Warum ist das strategische Denken des CEO wichtig?

Im Jahr 2021. Der heiße Wind des neuen inländischen Konsums wurde von dem Kapital in die Höhe getrieben, unzählige Gründer stürzten sich in das Meer der Konsummarken und genossen für eine Weile unbegrenzten Ruhm. Zu dieser Zeit gab es in meinem WeChat-Moments-Kreis mehrere solche Gründer. Einer von ihnen postete in den Moments, dass er den ersten Platz bei dem von einer Wirtschaftshochschule in Shanghai organisierten „Gründerwettbewerb“ gewonnen hatte, und das Foto war voller Selbstvertrauen und Gelassenheit. Aus einem spontanen Impuls fragte ich: „Wollen wir uns unterhalten, um zu sehen, wie wir dir helfen können, dein Unternehmen zu vergrößern?“ Ihre Antwort war sehr einfach: „Was kannst du mir helfen? Welche Probleme hat unser Unternehmen?“ Sofort wusste ich keine Antwort. Tatsächlich war ich nur ein Netzkontakt in ihrem WeChat-Moments-Kreis und kannte die Situation ihres Unternehmens nicht, aber ihre Antwort brachte mich zum Nachdenken. Ich verstand, dass ihre implizite Bedeutung lautet:

1. „Hat unser Unternehmen derzeit irgendwelche Probleme? Warum weiß ich davon nichts selbst?“

2. „Weißt du überhaupt, welche Probleme unser Unternehmen hat? Selbst wenn du es wüsstest, hast du die Fähigkeit, sie zu lösen?“

Ich verstehe, dass sie meine Fähigkeiten nicht kennt, und auch verstehe, warum sie so gefragt hat. Aber durch ihre Antwort spürte ich eine gewisse Krise – nämlich dass sie selbst ihren aktuellen Zustand offenbar nicht klar erfasst und die Probleme des Unternehmens nicht verstanden hat.

Ein Jahr später wurde ihr Unternehmen geschlossen.

Ein anderer Gründer kam zu mir und schickte ein Briefing, dessen Kernaussage war, dass das Unternehmen derzeit bei der Markenstrategie in einer Zwickmühle steckt und eine Beratungsfirma suchen möchte, um die Sache zu ordnen. Ich antwortete ihr: Das ist kein Problem der Markenstrategie, sondern ein Problem der Unternehmensstrategie. Ebenso verstand sie, die einen Abschluss an der Communication University of China hat, meine Bedeutung nicht. Später fragte ich nach ihrem Zustand, und sie erzählte mir, dass sie das Team von McKinsey in Shanghai beauftragt habe, alle Probleme zu lösen. Ich fragte neugierig: Wie wurde das gelöst?

Sie sagte: Das McKinsey-Team schlug ihnen vor, eine neue Marke zu gründen. Und sie teilte mir mit, dass die neue Marke im Juli auf den Markt kommen wird.

Ich: ... Ich bin gespannt,

Später schaute ich mir die frühere Marke an: Ihre Verkaufszahlen waren miserabel, sie wurde fast von den späteren aufstrebenden Marken aus dem Markt gedrängt, und die neue Marke wurde nie auf den Markt gebracht.

Ich möchte die Vorgehensweise von McKinsey nicht beurteilen, aber ich zweifelte an der Denkweise dieser Gründerin.

Manche mögen denken, das sei nichts Besonderes, aber ich bin der Meinung, dass dies genau das Problem des strategischen Denkens von CEOs und Gründern ist.

Viele von uns betrachten das strategische Denken als ein einfaches Bewertungsspiel: Als ob das strategische Denken eine Prüfungsarbeit wäre, je höher die Punktzahl, desto größer die Fähigkeiten des Managers. Aber eine empirische Studie aus dem Jahr 2026 bietet uns eine andere Perspektive. Strategisches Denken ist nicht einfach eine Frage höherer oder niedriger Fähigkeiten, sondern eine kognitive Kombination, die aus fünf Gruppen gegensätzlicher Präferenzen besteht. Es gibt keine einzig richtige Antwort auf der Welt – hervorragende Manager zeichnen sich nur durch eine völlig andere Denkstruktur aus.

Diese Studie hat gründliche Vorarbeiten geleistet: Sie hat die Literatur durchgesehen, 18 Unternehmensgründer und Führungskräfte tiefgehend interviewt, anschließend 184 Betreiber als Stichprobe für eine Skalenprüfung verwendet und fünf bipolare kontinuierliche Dimensionen des strategischen Denkens herausgearbeitet. Sie beurteilt nicht, welche Seite klüger ist, sondern hilft uns zu verstehen: Wie beeinflussen die kognitiven Präferenzen von Managern ihre Art, den Markt zu betrachten, Informationen zu beschaffen und strategische Entscheidungen zu treffen.

I. Sicht auf den Wettbewerb: Den Gegner als Feind oder als Teilnehmer der Branche betrachten?

Wettbewerbsorientiert ↔ Kooperationsorientiert

Gegenüber Kollegen aus der Branche entstehen im Kopf von Unternehmern natürlicherweise zwei völlig unterschiedliche Logiken.

Personen mit wettbewerbsorientierter Neigung betrachten den Markt als ein Spielfeld für Spiele, in dem es wie im Krieg nur darum geht, Gegner zu besiegen und Marktanteile zu erobern. Personen mit kooperationsorientierter Neigung betrachten nicht alle Kollegen aus der Branche als Feinde, die es zu beseitigen gilt. Sie legen mehr Wert auf das Branchenökosystem, sind bereit, Win-Win-Ergebnisse anzustreben, Allianzen zu bilden und die vor- und nachgelagerten Glieder der Wertschöpfungskette zu verbinden, und betrachten einen Teil der Kollegen aus der Branche als Teilnehmer im Ökosystem, um gemeinsam den Kuchen zu vergrößern.

Betrachtet man die reale Geschäftswelt, kann diese Dimension viele bekannte Phänomene erklären. Viele inländische Unternehmen stürzen sich in einen intensiven Preiswettbewerb, kämpfen um Produktionskapazitäten und Marketing und sind fest entschlossen, ihre Gegner zu übertrumpfen; es gibt aber auch Unternehmen wie Huawei, die immer wieder in die Vorteilsgebiete ihrer Konkurrenten eindringen und einen starken wettbewerbsorientierten Grundton haben.

Hier entsteht eine überdenkenswerte Frage: Soll gutes strategisches Denken eher wettbewerbs- oder eher kooperationsorientiert sein?

Aus dem Rahmen dieser Studie lässt sich kaum einfach feststellen, welche Seite absolut besser ist. In reifen Bestandsmärkten lässt sich ein harter Wettbewerb nicht vermeiden; in neu entstehenden Branchen ist der gemeinsame Aufbau eines Ökosystems oft wichtiger. Das ist meine praktische Beobachtung und keine empirische Schlussfolgerung der Arbeit. Als Manager kannst du dich zu einer Seite neigen, aber du musst die Grenzen einhalten und nicht dieselbe Logik auf alle Geschäftsszenarien anwenden.

II. Sicht auf die Entstehung: Entsteht die Strategie durch das Grübeln einer einzelnen Person oder durch den Austausch vieler Menschen?

Individualorientiert ↔ Kollektivorientiert

Wir haben zwei Arten von Strategie-Szenarien in Unternehmen schon zu oft gesehen.

Bei der ersten Art denkt der Chef hinter verschlossenen Türen alles gründlich durch, erstellt einen vollständigen Plan, verteilt die Strategie in der Sitzung nach unten, und die gesamte Organisation ist für die Umsetzung verantwortlich – die Quelle der Strategie liegt in den Händen einer sehr kleinen Zahl von Entscheidungsträgern. Das ist ein individualorientiertes Muster der Strategieentstehung.

Bei der anderen Art wirft der Leiter nicht sofort die endgültige Antwort vor, sondern stellt echte Probleme auf und bringt Führungskräfte, mittlere Manager und sogar die Mitarbeiter an der vordersten Front zur Teilnahme. Unterschiedliche Perspektiven befragen sich gegenseitig und ergänzen sich, und im Austausch wird allmählich die Richtung ausgearbeitet – das ist das kollektivorientierte Muster.

Das ist meine Erkenntnis, die ich aus dieser Dimension abgeleitet habe: Viele Unternehmen missverstehen den strategischen Konsens zutiefst. Sie glauben, dass Konsens bedeutet, dass alle Beteiligten die bereits vom Chef festgelegte Schlussfolgerung zustimmend anerkennen. Aber echter Konsens ergibt sich aus dem gesamten Prozess des gemeinsamen Denkens, nicht aus der Unterwerfung unter ein festgelegtes Ergebnis.

Natürlich ist die kollektive Beteiligung nicht unbedingt klüger als die individuelle Entscheidung. In kritischen Situationen muss schnell entschieden werden, da ist die individuelle Entscheidung effizienter; wenn das Geschäft sehr komplex ist und es viele Variablen gibt, können vielfältige Perspektiven die Informationslücken der obersten Ebene schließen. Das individuelle Muster kann leicht in die kognitive Falle des Entscheidungsträgers geraten; das kollektive Muster hingegen führt leicht dazu, dass man lange diskutiert, ohne zu einer Entscheidung zu kommen, und die Entschlusskraft verliert. Beide Muster haben ihre Vor- und Nachteile.

III. Sicht auf das Wachstum: Nach neuen Chancen nach außen suchen oder das bestehende Geschäft nach innen verfeinern?

Explorationsorientiert ↔ Nutzungsorientiert

Das ist wahrscheinlich die Gruppe von Denkneigungen, die Unternehmer am meisten in Zwickmühlen bringt.

Manager mit explorationsorientierter Neigung richten ihren Blick nach außen, verfolgen neue Märkte, neue Produkte und neue Technologien, akzeptieren Versuch und Irrtum sowie Unsicherheit und sind bereit, Misserfolge für ein durchbruchartiges Wachstum zu ertragen.

Manager mit nutzungsorientierter Neigung konzentrieren sich auf das vorhandene Geschäft, legen großen Wert auf Prozesse, Effizienz und Kosten, verfeinern bestehende Produkte und Kunden und streben ein stabiles und kontrollierbares Wachstum an.

Aus dieser Sichtweise können Wachstumsengpässe mindestens aus zwei völlig unterschiedlichen Situationen entstehen. Wenn das Wachstum stagniert, kann es daran liegen, dass man jahrelang am bestehenden Geschäft festhält und die äußeren Chancen nicht sieht; es kann aber auch daran liegen, dass man blindlings vorprescht und das Potenzial des Kerngeschäfts noch lange nicht ausgeschöpft hat.

Die Exploration verbraucht Ressourcen und ist mit Risiken verbunden; die Nutzung ist zwar stabil, führt aber leicht zu Pfadabhängigkeit. Es gibt kein absolutes Richtig oder Falsch – die kognitiven Präferenzen der Manager bestimmen konkret, wohin die Ressourcen des Unternehmens gelenkt werden.

IV. Sicht auf Informationen: Vertraust du auf intuitive Einsichten oder auf Datenanalysen?

Intuitionsorientiert ↔ Analyseorientiert

Es gibt eine sehr verbreitete Vorurteil: Eine hochwertige Strategie muss aus massiven Daten und strengen Analysen entstanden sein, und Intuition sei nur ein Gefühl, das nicht verlässlich ist.

Diese Studie erinnert uns daran, dass Intuition und Analyse nur zwei Enden eines Spektrums sind – Analyse ist nicht von Natur aus überlegen.

Analyseorientierte Manager sind es gewohnt, massive Materialien zu sammeln und Lösungen anhand von Daten und Modellen abzuleiten; intuitionsorientierte Manager stützen sich auf die Einsichten, die sie durch jahrelange Beschäftigung mit der Branche gesammelt haben, und erfassen schnell die Kernkonflikte komplexer Situationen.

Nach der Verbreitung von KI sind die Kosten für Informationsaufbereitung und statistische Ableitung extrem niedrig geworden. KI macht die „Analyse“ immer günstiger, was wiederum die „Urteilskraft“ immer wertvoller macht.

Daten können uns sagen, was passiert ist, aber sie sagen uns nicht automatisch, was am wichtigsten ist und worauf man setzen sollte. Bei echten strategischen Entscheidungen sind Intuition und Analyse oft unverzichtbar – nur der Grad der Neigung unterscheidet sich bei verschiedenen Managern. Wer blind an Daten glaubt, bleibt in den bereits vorhandenen Fakten gefangen und sieht die Zukunft nicht, die noch nicht in Daten erfasst wurde; wer sich vollständig auf Intuition verlässt, wird leicht von früheren Erfahrungen getäuscht.

V. Sicht auf den Pfad: Einen Plan im Voraus zeichnen oder zulassen, dass die Strategie allmählich entsteht?

Planungsorientiert ↔ Emergenzorientiert

Dieser Teil passt genau zu dem Problem der „Planungsverehrung“, über das wir ständig diskutieren.

Planungsorientierte Manager sind der Meinung: Die Strategie muss im Voraus gründlich durchdacht werden, mit klaren Zielen und einem vollständigen Pfad, sodass die Organisation Schritt für Schritt nach dem vorgegebenen Plan umsetzen kann.

Emergenzorientierte Manager hingegen sehen die Unsicherheit der Realität: Niemand kann alle Veränderungen auf einmal vollständig berechnen. Die Strategie muss nicht von Anfang an vollständig festgelegt werden, sie wächst allmählich durch Handlungen, Rückmeldungen und Iterationen.

Daraus ergibt sich eine unvermeidliche Debatte für Manager: Soll man die Strategie erst vollständig durchdenken und dann handeln, oder soll man gleichzeitig handeln und denken, sodass sie sich in der Praxis bildet?

Viele Menschen neigen zu einer Schwarz-Weiß-Sichtweise: Entweder lehnen sie Planungen vollständig ab, oder sie glauben blind an einen vollständigen langfristigen Plan. Die Erkenntnis aus dieser Dimension ist, dass der Schwerpunkt nicht darin liegt, eine der beiden Optionen auszuwählen, sondern zu klären, wie viel vorab geplante Teile das Unternehmen behalten soll und wie viel Raum es für Veränderungen lassen soll, die sich im Handeln entwickeln. Eine übermäßige Glauben an Planungen führt dazu, dass veraltete Urteile zu unveränderlichen Gesetzen erstarren; eine ausschließliche Ausrichtung auf Emergenz lässt die Organisation die Orientierung verlieren und die Ressourcen verstreuen sich.

Der Stratege ist ein Bild, das aus einer ganzen Reihe kognitiver Präferenzen zusammengesetzt ist

Der größte Wert dieser Studie liegt nicht darin, eine Liste zur Ausbildung von Strategen zu liefern, sondern darin, die feste Vorstellung zu durchbrechen, dass „je höher die Punktzahl des strategischen Denkens, desto besser“.

Wir können uns das strategische Denken als ein Radar-Diagramm mit fünf Achsen vorstellen, wobei die fünf Achsen fünf Gruppen von bipolaren Präferenzen entsprechen:

1. Wettbewerb ↔ Kooperation

2. Individuum ↔ Kollektiv

3. Exploration ↔ Nutzung

4. Intuition ↔ Analyse

5. Planungsorientiert ↔ Emergenzorientiert

Das Radar-Diagramm zeigt: Fünf Achsen erstrecken sich vom Mittelpunkt nach außen, jede Achse steht für eine Gruppe von bipolaren Präferenzen. Ein Manager hinterlässt unterschiedliche Punkte auf den fünf Achsen, deren Kombination das einzigartige Porträt seines strategischen Denkens ergibt.

Diese Studie erinnert uns zumindest daran: Es gibt nicht unbedingt ein einheitliches Standardporträt für strategisches Denken.

Man kann sich zwei völlig unterschiedliche Betreiber vorstellen. Der erste ist stark wettbewerbsorientiert, entscheidet gerne selbstständig, liebt die Exploration, vertraut auf seine Intuition und legt Wert auf Emergenz. Der zweite legt Wert auf die Branchenkooperation, pflegt den kollektiven Austausch, vertieft das bestehende Geschäft, verlässt sich stark auf Datenanalysen und schätzt eine vollständige Vorabplanung.

Das Risiko liegt oft nicht darin, dass du dich zu einer Seite neigst, sondern darin, dass du dir deiner kognitiven Präferenzen nicht bewusst bist und die Art, wie du die Welt siehst, für das einzig gültige Funktionsprinzip der Welt selbst hältst.

Manager, die blind an Emergenz glauben, neigen dazu, die unverzichtbare Richtung und die Grundlinien der Organisation zu vernachlässigen; Manager, die blind an Planungen glauben, werden die Veränderungen in der Realität nicht wahrnehmen. Ein zu starker Wettbewerbsdenken lässt die Möglichkeiten eines Win-Win-Ökosystems nicht