Keynote: Von „Ins Ausland expandieren“ zu „Sich auf dem ausländischen Markt behaupten“｜36Kr 2026 East Forward Internationale Expansionskonferenz
Im Jahr 2026 entwickelt sich die Expansion chinesischer Unternehmen ins Ausland von der „Suche nach neuen Wachstumsquellen“ hin zu einem langfristigen globalen Betrieb. Am 17. September 2026 fand die zweite East Forward · 36Kr Globalisierungskonferenz 2026 unter dem Motto „Wenn die Flut aufsteigt, treffen wir uns am Ufer“ in Shanghai statt. Aus dem Ausland expandierende Unternehmen, Investmentinstitutionen und globale Dienstleister aus Bereichen wie Konsum, Technologie und Fertigung versammelten sich vor Ort, um praktische Fragen wie lokalen Betrieb, Nutzererkenntnisse, Lieferketten, Compliance, Vertriebskanäle und globale Organisationen zu erörtern. Da „ins Ausland gehen“ keine mehr die Option einer kleinen Minderheit ist, müssen Unternehmen sich der eigentlichen Herausforderung stellen: Wie man auf ausländischen Märkten überlebt, Fuß fasst, einen einmaligen Marktdurchbruch zu einem nachhaltigen Betrieb umwandelt und schrittweise die eigene globale Wettbewerbsfähigkeit aufbaut.
Die folgenden Gespräche wurden von 36Kr redaktionell bearbeitet:
TENG Binsheng | Professor für Strategie und stellvertretender Dekan für strategische Forschung an der Cheung Kong Graduate School of Business
TENG Binsheng: Guten Morgen allerseits! Es ist mir eine große Ehre, an der 36Kr Globalisierungskonferenz 2026 teilzunehmen. Diese Konferenz kommt genau zur richtigen Zeit. In den vergangenen Jahren waren Unternehmer überzeugt, dass „wer nicht ins Ausland expandiert, ausscheidet“. Viele sind tatsächlich ins Ausland gegangen, stellten aber fest, dass es sofort zu Problemen kommt, sobald sie die Landesgrenzen überschreiten. Die Erfolgsrate ist nicht so hoch, wie alle erwartet haben. In stürmischen Gewässern ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass kleine Boote kentern.
Das ist natürlich normal: In einer Welt mit ständigen Veränderungen heute kann das Flattern der Schmetterlingsflügel Tausende Kilometer entfernt einen Sturm bei uns auslösen. Sie alle haben heute Morgen die große Nachricht gesehen: Die USA haben zum ersten Mal seit drei Jahren die Zinssätze angehoben. Das heißt, der lange erwartete „Stiefel“ ist endlich gefallen, und bis zum Jahresende könnte es weitere Zinserhöhungen geben. Aber wird dies zu makroökonomischen Problemen wie Kapitalabfluss und einer Stärkung des Dollars führen? Im Moment gibt es möglicherweise noch keine so klare Antwort. Aber jeder passt seine Berechnungen deswegen ein wenig an. In der Ära der KI müssen wir ständig beurteilen, wie die Variablen zu ordnen sind und wie hoch das Gewicht jeder einzelnen Variable ist, um daraus entsprechende Schlussfolgerungen zu ziehen.
Die Expansion ins Ausland war in den Berechnungen der Unternehmer in den vergangenen Jahren zweifellos eine der optimalen Lösungen, auch wenn die damit verbundenen Risiken sehr groß sind. Heute möchte ich mir 20 Minuten Zeit nehmen, um mit Ihnen kurz über meine Überlegungen zur Auslandsexpansion und den entsprechenden Strategien zur Risikobewältigung zu sprechen. Natürlich auch deshalb, weil ich kürzlich ein Buch mit dem Titel „Modelle der Auslandsexpansion“ veröffentlicht habe, und heute werde ich Ihnen nebenbei einige Inhalte aus diesem Buch vorstellen.
Im Großen und Ganzen war „Die Globalisierung ist tot“ in den vergangenen Jahren ein allgemeiner Konsens, aber in der akademischen Welt geht man im Allgemeinen davon aus, dass sie nicht wirklich untergegangen ist, sondern nur in einer anderen Form auftritt. Deshalb neigt man dazu, sie „Globalisierung 2.0“ zu nennen. Sie hat aber nicht nur eine andere Maske angezogen, sondern ihre gesamte Logik hat sich verändert. Betrachtet man vier Aspekte: das dominierende Modell, das Zentrum-Rand-Verhältnis, die Treiber und die Wertvorstellungen, so unterscheidet sich Version 2.0 stark von Version 1.0, genau wie sich Trump 2.0 stark von Trump 1.0 unterscheidet – das ist derselbe Grund.
Ich werde nur einen Punkt herausgreifen: Das sogenannte „Gänsemarsch-Theorie“ nach der die Gans an der Spitze ständig wechselt, weil alle den Wandel vollziehen und die Richtung vorgeben wollen, ist möglicherweise gebrochen. Auch die Gans an der Spitze braucht eine Rückverlagerung der Fertigung in ihr Heimatland. Wie kann man in einer Situation mit unruhigen Strömungen dennoch den Sieg erringen? Ich vertrete oft die Ansicht, dass Trump beim Billardspielen alle Kugeln in der Mitte mit einem Stoß verteilt. Früher hat man möglicherweise jede Kugel sorgfältig nacheinander gespielt, jetzt herrscht ein Durcheinander. Wo genau stehen wir? Wenn wir der Welle folgen, häufen sich die Risiken ständig an.
Zum Beispiel habe ich einen Studenten, der im Photovoltaik-Bereich tätig ist. Sein Unternehmen kann seit Jahren Waren in die USA liefern, weil es relativ früh während der Pandemie eine Fabrik in Vietnam errichtet hat. Die chinesischen Konkurrenten wurden dagegen durch die Pandemie behindert und konnten nicht folgen. Deshalb konnte sein Unternehmen fast drei Jahre lang einen beträchtlichen Marktanteil auf dem US-Markt einnehmen. Aber er hat schon sehr früh vorhergesehen: Wo immer man aufblüht, wird man unter Druck gesetzt. Sobald immer mehr chinesische Photovoltaik-Unternehmen in den vietnamesischen Markt eintreten, wird Vietnam mit Sicherheit zum Ziel von Antidumping- und Ausgleichsmaßnahmen. Deshalb hat er im Voraus 1000 Mu Land in Indonesien erworben. Wie erwartet konnte man ab 2022 und 2023 in Vietnam nicht mehr tätig sein. Er hat die Produktionskapazitäten in Vietnam innerhalb von 7 Monaten schnell nach Indonesien verlagert und begann, von Indonesien aus die USA zu beliefern. Dann konnte man auch in Indonesien nicht mehr weitermachen, jetzt wurden die Kapazitäten erneut nach Ägypten verlagert. Ägypten ist als geopolitisch relativ neutrale Region in der Lage, diesen Zustand länger aufrechtzuerhalten. Aber wer weiß das schon? Deshalb arbeitet dieser Student derzeit mit Hochdruck an der Planung einer Produktionsstätte direkt in den USA. Wenn man jeden Ort, der aufblüht, unter Druck setzt, bleibt am Ende nur übrig, die eigentliche Produktion direkt in deinem Heimatland durchzuführen. Solche Beispiele zeigen uns, dass sich die gesamte Vorgehensweise sehr stark verändert hat.
Der Handelskrieg spielt hier ebenfalls eine wichtige Rolle. Seine Aufs und Abs und die unklaren Beschränkungen haben viele Unternehmen zu einer Achterbahnfahrt mitgenommen. Jetzt hat sich die Situation weitgehend stabilisiert: Unsere Produkte werden mit einem zusätzlichen Zoll von 12,5 % belegt, die Waren aus anderen Ländern werden teilweise auf 10 %, teilweise auf 12,5 % aufgestockt. Wir haben natürlich die relativ schlechteste Behandlung erhalten, aber es geht uns nicht schlechter als vielen anderen Ländern, das ist noch akzeptabel. Deshalb war der Export im ersten Halbjahr dieses Jahres sehr stark und der hellste Lichtblick in der gesamten Wirtschaft.
Das zeigt also, dass China als weltweites Fertigungszentrum über eine sehr starke Ausdauer und Widerstandsfähigkeit verfügt, wenn es um normale Stürme geht. Nach dem derzeitigen Stand des Handelskrieges ist diese Belastung durchaus vollständig zu ertragen.
Aber wie mein Beispiel gerade gezeigt hat: Wenn Südostasien ebenfalls von höheren Zöllen und verschiedenen Maßnahmen wie „301-Untersuchungen“ oder Antidumping- und Ausgleichsmaßnahmen betroffen ist, wird seine Rolle als „Sprungbrett“ abnehmen. Insgesamt stellen wir fest, dass immer weniger Unternehmen ihren Fokus nur auf Südostasien richten. Sogar Indonesien, das früher für chinesische Unternehmen ein unvermeidlicher Knotenpunkt in Südostasien war, scheint jetzt einige Veränderungen zu durchlaufen. Alle müssen ihre Vorbereitungen noch einmal vertiefen und eine stärkere Diversifizierung anstreben. Die kumulierten Risiken sind noch nicht vorbei, und die strukturelle Spaltung des Handels wird sich fortsetzen.
Natürlich ist es jetzt genau wie beim Kartenspiel: Ich glaube, wir alle sind gute Guandan-Spieler. Manchmal muss man auch Paare aufteilen, um seine Karten passend zu den Karten des Gegners auszuspielen. Wenn die USA die Karte der Halbleiter stark ausspielen, spielen wir natürlich die Karte der Seltenen Erden. Handel und Zölle sind offensichtlich, und die gesamte Struktur wird sich in kurzer Zeit nicht verändern. Deshalb nehmen chinesische Unternehmen im Ausland immer vielfältigere Rollen ein.
Wir vertreten oft die Ansicht, dass eine einzige Verkleidung meist nicht mehr ausreicht, weil man sofort erkannt wird. Warum gibt es so viele „von Anfang an globalisierte“ Unternehmen, die vom ersten Tag an im Ausland registriert sind, keine chinesischen Daten und auch keine anderen Ressourcen aus China nutzen? Wenn ihr „Ursprung“ bereits im Ausland liegt, gibt es günstigere Bedingungen für viele ihrer Kapitalmaßnahmen und Börsengänge. Diesen Trend sehen wir bei den Fällen von Börsengängen und Veräußerungen von Manus und SHEIN. Unternehmen müssen schon am Anfang ihrer Entwicklung mit der Planung beginnen, also sollte man einen längeren Blick haben. Das hängt eng mit geopolitischen Faktoren zusammen.
Im Großen und Ganzen sind wir zurück zu einem zentralen Knotenpunkt, aber die gesamte Struktur hat sich enorm verändert. Früher waren wir die natürliche „Taille“ des globalen Handels, viele Bewegungen wurden mit der Kraft aus der Taille ausgeführt. Ob dein Kern stark ist oder nicht, ist entscheidend. Als weltweit einziges Fertigungszentrum ohne zweite Alternative ist unsere „Taille“ sehr leistungsfähig.
Heutzutage ist die kettenförmige, vertikale Struktur weitgehend zerbrochen, an ihre Stelle ist eine netzförmige Struktur getreten. Eine zentrale Position in dieser netzförmigen Struktur einzunehmen, ist offensichtlich viel schwieriger. Deshalb müssen wir durch Auslandsexpansion eine vorteilhaftere Position in diesem großen Netz der Globalisierung 2.0 einnehmen, vor dem Hintergrund der Befähigung durch neue produktive Kräfte. Zuvor müssen chinesische Unternehmen an vorderster Front stehen, um diese „Strukturlöcher“ auszuwählen: Wo genau befinden sich die Löcher im Netz, welche Positionen sind es wert, von uns eingenommen zu werden? Weil der Wert jedes Loches völlig unterschiedlich ist, stellt dies das Urteilsvermögen jedes chinesischen Unternehmens auf die Probe.
Aber auf der positiven Seite gesehen: Unsere Chancen sind größer als bei der früheren kettenförmigen Struktur. Früher, wenn du ein Glied in der Apple-Lieferkette warst, hattest du keine Wahlmöglichkeit, der größte Teil des Gewinns wurde bereits von Apple eingenommen, du hast nur als Zulieferer für sie gearbeitet. Jetzt geht es darum, ob chinesische Unternehmen einige globale Industrieketten aufbauen können – das ist unser angestrebtes Ziel. Auch wenn wir möglicherweise nicht den Gewinnanteil erreichen, den Apple hat, sobald die Kontrolle in unseren Händen liegt, wird eine solche Kette sehr nachhaltig funktionieren. Die netzförmige Struktur bedeutet, dass keine einzelne Kette andere ausschließen kann, mehrere Ketten entwickeln sich parallel zueinander – so sieht die Struktur der Zukunft aus.
Sogar viele Länder, die genau wissen, dass sie kein großes KI-Modell entwickeln können, wollen trotzdem ein souveränes großes KI-Modell aufbauen. Der Grund dafür ist derselbe: Man braucht unbedingt ein eigenes kleines Stück Land, um in Zeiten großer Schwankungen eine gewisse Kontrolle zu behalten – das ist das Ziel vieler Länder.
Vor einigen Monaten habe ich eine Delegation nach Großbritannien geführt. Dort wird derzeit diskutiert, wie die alten Industriestandorte im Norden Englands und in Schottland wieder zu neuer Blüte kommen können. Auch wenn das sehr schwierig sein wird: Jetzt ist ein Mann aus dem Norden Premierminister, was bedeutet, dass die britische Fertigungsindustrie im Norden wieder aufblühen oder ein größeres Mitspracherecht erlangen muss. Das stimmt mit den Gesamtplanungen vieler anderer Länder überein.
Früher hatten wir die „drei alten Hauptprodukte“, später kamen die „drei neuen Hauptprodukte“, heute sind es die „drei neuesten Hauptprodukte“: Industrieroboter, KI und innovative Medikamente. Die Spitzentechnologie entwickelt sich ständig weiter. Der Vorteil liegt darin, dass wir die drei alten und drei neuen Hauptprodukte nicht verloren haben. Jetzt laufen mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft, sie entwickeln sich nebeneinander. Das ist genau die Chance, neue Geschäftsfelder zu finden, nachdem die alte Globalisierung durcheinandergeraten ist.
In meinem Buch habe ich ein Rahmenkonzept namens „Wertkompass“ vorgestellt. Wir sagen oft, dass man mit alten Karten keine neuen Seewege finden kann. Man muss wissen, wohin man fährt. Manchmal liegt der Eisberg seitlich, genau wie bei der Titanic: Man darf nicht mit der Seitenwand gegen den Eisberg prallen, selbst ein Frontalzusammenstoß wäre kein Problem, weil das Schiff dafür ausgelegt ist. Man darf nicht zulassen, dass die schwächsten Teile von einem solchen Aufprall getroffen werden.
Deshalb müssen wir fünf Aspekte berücksichtigen:
1. Der Eintrittsweg in den ausländischen Markt.
2. Auf welchen Kernkompetenzen (deine eigenen Stärken) du basierst, um Fuß zu fassen.
3. Wie du durch ein Ökosystem eine stärkere Verbindung zur lokalen Umgebung aufbaust.
4. Wo genau deine Innovationspunkte liegen und ob du einen gewissen Wettbewerbsvorteil hast, der schwer zu kopieren ist.
5. Compliance, einschließlich ESG. Aber vor allem muss die grundlegende Compliance erfüllt sein. Sonst wird man wie SHEIN in Frankreich mit einer Strafe von 200 Millionen Euro belegt, die fast dem gesamten Gewinn eines Quartals entspricht. Das zeigt, dass für expandierende Unternehmen die unterste Linie durchbrochen wird, sobald Probleme im Bereich der Compliance auftreten.
Was die Eintrittswege angeht: Es gibt hauptsächlich Export, Joint Ventures, Übernahmen und Greenfield-Investitionen. Der Anteil von Greenfield-Investitionen ist relativ hoch, aber an einigen wichtigen Knotenpunkten muss man den Weg der Übernahme wählen, um eintreten zu können. Wie das Photovoltaik-Unternehmen, das ich gerade erwähnt habe: Es konnte sich in den USA erfolgreich etablieren, weil es vor Jahren für nur 425.000 US-Dollar eine sehr alte chinesische Marke gekauft hat, die schon lange auf dem US-Markt vertreten war – eine US-amerikanische Photovoltaik-Marke, die von einem chinesischen Unternehmen betrieben wurde. Mit diesem Einstiegspunkt konnte es den US-Markt langfristig bearbeiten. Deshalb ist die Methode der Übernahme nach wie vor sehr wichtig.
Zum Schluss noch ein Punkt: Immer mehr chinesische Unternehmen sind heute „Born Global“. Sie sind nicht einfach nur in China erfolgreich und verlegen ihr gutes Geschäftsmodell ins Ausland. Bei immer mehr Unternehmen unterscheidet sich das Auslandsgeschäft stark von dem Inlandsgeschäft. Zum Beispiel gibt es in meinem Buch ein Fallbeispiel namens „Jidong Grass Jelly“, ein Unternehmen, das in Shanghai gewachsen ist. In China verkauft es hauptsächlich Grass Jelly-Desserts, in den USA und Großbritannien verkauft es aber hauptsächlich Milchtee. Denn die ausländischen Verbraucher brauchen eine gewisse Zeit, um Grass Jelly-Produkte zu akzeptieren. Man muss Produkte anbieten, die besser zum lokalen Markt passen, aber gleichzeitig die eigenen Stärken ausspielen – schließlich gibt es Gemeinsamkeiten im Einzelhandel und bei Süßwaren. Auch wenn sich die konkreten Produkte ändern, kann man immer noch die eigene Kernkompetenz ausspielen. Solche Unternehmen sind in gewissem Sinne von Anfang an globalisiert.
Es gibt auch viele Unternehmen im Bereich Robotik und KI, die von Anfang an ihre Zielgruppe auf ausländische Märkte ausrichten. Dadurch sind sie flexibler, weil sie nicht nur ihre in China erworbenen Wettbewerbsvorteile ausspielen.