Der 58-jährige ehemalige Führungskraft von Mercedes-Benz ist es nicht gelungen, eine Bäckerei zu retten.
Zur Essenszeit ist der Rongxiang-Platz in Shunyi, Peking immer noch menschenleer. In mehr als einem Dutzend Geschäften gibt es kaum Kunden. Die Hauptfiliale der Bäckerei Chunzhong Qiucang befindet sich genau hier.
Am 20. August stellte Li Hongpeng ein weißes Schild vor die Tür des Geschäfts, auf dem eine Schließungsankündigung stand: Der 28. September ist der letzte Öffnungstag der Bäckerei Chunzhong Qiucang.
Nach der Veröffentlichung der Ankündigung erlebte die Bäckerei einen Besucherrekord. Viele Stammkunden kamen extra vorbei, um mit ihrem Konsum zu unterstützen. Neue Gäste, die vom Ruf des Geschäfts angezogen wurden, machten dort einen Besuch und nahmen beim Gehen noch eine Tüte Brot mit. „Täglich kamen ununterbrochen Gäste, alle wollten vor der Schließung noch das letzte frisch gebackene Brot kaufen“, sagte Li Hongpeng lächelnd.
Der 58-jährige Li Hongpeng trägt ein helllila Hemd mit hochgekrempelten Ärmeln, sein kurzes Haar ist ordentlich zur Seite gekämmt. Er ist sehr entspannt. Wenn er über die Vergangenheit spricht, erinnert er sich noch an Details wie die Formkontroverse vor der Inbetriebnahme des Audi A6 und das erste Treffen mit Ni Kai, dem damaligen CEO von Mercedes-Benz China. Insbesondere wenn er über seine Arbeitserfahrungen bei Volkswagen und Mercedes-Benz spricht, ist er sehr begeistert.
Vor der Schließung unterhielten wir uns fast vier Stunden lang mit Li Hongpeng in dieser seit sieben Jahren betriebenen Bäckerei. Das Gespräch begann an zwei Wänden voller Fotos, auf denen Fotos aus seinen 30 Jahren Arbeit in ausländischen Unternehmen sowie Gruppenfotos mit Kollegen und Freunden klebten.
Fotografie: Ren Yafei
Vorher war er vor allem als leitender Angestellter von Mercedes-Benz bekannt. Die 11 Jahre im System von Mercedes-Benz (von 2007 bis 2018) waren der Höhepunkt seiner beruflichen Laufbahn. Während seiner Tätigkeit als Senior Executive Vice President von Beijing Mercedes-Benz Sales Service Co., Ltd. koordinierte Li Hongpeng die Beziehungen zwischen den chinesischen und deutschen Aktionären, baute ein effizientes und profitables landesweites Vertriebsnetz auf und schlug die „Fisch-Wasser-Theorie“ vor, um Vertrauen zwischen Herstellern und Händlern aufzubauen. Dadurch ermöglichte er den „Weg von Mercedes-Benz“, mit dem Mercedes-Benz in China später die Führung übernahm. Während seiner Amtszeit wurde China zum größten Einzelmarkt von Mercedes-Benz weltweit.
Aber lange Zeit nach seinem Abschied von Mercedes-Benz war sein Gefühl der Frustration sehr stark. Während seiner Tätigkeit bei Ford, Hyundai, Wanda und HiPhi beschrieb er seine Situation mit dem Begriff „Außerirdischer“: Ein als Spitze eingestellter Berufsmanager bekommt nicht unbedingt ausreichend Zeit und Vollmachten.
2024 beschloss Li Hongpeng, die Automobilbranche zu verlassen und die Bäckerei seiner Frau zu übernehmen. Er wollte zuerst das Familienunternehmen retten: „Die Fähigkeiten, die ich in über 30 Jahren Berufsleben erworben habe, sollten auch dieses Problem lösen können. Das habe ich damals wirklich gedacht, und ich wollte mich auch selbst herausfordern.“
Er gab sich drei Jahre Zeit.
Diesmal hatte er sowohl die Zeit als auch die Vollmachten, aber er musste sich erst an seine neue Identität gewöhnen. Angesichts des Unverständnisses der Menschen um ihn herum musste er es immer wieder erklären. Er beschrieb diesen Prozess als wiederholtes „Wunde aufreißen, Kruste bilden, Wunde wieder aufreißen, Kruste wieder bilden“. Bis 2025 begann er, selbst kurze Videos aufzunehmen, und nannte sich „Xiao Zong von der Bäckerei“. Seiner Meinung nach hat er das „lange Gewand“, das ihn immer zwang, eine förmliche Haltung zu wahren, endgültig abgelegt.
Er hat sich langsam an seine neue Identität gewöhnt, aber das Geschäft verbesserte sich nicht. Im ersten Jahr nach der Übernahme lernte er, Milchtee und Kaffee herzustellen, und lernte von Peng Fudong, dem Champion der Welt-Backmeisterschaft, und wurde der „älteste Lehrling“ in der Klasse. Später verbesserte Li Hongpeng die Produkte, renovierte das Geschäft und veranstaltete Kundenveranstaltungen, aber er konnte die Hauptfiliale nicht aus der Verlustzone holen. Seit mehr als zwei Jahren verliert das Geschäft monatlich mehr als 20.000 Yuan.
Gerade als der Mietvertrag auslief, beschloss Li Hongpeng, keine weiteren Investitionen zu tätigen. „Ich kann akzeptieren, kein Geld zu verdienen, aber ich kann nicht akzeptieren, dauernd Geld zu verlieren.“ Er wollte nicht mehr mit mehr Geld und Zeit ein Geschäft aufrechterhalten, das von seinem ursprünglichen Ziel abgewichen war.
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Die Jahre bei Mercedes-Benz
1994 trat Li Hongpeng in das Pekinger Büro von Volkswagen Deutschland ein und war für die Produktionskoordination von Joint-Venture-Projekten zuständig. In den ersten Jahren pendelte er häufig zwischen den beiden Joint-Venture-Werken FAW-Volkswagen und Shanghai-Volkswagen, um Produktionsprojekte zu koordinieren. Der Projektaustausch vor der Inbetriebnahme des in China hergestellten Audi A6 war eines davon.
2000 wechselte er zur Vertriebsgesellschaft von Shanghai-Volkswagen und war hauptsächlich für den Aufbau von 4S-Shops zuständig. Zu dieser Zeit integrierte Shanghai-Volkswagen die ursprünglich getrennten Vertriebs- und After-Sales-Netzwerke und führte das 4S-Shop-Modell ein. Die früheren Vertragswerkstätten begannen auch, komplette Autos zu verkaufen. Bis 2002 gab es bereits 190 Filialen, die die 4S-Umstellung abgeschlossen hatten.
Aber nach neun Jahren Tätigkeit bei Volkswagen geriet Li Hongpeng in eine berufliche Sackgasse. „Ich habe alles, was ich lernen konnte, gründlich gelernt, und wollte einfach etwas Neues wagen“, sagte Li Hongpeng.
Quelle: Der Befragte
Nach seinem Abschied von Volkswagen arbeitete er im Investmentbereich und dann drei Jahre lang bei einem deutschen Automobilzulieferer. Er besuchte ständig die Einkaufsabteilungen und Produktentwicklungsabteilungen der Automobilhersteller, klopfte immer wieder an die Türen und stellte seine Produkte vor. „Damals war ich sehr unternehmungslustig, jeden Tag kam ich mit neuen Dingen, verschiedenen Menschen und unterschiedlichen Angelegenheiten in Kontakt, und ich dachte, die Zukunft bietet unendlich viele Möglichkeiten“, sagte Li Hongpeng.
Erst 2007 kam Li Hongpeng mit Mercedes-Benz in Kontakt. Zu dieser Zeit gründeten Yazhijie und BAIC gemeinsam das Mercedes-Benz Beijing Center. Li Hongpeng arbeitete drei Monate lang in diesem Flagship-Store und trat im selben Jahr bei Beijing Mercedes-Benz ein, um als General Manager der Vertriebs- und Marketingabteilung von Beijing Mercedes-Benz zu fungieren.
In den folgenden fünf Jahren expandierte Mercedes-Benz rasant auf dem chinesischen Markt. Aber 2013 erlebte Mercedes-Benz ein Wendepunkt – aufgrund von internen Konflikten im Vertriebskanal sanken die Verkaufszahlen im ersten Quartal und im ersten Halbjahr.
Um die internen Reibungsverluste im Vertrieb zu beseitigen, integrierte Mercedes-Benz 2013 die ursprünglich getrennten Vertriebsgeschäfte für Importautos und in China hergestellte Autos. Li Hongpeng wurde zum Senior Executive Vice President von Beijing Mercedes-Benz Sales Service Co., Ltd. und wurde der chinesische Verantwortliche. Angesichts von mehr als 1000 Mitarbeitern aus den beiden fusionierten Organisationen musste entschieden werden, wer welche Position einnimmt, für welche Geschäfte er zuständig ist und wie die ursprünglichen Interessen und Gewohnheiten angepasst werden. „Jeder dachte, seine eigenen Leute sollten Vorrang haben“, erinnerte er sich.
Um die Kohäsion des Teams zu stärken, startete er zusammen mit dem damaligen CEO der Vertriebsgesellschaft, Ni Kai, eine „Kampagne zum Abreißen von Etiketten“, um die Barrieren innerhalb des Teams zu beseitigen. Die beiden starteten ein Projekt zur kulturellen Integration nach der Übernahme (PMI): „Erstens ist klar, dass jeder nur einer Marke dient; zweitens wird absoluter Respekt gezeigt.“ Die „Kampagne zum Abreißen von Etiketten“ dauerte drei Jahre lang, bis Mercedes-Benz die organisatorische Integration schrittweise abschloss. Li Hongpeng erinnerte sich, dass das Mercedes-Team Anfang 2016 bereits „unbesiegbar“ war. Daten zeigen, dass der Absatz der Marke Mercedes-Benz in China von 218.000 Einheiten im Jahr 2013 auf 588.000 Einheiten im Jahr 2017 stieg, und China wurde zum größten Einzelmarkt von Mercedes-Benz weltweit.
Angesichts des von der Außenwelt gelobten „Mercedes-Benz-Tempos“ schrieb er diesen Erfolg selbst dem „richtigen Zeitpunkt, günstigen geografischen Bedingungen und der Harmonie unter den Menschen“ zu.
Li Hongpeng erinnerte sich, dass die beiden sich zum ersten Mal im Mercedes-Benz-Gebäude in Wangjing trafen. Ni Kai begleitete ihn zum Aufzug und sagte, er sei ganz anders als die chinesischen Manager, von denen er vorher gehört habe. Li Hongpeng antwortete, dass er mit der Arbeitsweise deutscher Unternehmen vertraut sei und nach beruflichen Standards mit ihm zusammenarbeiten werde. Aber als von der chinesischen Seite entsandter Verantwortlicher müsse er auch die Interessen der Aktionäre wahren. Wenn die beiden nicht zusammenarbeiteten, könne niemand die Dinge gut erledigen. „Wenn wir beide zusammenarbeiten, gibt es nichts, was wir nicht schaffen können“, sagte Li Hongpeng. Ni Kai klopfte ihm auf die Schulter und antwortete: „Ich vertraue dir.“
Li Hongpeng und Ni Kai (links) Quelle: Der Befragte
„Wir beiden ergänzen uns perfekt mit unserer unterschiedlichen Art, einer weich und einer hart, und bringen jeweils unsere Stärken ein“, sagte Li Hongpeng. Ni Kai ist durchsetzungsstark, traut sich, bei der deutschen Zentrale Produkte und Richtlinien zu beantragen, und ist bereit, Druck auszuhalten. Er selbst war für die Koordination der Beziehungen zu BAIC zuständig. „Wir beiden haben den Himmel gestützt, damit das Team Raum für seine Arbeit hat.“
Später, wenn es in Besprechungen Probleme gab, die nicht sofort gelöst werden konnten, unterbrachen sie die Diskussion zuerst. Li Hongpeng ging in Ni Kais Büro oder Ni Kai kam zu ihm, um die Meinungsverschiedenheiten klar auszusprechen, und bestätigte dann den Anpassungsplan mit den Aktionären. Li Hongpeng erinnerte sich, dass Ni Kai von der Gründung der Gesellschaft bis zu seinem Abschied nie das Vetorecht des CEOs genutzt hat.
Neben der internen organisatorischen Integration musste auch die Beziehung zu den Händlern gut gehandhabt werden. Damals waren die Vertriebsressourcen von Mercedes-Benz in den Händen großer Gruppen wie Lixinghang und Renfu konzentriert. Nach der Gründung der neuen Vertriebsgesellschaft führten er und sein Team mehr Händler ein und versprachen, ihnen beim Ausbau des Filialnetzes zu helfen. Gleichzeitig mussten die Händler, die ihre Verkaufsziele erreichten, auch Geld verdienen.
Diese Zusage wurde auch in die Leistungsbewertung des Managements aufgenommen. Neben den Verkaufszahlen wurde die Rentabilität der Händler in die interne Bewertung einbezogen, und die Kosten und Einnahmen jeder Filiale wurden klar berechnet. „Wenn man nur verlangt, dass das Verkaufsziel erreicht wird, aber die Händler kein Geld verdienen, werden sie nicht mit einem zusammenarbeiten.“ Noch wichtiger war es, die Investoren zu überzeugen. Er lud die Händlerbesitzer zur deutschen Zentrale ein, um die neuen Produkte der nächsten fünf Jahre kennenzulernen, und arrangierte Probefahrten. Nachdem die Besitzer Vertrauen gefasst hatten, motivierten sie die Betriebsteams der Händler. „Der Geschäftsführer hört auf den Besitzer, nicht auf den Hersteller.“
Mit Vertrauen muss auch Kampfgeist einhergehen. Li Hongpeng erinnerte sich, dass auf der Landkarte des chinesischen Marktes im Jahr 2015 nur in zwei Provinzen die Flagge von Mercedes-Benz stand, was bedeutete, dass der Absatz von Mercedes-Benz dort im lokalen Luxusautomobilmarkt führend war, in allen anderen Provinzen war BMW führend.
Auf einer Händlertagung spielte Duan Jianjun (damals Executive Vice President für Vertrieb und Marketing der Mercedes-Benz-Vertriebsgesellschaft) einen Ausschnitt des inspirierenden Films *Facing the Giants* ab.
Der Film erzählt von einer High-School-Football-Mannschaft, die sechs Jahre lang kein Spiel gewinnen konnte, deren Hauptspieler die Schule verließen und die Mannschaft in Verzweiflung geriet. Um das Vertrauen wiederzugewinnen, ließ der Trainer in einer Trainingseinheit den Kapitän Brock das „Todeskriechen“ üben. Das „Todeskriechen“ stellt sehr hohe Anforderungen an die körperliche Fitness. Zwei Personen müssen zusammenarbeiten: Eine Person liegt auf dem Bauch, die andere liegt auf ihrem Rücken, die Knie dürfen den Boden nicht berühren, und man kriecht mit Händen und Füßen vorwärts. Im Video verlangt der Trainer von Brock, die Augen zu verbinden und einen 72 kg schweren Mitspieler auf dem Rücken zu tragen und vorwärts zu kriechen. Anfangs dachte Brock, sein Limit sei nur 30 Yards, er könne vielleicht 50 Yards schaffen. Aber unter der ständigen positiven Motivation und Rückmeldung des Trainers – der 15 Mal „komm weiter“, 23 Mal „gib nicht auf“, 3 Mal „hör nicht auf“ und 48 Mal „mach weiter“ rief – geschah das Wunder. Brock kroch schließlich mit dem Mitspieler auf dem Rücken 100 Yards (ca. 91,4 Meter).
Nachdem das Video zu Ende war, standen die Händler im Publikum mit Tränen in den Augen auf und applaudierten, auch Li Hongpeng weinte. Duan Jianjun fragte: „Können wir BMW besiegen?“ Diesmal sagte niemand, dass es nicht möglich sei. Als Li Hongpeng zum Abschluss sprechen wollte, bat er darum, das Video noch einmal abzuspielen. Danach forderte er alle auf, sich selbst zu applaudieren.
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