ein reiner Kaufmann kann diese Rechnung nicht aufstellen – denn in den Augen eines reinen Kaufmanns ist das überhaupt keine Rechnung.

Die zweite Fessel ist die Fessel des bestehenden Erfolgs.

Sobald ein Unternehmen in einem Bereich Erfolg hat, neigt es natürlich dazu, sich in diesem Bereich zu vertiefen und zu verstärken, um mit den bereits angesammelten Fähigkeiten marginale Erweiterungen durchzuführen – denn das ist die sicherste, am leichtesten verständliche und am leichtesten dem Kapitalmarkt zu erklärende Geschichte. Aber diese „Sicherheit“ bedeutet genau, dass es nie eine Chance auf Paradigmenebene erreichen kann. Der Erfolg selbst wird zu seiner Obergrenze. Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto schwieriger ist es für es, sich umzudrehen und etwas zu tun, das „scheinbar nichts mit dem Kerngeschäft zu tun hat und zehn Jahre lang keinen Gewinn macht“.

Die dritte Fessel ist die Fessel der Vorstellungskraft.

Die meisten Unternehmer suchen nach einer besseren Lösung innerhalb des bestehenden Rahmens. Was Musk tut, ist zuerst zu hinterfragen, ob dieser Rahmen überhaupt existieren soll. Wenn die gesamte Branche darüber diskutiert, „wie man Akkus haltbarer macht“, denkt er darüber nach, „wie man die Akkukosten so weit senkt, dass Verbrennerautos vollständig verschwinden“. Wenn die gesamte Branche optimiert, „wie man einen Start billiger macht“, denkt er darüber nach, „wie man Raketen wie Flugzeuge wiederholt starten und landen lassen kann“. Anstrengungen innerhalb des Rahmens und der Ersatz des Rahmens selbst befinden sich nie auf derselben Größenordnung. Diese Fessel ist am verborgensten, denn sie zeigt sich nicht als äußere Einschränkung, sondern darin, dass man einfach nicht auf andere mögliche Optionen kommt.

Und was hat Musk, das andere nicht? Er ist von keiner dieser drei Fesseln betroffen. Seine Wertordnung steht über dem Profitinstinkt, seine Kontrolle über das Unternehmen befreit ihn von der kurzfristigen Willkür des Kapitals, er hat bewusst die Pfadabhängigkeit des bestehenden Erfolgs aufgegeben, und seine