HR-Trendbericht 2027: Deine Arbeit wird neu strukturiert

Bis 2027 wird die Nutzung von KI wahrscheinlich kein Unterscheidungsmerkmal mehr zwischen Unternehmen sein. Fast jedes Unternehmen wird über KI-Tools, intelligente Agenten und entsprechende Anwendungsszenarien verfügen; aber nur wenige Unternehmen können nachweisen, dass diese Investitionen die Leistung, die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen sowie die Effizienz der Entscheidungsfindung verbessert haben. Das Verhältnis zwischen der breiten Anwendung von KI und dem messbaren Wert wird eine der zentralen Herausforderungen im nächsten Jahr darstellen, und die Personalabteilung wird im Kern dieser Herausforderung stehen.

Welche Aufgaben werden an KI übergeben? Welche Entscheidungen müssen unbedingt von Menschen getroffen werden? Wie kann die Erfahrung langjähriger Mitarbeiter in der Organisation erhalten bleiben? Wo erhalten junge Mitarbeiter die Möglichkeit zu wachsen, nachdem Einstiegsaufgaben automatisiert wurden? Was sind die zentralen Aufgaben der Personalabteilung? Kürzlich hat die Website AIHR den „Bericht zu HR-Trends 2027“ veröffentlicht. Wir haben die Kerninhalte ausgewählt und zusammengefasst, um Unternehmensleitern und HR-Verantwortlichen eine Referenz zu bieten, die von der Trendbeurteilung zu organisatorischen Maßnahmen führt.

Trend 1: Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI wird Teil des täglichen Arbeitsablaufs

Die vergangene Runde von KI-Anwendungen hat vor allem Einzelpersonen bei der Erledigung einzelner Aufgaben unterstützt: beim Verfassen von Texten, dem Erstellen von Sitzungsprotokollen oder dem Anfertigen von Tabellen. Heutzutage dringen KI-Systeme und intelligente Agenten weiter in Arbeitsabläufe ein und übernehmen Aufgaben wie Ausführung, Empfehlung, Auslösung und Zusammenarbeit.

Die Rolle des Menschen ändert sich entsprechend: Anstatt jeden Schritt selbst auszuführen, geht es darum, den geschäftlichen Kontext bereitzustellen, Probleme zu definieren, Entscheidungen zu treffen, Ergebnisse zu überprüfen und Ausnahmefälle zu bearbeiten, die nicht standardisiert werden können. Die Zukunft ist nicht „der Mensch nutzt KI“, sondern Mensch und KI übernehmen jeweils unterschiedliche Teile derselben Arbeit.

Der Bericht verweist auf eine Studie von McKinsey, wonach die vorhandenen Technologien das Potenzial haben, mehr als die Hälfte der derzeitigen Arbeitszeit in den USA zu automatisieren; aber in Organisationen, die bereits generative KI einsetzen, haben nur 21 % einen Teil ihrer Arbeitsabläufe wirklich neu gestaltet. Die Technologie entwickelt sich schneller als die organisatorische Gestaltung, was häufig dazu führt, dass Unternehmen KI in alte Abläufe einbetten, ohne gleichzeitig Stellen, Kooperationsweisen und Verantwortungsbereiche umzugestalten.

Maßnahmen, die die Personalabteilung ergreifen kann:

Erstellen Sie eine Karte der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI. Erfassen Sie, welche Arbeiten KI in wichtigen Szenarien bereits empfiehlt, auslöst oder ausführt; klären Sie punktuell, wer für die Überprüfung verantwortlich ist, wer Ausnahmefälle bearbeitet und wer für das Endergebnis haftet.

Beziehen Sie die Überprüfungskosten in die Effizienzbewertung ein. Erfassen Sie nicht nur die von KI eingesparte Zeit, sondern verfolgen Sie auch, wie viel Zeit Mitarbeiter für die Überprüfung, Fehlerkorrektur und Nachbearbeitung aufwenden.

Integrieren Sie die digitale Arbeitskraft in die Personalplanung. Wenn Sie über Stellenpläne, Einstellungen und Kapazität diskutieren, erkennen Sie gleichzeitig, welche Arbeiten KI bereits übernommen hat, anstatt nur die eingetragenen Mitarbeiter zu zählen.

Trend 2: Von der „Anwendung“ zur „Wertschöpfung“ wechseln

Die Verbreitung von KI bedeutet nicht automatisch einen Ertrag aus KI. Der Bericht verweist auf eine Umfrage von KPMG, wonach 95 % der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Millionen US-Dollar oder mehr bereits eine KI-Strategie haben und fast 40 % eine großflächige Bereitstellung durchführen oder die unternehmensweite Anwendung vorantreiben; aber nur 8 % der Unternehmen geben an, einen ausgereiften Mechanismus für den Return on Investment etabliert zu haben. Eine andere Studie zeigt, dass 87 % der Angestellten im Büroalltag KI häufig nutzen, 75 % eine Effizienzsteigerung feststellen, aber nur 13 % der Meinung sind, dass die Gesamtleistung ihrer Organisation dadurch deutlich verbessert wurde.

Eine Umfrage von AIHR unter 334 HR-Teams ergab, dass zwar 65 % der Teams KI anerkennen und unterstützen, aber nur 30 % der Teams den Einsatzzweck, den erwarteten Wert und die entsprechenden Anwendungsfälle von KI klar verstehen.

Diese Unterschiede enthüllen einen häufigen Irrtum: Nutzungsrate, Anzahl der Szenarien und eingesparte Arbeitszeit beschreiben nur die „Aktivität“; der tatsächliche Wert sollte sich darin widerspiegeln, dass die Organisation dank KI schneller und genauer Entscheidungen treffen, bessere Dienstleistungen anbieten und Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, Arbeiten mit höherem Wert zu widmen.

Maßnahmen, die die Personalabteilung ergreifen kann:

Verfolgen Sie, wohin die Zeit fließt. Achten Sie nicht nur darauf, wie viel Arbeitszeit das Team eingespart hat, sondern verfolgen Sie auch, wie es die durch KI freigesetzten Ressourcen nutzt. Prüfen Sie, ob die durch KI freigesetzte Zeit in Arbeiten mit höherem Wert investiert wird, von neuen Aufgaben beansprucht wird oder von Nachbearbeitung und Überprüfung verbraucht wird.

Ersetzen Sie die Verehrung der Nutzungsrate durch Ergebnisindikatoren. Definieren Sie Arbeitsleistungsindikatoren, die den von KI geschaffenen Wert widerspiegeln. Definieren Sie im Voraus die erwartete Leistung der KI-Wertschöpfung in Bezug auf Qualität, Dienstleistung, Arbeitsbelastung, Fähigkeiten und Produktivität.

Messen Sie den Wert gemeinsam mit der Finanzabteilung und den Fachabteilungen. Legen Sie vor Projektbeginn eine Basislinie fest, definieren Sie Ergebnisindikatoren und klären Sie, welche Personaldaten die Personalabteilung zur Unterstützung der Bewertung bereitstellen soll.

Trend 3: Das Management des organisatorischen Wissens muss mit der Zeit Schritt halten

Da leistungsstarke allgemeine große Modelle immer leichter zugänglich sind, hängen die differenzierten Wettbewerbsvorteile von Unternehmen zunehmend davon ab, ob KI das eigene Geschäftswissen, historische Erfahrungen, Ablaufdetails und Entscheidungen verstehen kann, die nicht in Vorschriften festgelegt sind.

Wirklich wertvolles Wissen befindet sich oft in den Händen erfahrener Mitarbeiter. Sie wissen, warum ein Ablauf so gestaltet ist, welche Fälle nicht mechanisch bearbeitet werden können und was genau der Grund für einen früheren fehlgeschlagenen Versuch war. Dieses implizite Wissen lässt sich kaum durch ein Standarddokument vollständig kopieren, beeinflusst aber direkt die Qualität, mit der die Organisation komplexe Probleme bewältigt.

Immer mehr Fälle zeigen, dass Modelle, die auf das eigene Wissen der Organisation zugeschnitten sind, bei bestimmten Aufgaben eine bessere Leistung erbringen als allgemeine Modelle. Gartner erwartet, dass sich dieser Spezialisierungstrend beschleunigt, und prognostiziert, dass Unternehmen bis 2027 kleine, auf bestimmte Aufgaben zugeschnittene Modelle mindestens dreimal so häufig nutzen werden wie allgemeine Modelle. Mit zunehmender Individualisierung der Modelle werden die eigenen Daten, Abläufe und institutionellen Kenntnisse des Unternehmens eine immer wichtigere Rolle bei der Bestimmung der Praktikabilität von künstlicher Intelligenz spielen.

KI bietet Unternehmen einen neuen Anreiz, Erfahrungen zu sammeln: Sobald zentrales Wissen erfasst, überprüft und in Systeme und Arbeitsabläufe eingebettet ist, existiert es nicht mehr nur in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. Dies führt aber auch zu neuen Vertrauensproblemen – Mitarbeiter machen sich Sorgen darüber, wie sich ihre Rolle verändern wird, nachdem ihre über Jahre angesammelte Erfahrung extrahiert wurde.

Maßnahmen, die die Personalabteilung ergreifen kann:

Identifizieren Sie die Konzentrationspunkte zentralen impliziten Wissens. Ermitteln Sie, welche wichtigen Abläufe, Kundenbeziehungen oder geschäftlichen Entscheidungen übermäßig von wenigen Personen abhängen.

Stärken Sie die vorhandenen Mechanismen des Wissensaustauschs. Nutzen Sie Mentorenprogramme, strukturierte Übergaben, Jobrotationen und interne Mobilität, um Erfahrungen in der Organisation weiterzugeben, anstatt einen von den Fachabläufen getrennten „Wissenserfassungsablauf“ neu aufzubauen.

Erklären Sie den Mitarbeitern klar die Grenzen und die Gegenleistung. Erläutern Sie, warum Wissen gesammelt werden muss, wie das Wissen verwendet wird und was dies für die Entwicklung der Mitarbeiter bedeutet.

Trend 4: KI verschärft ein Personalparadoxon

Um Wert aus KI zu ziehen, müssen Mitarbeiter wissen, wie sie Fragen stellen, wann sie Ergebnisse in Zweifel ziehen und wie sie die Ausgaben in den echten geschäftlichen Kontext einordnen, um Entscheidungen zu treffen. Diese Fähigkeiten umfassen Problemdefinition, kritisches Denken, Kontextverständnis, Kreativität, Empathie und Führungsqualitäten.

Aber der Widerspruch besteht darin, dass KI auch einen Teil der Aufgaben übernimmt, die früher den Menschen geholfen haben, diese Fähigkeiten zu erlernen: Informationen analysieren, Lösungen vergleichen, Empfehlungen erstellen und durch Fehler immer wieder neue Versuche unternehmen. Wenn die Menschen sich immer mehr daran gewöhnen, das Denken an KI auszulagern, kann die Organisation bei steigender Geschwindigkeit allmählich ihre eigene Urteilskraft schwächen. Der Bericht verweist auf eine Umfrage von PwC, wonach bei den von KI am stärksten betroffenen Stellen die neu entstehenden Aufgaben 2,5-mal stärker von „menschenintensiven Fähigkeiten“ wie Urteilskraft, Kreativität, Empathie und Führungsqualitäten abhängen als andere Stellen.

Unter den von der Boston Consulting Group befragten Führungskräften gab die Hälfte an, dass sie einen Qualifikationsrückgang innerhalb der Organisation beobachten: Da die Menschen immer mehr Denkaufgaben an KI übergeben, gehen menschliche Fähigkeiten allmählich verloren. Mehr als 60 % der Führungskräfte erwarten, dass der Qualifikationsrückgang in drei bis fünf Jahren zu einer erheblichen Bedrohung wird. Wenn Unternehmen wünschen, dass sich die menschlichen Fähigkeiten mit der Verbreitung von KI-Anwendungen stetig weiterentwickeln, müssen sie die Verantwortung für das Erstellen von Problemrahmen, das Anzweifeln von Annahmen, das Treffen wichtiger Entscheidungen, das Verstehen der Gründe für die Akzeptanz oder Ablehnung von Ausgaben und das Lernen aus den Ergebnissen in die tägliche Arbeit integrieren.

Maßnahmen, die die Personalabteilung ergreifen kann:

Bewerten Sie die dauerhaften Fähigkeiten bei der Zusammenarbeit mit KI. Erfassen Sie die tatsächliche Leistung der Mitarbeiter in Bezug auf Urteilskraft, Problemdefinition, kritisches Denken und Kontextverständnis, anstatt nur die Beherrschung von Werkzeugen zu bewerten.

Behalten Sie den Raum für eigene Entscheidungen der Menschen. Vereinfachen Sie die Rolle der Mitarbeiter nicht auf die Überprüfung von KI-Antworten; behalten Sie in zentralen Arbeiten die Möglichkeit vor, Hypothesen aufzustellen, Entscheidungen zu treffen und die Gründe dafür zu erläutern.

Investieren Sie die durch KI freigesetzte Kapazität in die Weiterentwicklung. Nutzen Sie einen Teil der neu hinzugewonnenen Kapazität für komplexe Aufgaben, projektbasiertes Lernen und qualitativ hochwertiges Feedback, anstatt nur mehr Arbeitsaufwand zu bewältigen.

Trend 5: KI untergräbt die Wachstumsgrundlage von Einstiegsstellen

Die typischen Arbeiten von Nachwuchskräften – das Verfassen von Unterlagen, das Ordnen von Informationen, das Überprüfen von Dateien, das Debuggen von Code und die Erledigung grundlegender Abläufe nach Regeln – sind genau die Teile, die am leichtesten von KI übernommen werden können. Das Problem liegt nicht nur darin, dass die Anzahl der Einstiegsstellen möglicherweise abnimmt, sondern vor allem darin, dass diese grundlegenden Arbeiten früher eine wichtige Ausbildungsfunktion erfüllt haben: Mitarbeiter üben in risikoarmen Aufgaben, Informationen zu analysieren, Ausnahmen zu erkennen, Fehler zu ertragen, Feedback zu erhalten und zu beobachten, wie erfahrene Kollegen Entscheidungen treffen.

Der Bericht verweist auf entsprechende Studien, wonach bei Einstiegsstellen, die stark von KI betroffen sind, Arbeitgeber siebenmal häufiger Fähigkeiten verlangen, die traditionell zu erfahrenen Mitarbeitern gehören, wie strategische Entscheidungsfindung, Stakeholder-Management und Teamführung. Da die Grenzen der Einstiegsarbeiten zwischen verschiedenen Funktionsbereichen immer verschwommener werden, müssen Arbeitgeber diese Entwicklungserfahrungen bewusst neu schaffen, anstatt davon auszugehen, dass die Menschen diese Erfahrungen im Laufe ihrer beruflichen Entwicklung ganz natürlich erwerben.

Maßnahmen, die die Personalabteilung ergreifen kann:

Erfassen Sie die von KI ersetzten entwicklungsfördernden Aufgaben. Ermitteln Sie, durch welche Aufgaben Nachwuchskräfte früher das Geschäft erlernt haben, und ergänzen Sie ihre Erfahrung durch gezieltes Üben, Coaching oder Projektaufgaben mit höheren Anforderungen an Fähigkeiten.

Lassen Sie die Zugangsvoraussetzungen, Verantwortlichkeiten und Vergütung der Stellen sich gleichzeitig verändern. Wenn Unternehmen erwarten, dass Nachwuchskräfte komplexere Verantwortlichkeiten für Urteile und Zusammenarbeit übernehmen, sollten die Erfahrungsanforderungen, Arbeitsinhalte und Vergütungen entsprechend angepasst werden.

Verfolgen Sie langfristig den Nachwuchskanal. Achten Sie auf Veränderungen bei der Einstellung von Nachwuchskräften, der Übernahme in ein festes Angestelltenverhältnis und dem Aufstieg in mittlere Positionen, um zu vermeiden, dass sich die Verengung des Eingangsbereichs nach Jahren zu einem Mangel an zentralen Fähigkeiten entwickelt.

Trend 6: Vertrauen wird zu einer Infrastruktur der Arbeit

Das organisatorische Vertrauen entstand früher hauptsächlich aus dem Verhalten der Führungskräfte und der Art und Weise, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter