Das nächste goldene Zeitalter gehört den Organisationen, die ihre strategische Fokussierung präzise abgestimmt haben.

Fünf Methoden, um sich auf das strategische Zentrum zu verankern und das Unternehmen auch in turbulenten Zeiten Stabilität zu bewahren.

Stellen Sie sich vor, Sie sind jetzt Mitglied des Kapitalallokationsausschusses eines großen Unternehmens. Das Geschäft des Unternehmens erstreckt sich auf die Bereiche Augenschutz, Konsumgesundheitsprodukte, Generika und innovative Arzneimittel. Derzeit liegen zwei Vorschläge zur Prüfung vor. Der erste Vorschlag beantragt die Bereitstellung von mehreren Milliarden Dollar für den Bau einer neuen Generation von Produktionsstandorten zur Herstellung von Konsumgesundheitsprodukten (wie rezeptfreien Schmerzmitteln). Die Logik dieser Investition ist sehr einfach: Die Marktnachfrage ist stabil, die Gewinnmargen sind vorhersehbar und die Herstellungsverfahren sind bereits sehr ausgereift.

Der zweite Vorschlag sieht vor, mehrere Milliarden Dollar in die Übernahme von drei Unternehmen zu investieren, die im aufstrebenden Therapiegebiet der Radioligandentherapie eine führende Position einnehmen. Dies ist eine völlig neue Krebstherapie, bei der radioaktive Partikel an spezifische Moleküle gebunden werden, um eine hochpräzise zielgerichtete Tumorbehandlung zu erreichen. Diese Technologie hat vielversprechende Perspektiven, befindet sich aber noch in einem frühen Stadium. Ihre Herstellungsverfahren sind innovativ, der regulatorische Weg ist noch unklar, sodass sie als „Edge-Case-Investition“ gilt (Anmerkung des Herausgebers: Eine Investition, die über die traditionelle Investitionslogik hinausgeht, hohes Risiko birgt und hohes Potenzial aufweist).

Wie soll man wählen? Der Vorschlag für eine Fabrik zur Herstellung rezeptfreier Schmerzmittel wirkt sicher und zuverlässig, während die Investition in die Radioligandentherapie sehr risikoreich erscheint. Die wirtschaftlichen Vorteile des ersteren lassen sich durch Modelle berechnen, während die potenziellen Renditen des letzteren nur in der Vorstellung existieren. Nach der traditionellen Logik der Kapitalallokation gewinnt oft die sichere Wahl.

Aber wenn ein Unternehmen beschließt, sich an einem klaren und konsistenten organisatorischen Prinzip zu orientieren, um seine organisatorische Identität zu gestalten, Strategien zu entwickeln und Ressourcen zuzuweisen, ist die sichere Wahl nicht unbedingt die beste Option. Eine andere Wette könnte klüger sein, wie die Führungskräfte des gerade erwähnten Unternehmens Novartis festgestellt haben. Damals konzentrierte sich Vasant Narasimhan, der CEO von Novartis, auf die Forschung und Entwicklung innovativer Arzneimittel, um Patienten in bestimmten Krankheitsbereichen wirklich helfen zu können. Daher betrachtete er die Investition in die Radioligandentherapie nicht als Glücksspiel. Seiner Ansicht nach stand diese Investition in direktem Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung von Novartis.

Kurz nachdem Narasimhan die wissenschaftlichen Grundlagen von Radioliganden verstanden hatte, erwarb Novartis zwei führende Unternehmen in diesem Bereich. Heute ist Novartis ein weltweit führendes Unternehmen in einem kleinen, aber vielversprechenden Bereich, der die Art und Weise der Krebstherapie verändern könnte. Und was ist mit dem Konsumgesundheitsgeschäft von Novartis? Es wurde abgespalten.

Das Interessante folgt danach. Als Narasimhan 2018 das Amt des CEO von Novartis antrat, lag der Gesamtwert (Marktkapitalisierung) aller Geschäftsbereiche von Novartis zwischen 190 und 200 Milliarden US-Dollar, und die Gesamtzahl der Mitarbeiter betrug 126.000. Heute hat dieses kleinere, auf innovative Arzneimittel spezialisierte Unternehmen eine Marktkapitalisierung von etwa 300 Milliarden US-Dollar und beschäftigt nur 76.000 Mitarbeiter. Alcon, das 2019 von Novartis abgespaltene Unternehmen für Augenschutz, hat derzeit eine Marktkapitalisierung von etwa 40 Milliarden US-Dollar; Sandoz, das 2023 abgespaltene Unternehmen für Generika und Biosimilars, hat derzeit eine Marktkapitalisierung von etwa 35 Milliarden US-Dollar. Haleon, das von GSK abgespaltene Unternehmen, das das aus Novartis ausgegliederte Konsumgesundheitsgeschäft umfasst, hat eine Marktkapitalisierung von etwa 40 Milliarden US-Dollar. Rechnet man zusammen, beträgt der Gesamtwert dieser heute unabhängig betriebenen Unternehmen etwa das Doppelte der ursprünglichen Bewertung von Novartis; in diesem Zeitraum haben sich ihre jeweiligen Kerngeschäfte nicht wesentlich verändert (Dividenden und Aktienrückkäufe sind nicht eingerechnet).

Die strategische Idee, die Narasinhans Maßnahme verkörpert, ist meiner Meinung nach genau das, was das heutige Geschäftsumfeld dringend braucht. In dieser Zeit stehen Unternehmen vor extremer Unsicherheit, die Branchengrenzen lösen sich ständig auf, und die Wertschöpfung beschleunigt sich von materiellen zu immateriellen Gütern. Ich nenne diese Idee „Strategische Zentrierung“: Das Unternehmen wählt bewusst ein organisatorisches Prinzip, das seiner Strategie klare Richtung und innere Konsistenz verleiht, insbesondere dann, wenn traditionelle Anker – stabile Marktpositionen, stabile Branchen, langfristige materielle Vermögenswerte – allmählich ihre Wirkung verlieren.

In den folgenden Abschnitten werde ich dieses Konzept vorstellen und die verschiedenen Typen der „strategischen Zentrierung“ erläutern, die Unternehmen in Betracht ziehen können. Bevor ich darauf eingehe, werde ich zunächst den Hintergrund dieser Idee erläutern.

Das Ende der „Stoffwirtschaft“

Die meisten strategischen Rahmenwerke, auf die sich Führungskräfte stützen, entstanden in einer Zeit, die wir als „Stoffwirtschaft“ bezeichnen können. Das bahnbrechende „Fünf-Kräfte-Modell“ von Michael Porter spielte in einer Zeit eine herausragende Rolle, in der die Branchengrenzen stabil waren und die Rollen aller Beteiligten (Käufer, Lieferanten usw.) klar definiert waren. Die „Ressourcenbasierte Sicht“ basiert auf der Annahme, dass Unternehmen Vermögenswerte und Fähigkeiten erwerben oder schaffen können, die wertvoll, selten, dauerhaft und schwer zu imitieren sind.

Sogar das einflussreiche „Blaue-Ozean-Strategie“-Konzept von Chan Kim und Renée Mauborgne geht davon aus, dass Manager abgrenzbare Markträume schaffen können, in denen klar beurteilt werden kann, ob es bereits bestehende Konkurrenz gibt. In einer Zeit, in der der Wert der meisten Unternehmen in materiellen Vermögenswerten (Fabriken, Vertriebsnetze, Lagerbestände und Geräte) lag, waren diese Rahmenwerke sinnvoll. 1975 machten materielle Vermögenswerte etwa 83 % der Buchwerte der Unternehmen der Fortune-500-Liste aus. Damals bestand Strategie im Wesentlichen darin, Chancen im physischen Raum zu erkennen oder Positionen zu verteidigen.

Heute hat sich dieses Verhältnis umgekehrt: Etwa 90 % des Unternehmenswerts stammen aus immateriellen Vermögenswerten wie Software, Daten, Marken, Kontakten, geistigem Eigentum und organisatorischen Fähigkeiten. Die „technologische Revolution“, die die Wirtschaftshistorikerin Carlota Perez nennt, hat diesen Wandel beschleunigt. Solche Revolutionen finden normalerweise alle halbes Jahrhundert statt und verändern nicht nur die Technologie selbst, sondern auch die gesamte Logik des Wirtschaftens. Ihrer Ansicht nach gab es in der Geschichte des Kapitalismus fünf „technologische Revolutionen“, die jeweils von einem kostengünstigen Inputfaktor angetrieben wurden, der weitverbreitet auf das gesamte Wirtschaftssystem angewendet werden kann. Diese fünf Revolutionen sind: die erste industrielle Revolution, das Zeitalter von Dampf und Eisenbahnen, das Zeitalter von Stahl und Elektrizität, das Zeitalter von Öl, Automobilen und Massenproduktion sowie das aktuelle Zeitalter von Information und Kommunikation.

Jede Revolution folgt bestimmten Regeln. In der Irruptionsphase und der Installationsphase strömt viel Finanzkapital ein, es bilden sich Blasen und die Ungleichheit nimmt zu. Darauf folgt ein Wendepunkt – eine Phase der Wirtschaftskrise und institutionellen Anpassung. Schließlich etabliert sich in der Deployment-Phase ein neues Paradigma, das institutionelle System passt sich an, und eine neue Ära des breiten Wohlstands wird möglich.

Wir befinden uns genau an einem solchen Wendepunkt. Alle Anzeichen sind deutlich: Das Einkommensgefälle ist enorm, die politische Instabilität nimmt zu, es herrscht weitverbreitete Unzufriedenheit, und das Produktivitätspotenzial des alten strategischen Paradigmas ist erschöpft, ohne dass es bereits durch ein neues Paradigma ersetzt wurde. Das auffällige Merkmal dieser Transformationsphase ist das, was ich als „Entmaterialisierung“ bezeichne: Die Wertschöpfung verlagert sich von physischen Produkten zu digitalen Diensten, kooperativen Ökosystemen, immateriellen Vermögenswerten und Erlebnissen.

Nehmen Sie als Beispiel die Veränderungen in der Musikindustrie. Früher mussten Sie Noten kaufen, um Ihr Lieblingslied zu spielen, wenn Sie es hören wollten. Später konnten Sie neue Lieder über das Radio entdecken. Wenn Sie ein Lied wirklich mochten, kauften Sie eine Schallplatte, um die Originalinterpretation des Künstlers zu hören; später wurde daraus der Kauf von CDs. Heute kaufen die meisten Menschen keine physischen Musikprodukte mehr. Die Musik wird drahtlos auf Geräte übertragen, und Algorithmen empfehlen den Hörern Lieder nach ihren Vorlieben. Dieser Wandel von physischen Produkten zu „entmaterialisierten“ Diensten vollzieht sich in einer Branche nach der anderen, darunter Medien, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen und sogar die Fertigungsindustrie.

Wenn die Wertschöpfung ständig „entmaterialisiert“ wird, verschwinden auch die alten strategischen Anker. Wenn digitale Technologien die Branchengrenzen durchbrechen, welche Branche sind Sie dann eigentlich? Wo liegt Ihr Wettbewerbsvorteil in einer digitalen Ära, in der immaterielle Vermögenswerte schnell kopiert oder übertroffen werden können? Wie legen Sie Ihre Planungszyklen fest, wenn Technologien im Rhythmus von Jahren statt Jahrzehnten entstehen, sich verbinden und veraltet werden? Führungskräfte brauchen einen neuen Anker – nicht um Positionen zu verteidigen, sondern um ein strategisches Zentrum zu verankern.

Was ist „strategische Zentrierung“ – und was nicht

In einer Welt, in der die Wertschöpfung zunehmend „entmaterialisiert“ wird, bedeutet „strategische Zentrierung“, dass das Unternehmen bewusst ein organisatorisches Prinzip wählt, das die Ressourcenallokation, die Auswahl von Chancen und die Gestaltung der organisatorischen Identität leitet. Dies erfordert, dass das Unternehmen eine einfache, aber tiefgründige Frage beantwortet: Was wollen wir eigentlich wirklich tun?

„Strategische Zentrierung“ unterscheidet sich von dem „Zweck“. Heute ist das Konzept des „Zwecks“ zu weit und idealisiert, um in strategischen Entscheidungen eine praktische Rolle zu spielen. (Beispielsweise hat ein Theater, dessen Zweck darin besteht, „Kunst zu schaffen, die die Menschen berührt“, keine klareren Beurteilungskriterien bei der Entscheidung, ob es experimentelles Theater oder beliebte Musicals produzieren soll, als ein Theater, das keinen solchen Zweck formuliert hat.) „Strategische Zentrierung“ unterscheidet sich auch von der „Vision“. Letztere wird oft als statisches Endziel angesehen, nicht als dynamische Richtung. Und sie ist schon gar keine „Kernkompetenz“. Wenn sich die zugrundeliegenden Technologien verändern, können Kernkompetenzen zu Fesseln für das Unternehmen werden.

Das Konzept der „strategischen Zentrierung“ passt besser zu der Frage von Theodore Levitt, der Führungskräfte von Eisenbahngesellschaften fragte: „Betreiben Sie Eisenbahngeschäft oder Transportgeschäft?“ Aber die Bedeutung der „strategischen Zentrierung“ geht noch weiter. Denn in einer „entmaterialisierten“ Welt geht es nicht mehr nur darum, die Definition der eigenen Branche zu erweitern. Viel wichtiger ist, dass das Unternehmen, wenn die Branche selbst ständig verschwindet, eine Dimension wählt, auf der es eine konsistente Palette von Chancen erkundet.

Ein strategisches Zentrum erfüllt drei Funktionen. Erstens definiert es den Umfang der Chancenpalette, ohne sie abzuschließen. Das Unternehmen weiß, dass es nicht alle Chancen verfolgen kann, aber das strategische Zentrum hilft ihm, eine Reihe von Möglichkeiten mit einer gemeinsamen Logik zu erkunden. Als Novartis innovative Arzneimittel als strategisches Zentrum wählte, verkleinerte es nicht nur seinen Geschäftsbereich; im Gegenteil, es eröffnete ein ganzes Panorama von Therapietechnologien, darunter Bereiche wie Radioligandentherapie, Gentherapie und siRNA-Medikamente, die zuvor möglicherweise von der alten Gruppenstruktur verdeckt worden wären.

Zweitens löst die „strategische Zentrierung“ das Dilemma der Kapitalallokation. In einem diversifizierten Unternehmen ohne Zentrum kann jede Investitionsentscheidung zu einem Spiel zwischen widersprüchlichen Logiken werden. Sobald das Unternehmen sein strategisches Zentrum klar definiert hat, strömen die Ressourcen natürlich in diese Richtung. Zurück zum vorherigen Beispiel: Der Investitionsstreit zwischen „Schmerzmittel oder Radioligand“ existiert nicht mehr.

Drittens ermöglicht die Festlegung eines strategischen Zentrums das, was ich als „genehmigungsfreies Handeln“ bezeichne. Wenn die Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation ein klares gemeinsames Verständnis von diesem Zentrum haben, können sie selbstständig Entscheidungen treffen und handeln, ohne auf die Genehmigung ihrer Vorgesetzten zu warten. Sie wissen, wohin sie gehen sollen, und brauchen keine Erlaubnis für jeden Schritt. Dies beschleunigt die Geschwindigkeit der Organisation erheblich und verringert die Vorteile, die Menschen aus internen politischen Spielen ziehen. Wenn sich der Fokus der Organisation vom Aufsteigen in der Hierarchie auf die Weiterentwicklung des strategischen Zentrums verlagert, ändert sich die Betriebslogik grundlegend.

Fünf Methoden zur Festlegung des strategischen Zentrums

Meine Forschung hat fünf Typen der „strategischen Zentrierung“ identifiziert, die jeweils auf einem anderen organisatorischen Prinzip basieren (siehe die Grafik „Fünf Typen von strategischen Zentren“). Streng genommen schließen sie sich nicht gegenseitig aus, jedes Unternehmen kann mehrere Elemente davon gleichzeitig aufweisen. Aber die Organisationen mit der klarsten Strategie haben oft ein dominierendes Zentrum und die Disziplin, es über alle anderen Überlegungen zu stellen.

Zentriert an der Mission: „Welches Problem lösen wir?“

Zentriert an der Mission bedeutet, dass das organisatorische Prinzip des Unternehmens ein zu lösendes Problem ist, das nicht auf eine bestimmte Technologie, Kundengruppe oder Produktkategorie beschränkt ist. Das Unternehmen erforscht dieses Problem ständig, egal wohin es führt.

Novartis unter der Führung von Vasant Narasimhan ist ein deutliches Beispiel. Indem es sich auf die Forschung und Entwicklung innovativer Arzneimittel in bestimmten Therapiebereichen konzentrierte, gab sich Novartis die Freiheit, alle vielversprechendsten Therapietechnologien zu erkunden – selbst wenn diese Technologien wie die Radioligandentherapie völlig anders waren als der traditionelle Weg der Unternehmens zur Entwicklung von chemischen Verbindungen. Narasinhans wissenschaftlicher Hintergrund verschaffte ihm einen einzigartigen Vorteil bei der Erkennung dieser Chancen; aber was Novartis