Wie viele Stücke Zhong Xue Gao sind Luo Yonghaos Gesicht wert?
Wenn Luo Yonghao es nicht erwähnt hätte, wäre diese einst „hoch im Kurs stehende“ Eiscrememarke längst von der Öffentlichkeit vergessen worden.
Genau diese Erwähnung ließ Zhong Xuegao kurzzeitig wieder in die öffentliche Diskussion eintreten – zu diesem Zeitpunkt war das Unternehmen bereits mehr als ein halbes Jahr in Konkursverwaltung, selbst die Marken und Patente unter seinem Namen wurden bereits einmal versteigert, und es ist längst aus den Gefrierschränken der Supermärkte verschwunden.
Noch dramatischer ist: Kaum war die öffentliche Debatte vorbei, verbreitete sich die Nachricht, dass Zhong Xuegao eine Wiederinbetriebnahme plant. Die Marke hat einen neuen Eigentümer, die ersten Produkte sollen im vierten Quartal dieses Jahres auf den Markt kommen, und es spielt eigentlich keine Rolle, ob diese Rückkehr die öffentliche Aufmerksamkeit nutzt, um Aufsehen zu erregen.
Blickt man auf den Aufstieg und Niedergang von Zhong Xuegao zurück, ist die öffentliche Kontroverse um das „Eiscreme-Attentäter“ das bekannteste Kennzeichen, aber bei weitem nicht die ganze Geschichte.
Hinter der Verbraucherstimmung stehen die tief verwurzelten Regeln der Lieferkette im Bereich vorgefertigter Einzelhandelseis und auch die unumgänglichen Barrieren großer Konzerne für neue Marken.
Zhong Xuegao ist zurück, der alte Preis lässt sich aber nicht wiederherstellen
Wie bekannt ist, hat das neue Team von Zhong Xuegao bei dieser Wiederinbetriebnahme beschlossen, die ursprüngliche Form, Spezifikation und Rezeptur beizubehalten und mit Auftragsherstellern zusammenzuarbeiten, mit denen bereits früher zusammengearbeitet wurde. Der empfohlene Verkaufspreis sinkt jedoch auf 6,9 bis 7,9 Yuan.
Die Markenvertreter gaben bekannt, dass sich die Abgabepreise der alten und neuen Produkte ähneln und der Änderungsumfang weit geringer ist als die Anpassung des Verkaufspreises. Mit anderen Worten: Diese Rückkehr ist keine einfache „Rabattverkaufsaktion“, sondern eher eine Neupreisbestimmung auf der Grundlage der bestehenden Lieferkette.
Im Vergleich zu diesen hinter den Kulissen stattfindenden Anpassungen ist der Öffentlichkeit jedoch das einstige öffentliche Kennzeichen von Zhong Xuegao vertrauter. Für die meisten Menschen begann die Geschichte von Zhong Xuegao mit der landesweiten Kritik am „Eiscreme-Attentäter“ und endete mit der Branchennachricht über die Konkursverwaltung, und sein Auf und Ab wird oft auf „fehlgeschlagenes Marketing“ und „unangemessene Preisgestaltung“ zurückgeführt.
△ Bildquelle: Weibo von Zhong Xuegao
Betrachtet man dies jedoch im industriellen Gefüge der vorgefertigten Einzelhandelseis in China, war der Zusammenbruch von Zhong Xuegao längst vorbestimmt: Nachdem der Markt durch Online-Marketing erschlossen wurde, drang es allmählich in das seit vielen Jahren von großen Konzernen beherrschte Offline-Gebiet vor, und die Markenexpansion entwickelte sich zu einem kostspieligeren Wettbewerb.
Was Zhong Xuegao ursprünglich ergriff, war die Online-Chance für hochwertige Eiscreme.
Bevor es auf den Markt kam, war der inländische Markt für hochwertige Eiscreme nicht leer. Ausländische Marken wie Häagen-Dazs und Baxy waren seit vielen Jahren präsent, aber ihre Standorte konzentrierten sich hauptsächlich auf offline-Supermärkte für Premiumprodukte und Fachgeschäfte. Der Preis pro Stück war hoch, und die Durchdringung bei der breiten Öffentlichkeit war begrenzt.
Am „Double Eleven“ 2018 waren die limitierten Exemplare „Ecuador Pink Diamond“ zum Preis von 66 Yuan innerhalb von 15 Stunden mit 20.000 Stück ausverkauft.
Die sehr wiedererkennbare Ziegelform und die Markenerzählung von „hochwertigen Rohstoffen“ verschafften einer neuen Marke schnell Wiedererkennungswert und machten das inländische Premium-Eiscreme sogar zu einem Geschäft, das die Aufmerksamkeit der ganzen Nation auf sich zog.
In nur wenigen Jahren entwickelte es sich von einer kleinen Online-Marke zu einem Branchenakteur mit hohem Gesprächswert und erhöhte sogar die Preiserwartungen des gesamten inländischen Eiscreme-Sektors.
Aber die Kernkompetenz einer Marke ist niemals der Gesprächswert.
Der E-Commerce bot Raum für diese Strategie, aber für die meisten neuen Marken ist nach der Mengensteigerung online eine weitere Entwicklung unweigerlich mit der Durchdringung von Offline-Verkaufsstellen verbunden. Nur wenn man in die landesweit verteilten Kioske und Supermärkte gelangt, kann das Volumen einer nationalen Marke wirklich gestützt werden.
Der Offline-Markt ist seit Jahrzehnten das Heimspiel der großen Molkereikonzerne. Die Fähigkeit neuer Marken, Kunden durch Inhalte zu gewinnen und Gesprächsmarketing zu betreiben, mit der sie online erfolgreich waren, reicht nicht aus, um die Barrieren der Vertriebskanäle zu durchbrechen. Um die Fähigkeiten der Lieferkette aufzubauen, die dem nationalen Markt entsprechen, sind weit mehr als erwartete Investitionen und Zeit erforderlich.
Die Versuchung des Wachstums liegt vor Augen: Expansion bedeutet nicht unbedingt, besser zu überleben, aber ohne Expansion kann man nicht groß werden.
Das Asset-Light-Auftragsherstellungsmodell war ursprünglich der Schlüssel zum schnellen Start von Zhong Xuegao. Ohne eigene Fabriken zu bauen, konnte es mit der Kapazität erfahrener Auftragshersteller schnell die Produktion aufnehmen, das Risiko von Investitionen in Vermögenswerte mit hohem Kapitalaufwand vermeiden und gleichzeitig den Branchenvorteil der allmählichen Verbesserung der inländischen Kühlinfrastruktur nutzen. Die Verbreitung der sozialen Kühllogistik ermöglichte es neuen Marken, über E-Commerce Verbraucher im ganzen Land zu erreichen, ohne von Grund auf ein Liefernetzwerk aufzubauen.
Aber die Grenzen dieses Modells sind ebenfalls klar: Das Asset-Light-Prinzip verringert die Belastung durch den Fabrikbau auf der Produktionsseite, beseitigt aber nicht die Belastung der gesamten Kette bei der Bewirtschaftung eines nationalen Marktes.
Wenn die Marke sich von „Online-Verkauf von Waren“ zu „Omnichannel-Betrieb“ wandelt, erfordert jeder Schritt wie Lagerlayout, Bestandsverwaltung, Kühlkettenlieferung, Warenverteilung an Verkaufsstellen und Pflege von Händlern entsprechende Ressourceninvestitionen und prüft die Betriebsfähigkeit der Lieferkette.
Und nachdem Zhong Xuegao die Marktakzeptanz für hochwertige Eiscreme vollständig aufgebaut hatte, war der Einstieg großer Konzerne fast unvermeidlich.
Yili führte die Marke „Sujinhuan“ ein, Mengniu aktualisierte die Premium-Linie von „Dilan Shengxue“, und Wall's erweiterte die „Magnum“-Serie. Diese hochwertigen Marken, die hinter großen Konzernen stehen, setzen Preise fest, die denen von Zhong Xuegao ähneln, können aber dank eigener Produktionskapazitäten die Stückkosten senken und dank ihres Vertriebsnetzes schnell landesweit in allen Verkaufsstellen präsent sein.
Tatsächlich war Zhong Xuegao sich schon lange vor der öffentlichen Kritik an seinen Preisen bewusst, dass der Online-Erfolg einer weiteren Prüfung unterzogen werden muss.
Im Mai 2022 sagte Zhou Bing, damals Mitbegründer und Vizepräsident von Zhong Xuegao, in einem Interview, dass die Marke gerade in das „traditionelle Gebiet der großen Konzerne“ eintritt. Zu diesem Zeitpunkt beschleunigte dieses Eiscreme-Unternehmen, das mit Online-Verkäufen begann, die Expansion in den Offline-Bereich. Seinen Worten zufolge hat Zhong Xuegao in mehr als 200 Städten im ganzen Land ein Einzelhandelsnetz aufgebaut und stößt nun auf Hindernisse wie die „Entweder-Oder“-Politik in Vertriebskanälen.
Neben den Vertriebskanälen fügte die hochwertige Preisgestaltung eine weitere Einschränkung für die Expansion von Zhong Xuegao hinzu.
Höhere Verkaufspreise lassen Raum für Förderung und Vertrieb, erfordern aber auch, dass mehr Verbraucher den Aufpreis akzeptieren. Je mehr Zhong Xuegao seinen Umsatz ausweiten wollte, desto mehr musste es aus der Gruppe der Menschen heraustreten, die die Markengeschichte ursprünglich akzeptierten. In gewöhnlichen Einzelhandelsgeschäften wissen die Verbraucher nicht unbedingt, wie teuer die sogenannte japanische Yuzu ist, aber sie können direkt den Preisunterschied zu anderen Produkten im selben Kühlschrank sehen.
Das Geld, das Unternehmen ausgeben, ist nicht unbedingt ein Grund, für den Verbraucher bereit sind, mehr zu zahlen.
Im Zuge dieser Entwicklung wurde der Überlebensraum von Zhong Xuegao ständig eingeengt: Es hat keine Kostensprechmacht im vorgelagerten Bereich, keine Kontrolle über die Vertriebskanäle im nachgelagerten Bereich und muss gleichzeitig hohe Marketingkosten tragen. Das scheinbar glänzende Premium-Image ist in Wirklichkeit in jedem Glied der Lieferkette im Nachteil.
Die öffentliche Debatte um das „Eiscreme-Attentäter“ wirkte wie eine früh gezündete Zündschnur. Sie verstärkte die Kritik der Verbraucher an der Preisgestaltung und erschöpfte die Sympathie der Öffentlichkeit für die Marke, war aber nicht die grundlegende Kraft, die Zhong Xuegao zu Fall brachte.
Der eigentliche Zusammenbruch fand unter der Oberfläche statt. Das Scheitern von Zhong Xuegao ist im Wesentlichen das unvermeidliche Ergebnis davon, dass man mit Marketinglogik die industrielle Logik herausfordert. Schließlich hat man im Einzelhandelseiscreme-Sektor selbst dann, wenn man sich durch Produkte und Marketing die Preisgestaltungsmacht erarbeitet, nicht unbedingt die Fähigkeit, dieses hochpreisige Geschäft langfristig aufrechtzuerhalten.
Zwei Arten von Eiscreme, zwei verschiedene Geschäftsmodelle
Die Kritik von Luo Yonghao „Herr Yeren ist nicht so gut wie Zhong Xuegao“ zog versehentlich zwei völlig verschiedene Eiscreme-Geschäftsmodelle in denselben öffentlichen Diskurs.
Aber es ist nicht objektiv, zwei Eiscreme-Produkte mit völlig unterschiedlichen Wegen mit demselben Maßstab zu messen.
Aus Sicht der Produktionskette wird der gesamte Herstellungsprozess von vorgefertigtem Einzelhandelseis, das von Zhong Xuegao repräsentiert wird, in einem geschlossenen Kreislauf in der Fabrik abgeschlossen: Rohstoffmischung, Sterilisation, Gefrieren, Formgebung und Verpackung erfolgen nahtlos, und das fertige Produkt, das direkt in den Verkauf gestellt werden kann, verlässt die Fabrik.
Selbst beim Auftragsherstellungsmodell sind die Produktionsstandards und Qualitätskontrollprozesse auf die Fabrik konzentriert. Die Vertriebskanäle übernehmen nur die Funktionen der Lagerung, Präsentation und des Verkaufs und greifen in keinen Produktionsschritt ein.
Beim Filial-Gelato-Modell von Herr Yeren hingegen erledigt normalerweise eine zentrale Fabrik die vorbereitenden Arbeiten wie die Mischung der Grundmilchmasse und die Vorbehandlung der Rohstoffe. Nach der Lieferung per Kühlkette an die einzelnen Geschäfte führen die Geschäfte den letzten Schritt des Gefrierens und die Portionierung durch.
Obwohl es nicht das ist, was die Öffentlichkeit als „vollständig handgemacht im Geschäft“ versteht, werden die letzten Herstellungsschritte im Geschäft belassen, sodass die „frische Herstellung“ Teil des Verbrauchserlebnisses wird. Dies gewährleistet die Konsistenz der Qualitätskontrolle bei der Expansion von Filialnetzen und behält gleichzeitig die Frischemerkmale von frisch hergestellten Produkten bei.
Und dieser Unterschied in den Produktionsschritten der beiden Modelle hat bereits die Trennung der Kostenstruktur bestimmt.
Der Kostenfokus von vorgefertigtem Einzelhandelseis liegt in der Vertriebskette nach dem Verlassen der Fabrik.
Vom Verlassen des Werks bis zum Erreichen des Verbrauchers durchläuft das Produkt Lagerung, mehrstufigen Vertrieb und Endlieferung. Hinter dieser Kette stehen die Kosten für Lagerung und Transport in der gesamten Kühlkette, die Aufschläge der Vertriebsstufen sowie die Eintrittsgebühren und Präsentationsgebühren der Einzelhandelsgeschäfte. All dies macht einen sehr hohen Anteil der nicht produktionsbezogenen Kosten am Verkaufspreis aus.
Das ist auch der Kern der hohen Kosten bei der Offline-Expansion von Zhong Xuegao damals: Je mehr man die unteren Vertriebsstellen durchdringt, desto höher ist das Gewicht der Vertriebs- und Kanalkosten, und desto strenger sind die Anforderungen an den Lagerumschlag.
Der Kostenfokus des Geschäftsmodells mit frischer Herstellung im Geschäft liegt hingegen im Szenenbetrieb der Verkaufsstelle.
Einem Bericht der „Daily Economic News“ zufolge schätzt ein Händler, dass die Zutatenkosten für eine Kugel italienisches Eis mit Vanillegeschmack etwa 4 Yuan betragen, und Geschmacksrichtungen wie Schokolade und Pistazie sind teurer.
Die Differenz zwischen den Zutatenkosten und dem Verkaufspreis lässt Gelato wie ein gewinnbringendes Geschäft erscheinen.
Tatsächlich aber müssen die Abschreibungen für gewerbliche Eiscreme-Geräte, die Mietkosten für Geschäfte in zentralen Geschäftsvierteln, die Personalkosten für die Herstellung und den Verkauf vor Ort sowie der Verlust von am selben Tag nicht verkauften frischen Produkten durch die Verkaufseinnahmen des Geschäfts gedeckt werden. Diese Ausgaben mit deutlichem Gastronomiebezug müssen alle von den Einnahmen des Geschäfts getragen werden.
Die Effizienzsteigerung durch die Größe des Filialnetzes hat auch an der Verkaufsstelle ihre Grenzen. Die Zentrale kann Rohstoffe zentral einkaufen, aber für jedes zusätzliche Geschäft müssen entsprechende Herstellungsgeräte und Personal bereitgestellt werden. Der Betriebsdruck aufgrund unzureichender Verkaufszahlen im einzelnen Geschäft lässt sich kaum durch die Einkaufsvorteile der Zentrale ausgleichen.
Vorgefertigtes Einzelhandelseis kann zwar darauf setzen, dass eine einzige Fabrik eine große Anzahl von Verkaufsstellen beliefert, und die zentralisierte Produktion kann die Geräte- und Herstellungskosten verteilen.
Aber dieser Größenvorteil kann nur realisiert werden, wenn die Verkaufsstellen kontinuierlich Produkte verkaufen. Wenn die Warenverteilung zunimmt und der Umschlag verlangsamt, kann die Erhöhung der Produktion auch zu einer Erhöhung des Lagerbestands führen.
Beide Modelle müssen einen Preis zahlen, um nah an den Verbrauchern zu sein, nur die erworbenen Verkaufsbedingungen sind unterschiedlich.
Letztendlich gibt es keinen absoluten Unterschied im Wert der beiden Modelle und keine absolute Antwort darauf, wer „ehrlicher“ ist. Das eine verkauft standardisierte Produkte und Marken und erreicht mehr Menschen durch Vertriebseffizienz; das andere verkauft sofortige Erlebnisse und Dienstleistungen und stützt den Aufpreis durch Szenenerlebnisse.
Von der Produktion bis zum Konsum sind dies von vornherein zwei verschiedene Rechnungen.
Man muss noch die Hürde der Vertriebskanäle überwinden
Bei dieser Wiederinbetriebnahme ist ein neuer Investor hinter Zhong Xuegao aufgetaucht.
Einem Bericht der „The Paper“ zufolge ist einer der Aktionäre des neuen Betrieb