Vier-Schritte-Ansatz für Bumerang-Innovation: Wie etablierte Unternehmen innovative Geschäftsbereiche erfolgreich ausgliedern und die Rückkehr abschließen

Wichtige Punkte zum Schnelllesen

• Mit dem Wandel des Marktumfelds wird die Produktmatrix von OPPO in Zukunft weiter iterieren und sogar neue ausgegliederte Geschäftsbereiche hervorbringen. Die strategische Erneuerung ist ein zyklischer, andauernder Prozess und kein Endzustand.
• Der explorative Rahmen des Vier-Schritte-Verfahrens der Bumerang-Innovation kann großen Unternehmen dabei helfen, die Innovationskluft zu überwinden und solche schwierigen Managementprobleme zu lösen.
• Was der Mainstream-Markt kauft, ist nicht Technik, sondern reibungslose Bedürfnisbefriedigung.

Die Dornen des strukturellen Wandels

Wie können große Unternehmen unter dem drastischen strukturellen Wandel ihre Innovationskraft bewahren und den Geschäftszyklus überdauern? Dies ist eines der schwierigsten Probleme im Bereich des Managements, und entsprechende Misserfolgsfälle sind überall zu finden. Unter dem Einfluss der Umwälzungswelle können etablierte Unternehmen zwar die umwälzenden Branchenveränderungen wahrnehmen, stecken aber oft in einem Widerspruch zwischen zwei Polen fest: die Nutzung vorhandener Fähigkeiten (Exploitation: die tiefgehende Nutzung vorhandener Kernfähigkeiten zur Sicherung der aktuellen Leistung) sowie die Erkundung unbekannter Fähigkeiten (Exploration: die Erschließung unbekannter Bereiche zur Förderung des zukünftigen Wachstums).

Die Bewältigung des unmittelbaren Betriebsdrucks hat naturgemäß Vorrang: Manager lenken Ressourcen auf die scheinbar sicherere Nutzung vorhandener Fähigkeiten. Die Erwartung, vorhandene Stärken zu stärken, um die Umwälzung abzuwehren, ist aber fast zwangsläufig zum Scheitern verurteilt. Wie Clayton M. Christensen in „Das Dilemma des Innovators“ aufzeigt: Marktführer verlieren fast immer gegen umwälzende Neueinsteiger; die kontinuierliche Optimierung vorhandener Fähigkeiten für Kernkunden führt dazu, dass Unternehmen ihre Anpassungsfähigkeit an neue Technologien verlieren. Kodak erfand die Digitalkamera, hielt aber vorrangig am Filmgeschäft fest und stürzte schließlich ab. Von der Mobilfunkbranche bis zum Bereich Unternehmenscomputern wiederholt sich dasselbe Drama. Wie Pony Ma, Gründer von Tencent, sagte: „Wenn der Riese fällt, ist sein Körper noch warm.“

Versuche, explorative Innovation durch interne Inkubation durchzuführen, scheitern meist ebenfalls. Die kulturellen und institutionellen Beschränkungen der Muttergesellschaft ersticken das Innovationsprojekt. Lange vor der Einführung des iPhone entwickelte Nokia bereits berührungsempfindliche Smartphones im eigenen Haus, aber das Hauptgeschäft des Unternehmens mit Tastenhandys drängte Ressourcen und Aufmerksamkeit für dieses neue Projekt zurück. Auch bei Intel wurde einst ein Team für mobile Prozessoren gebildet, das aber vom PC-Chip-Geschäft marginalisiert wurde und das Zeitalter des mobilen Computens vollständig verpasste.

Große Organisationen verfügen über ein „organisches Immunsystem“, das ein eingebautes Ausschlussmechanismus ist, um die Effizienz der Kerngeschäfte und die bestehenden Prozesse zu wahren. In stabilen Phasen der Branche schützt dieser Mechanismus die Organisation; in Zeiten des industriellen Wandels wird er aber zu einem tödlichen Hindernis, das Innovationen erstickt.

Die Kompetenzfalle

Das ist der Kern der Kompetenzfalle. Dieses Konzept wurde erstmals 1988 von Barbara Levitt und James G. March vorgeschlagen und später von Michael Tushman und Charles A. O'Reilly in ihren Forschungen zur organisatorischen Ambiguität weiter ausgebaut. Etablierte Unternehmen neigen dazu, Ressourcen übermäßig auf ihre Cash-Cow-Geschäfte zu lenken und radikale, unbekannte Spitzenforschungen zu vernachlässigen oder auszuschließen.

Die Mobilfunkbranche leidet seit vielen Jahren unter verschiedenen Schwierigkeiten, die durch interne Inkubation entstehen. Viele Untermarken, wie zum Beispiel Redmi, die Untermarke von Xiaomi, konnten in der frühen Phase kaum das Etikett des „Anhängsels“ ablegen. Ihre Lieferketten und Forschungssysteme sind tief mit der Muttergesellschaft verbunden, und innerhalb der Produktmatrix der Gruppe ist der Spielraum für Preiserhöhungen nach oben sehr begrenzt. Einige Untermarken erzielen zwar beachtliche Verkaufszahlen, fungieren aber nur als Bruttomarge-Schutzschild und Volumenwerkzeug der Gruppe und können keine echte hochwertige Markenentwicklung erreichen.

Um diesem organischen Immunsystem zu entkommen, wählen einige Unternehmen, ihre Innovationsgeschäfte auszugliedern. Aber die Ausgliederung bringt neue Probleme mit sich. Selbst wenn das unabhängige Start-up-Geschäft die frühen Überlebensphasen übersteht und von einem kleinen, spezialisierten Marktführer zum Mainstream-Markt vorstößt, stößt es oft an eine Wachstumsgrenze – es kann die Innovationskluft kaum überwinden. Aufgrund knapper Ressourcen ist ihr Spielraum für Fehler in Strategie, Betrieb und Management sehr gering, ein einziger Fehler kann zu Krisen oder sogar zum Zusammenbruch führen.

Das Iridium-Satellitenprojekt von Motorola war ursprünglich ein großes internes Innovationsprojekt für die globale Kommunikation. 1991 wurde es ausgegliedert und unabhängig gemacht, um organisatorische Trägheit zu überwinden und das unbestätigte Marktpotenzial zu erkunden. Technisch gesehen baute Iridium erfolgreich ein globales Satellitennetz auf und bewies seinen Wert in Nischenszenarien wie der Ozeanüberquerung und der Polarforschung. Aber als es versuchte, auf den breiten Mainstream-Markt zu expandieren, führte die hohe Preisgestaltung direkt zu seinem Ende. Ohne die Absicherung der Verluste durch die Bilanz von Motorola hatte das ausgegliederte Projekt mit riesigen Schulden kaum Spielraum für Fehler. Ein Jahr nach dem offiziellen Start beantragte Iridium Insolvenz.

Drei Haupthindernisse für die Inkubation hochwertiger Untermarken im Unternehmen

Hindernis 1: Voreingenommenheit bei der Mindestbestellmenge (MOQ-Voreingenommenheit)

Die Mindestbestellmenge ist ein Schlüsselindikator für die Stimme der internen Teams großer Unternehmen. Das Management wird meist von Managern dominiert, die in der Vergangenheit hohe Verkaufsmengen erzielt haben. Wenn ein Innovationsprojekt mit geringem anfänglichen Lieferumfang um Ressourcen mit ausgereiften Bestseller-Produktlinien konkurriert, neigt das „organische Immunsystem“ der Mutter naturgemäß zu etablierten Geschäften. Ausgereifte Produktlinien sorgen für einen stabilen Lagerumschlag und Gesamtbruttomarge, festigen die Marktposition, sichern den Betrieb der Geschäftseinheit und helfen Managern, Leistungsziele zu erreichen.

Hindernis 2: Kognitive Trägheit

Die Muttergesellschaft verfügt über eine etablierte Marke und ein klares Nutzerprofil. Wenn interne Teams neue Produkte definieren, übernehmen sie unbewusst das Designsprache und Kostenstruktur der Mutter. Wenn traditionelle Hersteller Smartphones für junge Leute entwickeln, fällt es Produktmanagern schwer, sich von den vorhandenen Teilebibliotheken zu lösen. Beeinflusst durch historische Daten neigen Teams dazu, auf robuste, langlebige Gehäuse und mechanische Strukturen für Massennutzer zu setzen, statt auf radikale Konfigurationen, die junge Gruppen wirklich ansprechen. Selbst wenn ein fortschrittlicheres Design entsteht, wird der interne Prüfprozess die ursprüngliche Vorstellung verzerren. Die endgültige Lösung ist nur eine Feinabstimmung innerhalb der Produktmatrix der Muttergesellschaft, keine echte bahnbrechende Innovation.

Hindernis 3: Fehlausrichtung der Personalanreize

Für Mitarbeiter mit Unternehmergeist schränkt die Hierarchie großer Unternehmen oft Innovationen ein. Manager und Mitarbeiter, die Geschäfte im Unternehmen inkubieren, sind durch Beförderungsstufen und das KPI-System gebunden und können kaum unternehmerische Erträge erzielen.

OPPO und OnePlus: Ein praktisches Beispiel für die Erkundung unbekannter Fähigkeiten

Wie können etablierte Unternehmen die zahlreichen Hindernisse überwinden und in der Umwälzungswelle wirklich wertvolle Erkundungen durchführen?

Aufgrund jahrelanger Forschung bin ich der Ansicht, dass der über zehnjährige Innovationsprozess des chinesischen Smartphone-Herstellers OPPO und seiner ausgegliederten Marke OnePlus große Organisationen mit sehr wertvollen Erkenntnissen versorgt. Die Geschichte von OPPO und OnePlus ist nicht absolut perfekt und der Prozess noch nicht abgeschlossen, aber sie zeigt: Wie ausgegliederte Geschäfte wertvolle Erkundungen unbekannter Fähigkeiten durchführen, der Muttergesellschaft Wert schaffen und gleichzeitig die Mutter nicht schädigen.

Vor etwa 15 Jahren erlebte die chinesische Smartphone-Branche drastische Erschütterungen. Xiaomi stieg dank des Internetmodells rasant auf, und die meisten traditionellen Smartphone-Hersteller gerieten in Verwirrung. Wie zu erwarten, folgten zahlreiche etablierte Unternehmen diesem Beispiel und erforschten das Internet-Geschäftsmodell.

Zu dieser Zeit baute OPPO in China eine solide Barriere aus Offline-Kanälen auf, die auf einem exklusiven Groß- und Einzelhandelsnetz beruhte. Dieses System deckt Hunderttausende von familiengeführten Läden mit mehreren Marken und exklusiven Offline-Standorten ab, die sich in den unteren Städten und Kreisen, Dörfern und Gemeinden Chinas verteilen. Im Gegensatz zum offenen Vertriebssystem des Westens basiert diese Kanalbarriere von OPPO auf drei Säulen: Regionale exklusive Vertreter vermeiden Preiskriege; lokale Händler sind an der Beteiligung beteiligt und eng mit den Interessen der Marke verbunden; ein hohes Subventionssystem bietet Läden hohe Bruttomargenrückvergütungen, Schilder-Materialien und Werbeunterstützung für Promotoren. Jeder Versuch des Direktvertriebs über das Internet würde dieses verzweigte System bestehender Interessen direkt treffen.

Gleichzeitig verfolgte eine Gruppe von Technikliebhabern weltweit extrem hohe Leistung, Industriedesign und reine Android-Systemerfahrung. Diese Gruppe ist eine lohnende Zielgruppe, aber die traditionelle Markenerzählung chinesischer Smartphone-Hersteller kann sie kaum ansprechen.

Ursprünglich leitete der Manager Pete Lau bei OPPO den Versuch, das Internetmodell intern auszuprobieren. Aber das Projekt stieß bald auf Widerstand. Das riesige Offline-Verkaufsnetz von OPPO hatte großen Einfluss und lehnte aggressive Werbung bei großen Werbeveranstaltungen wie dem Double-Eleven stark ab. Es war offensichtlich, dass die Umsetzung des Internetmodells innerhalb der Muttergesellschaft auf große Widerstände stößt. Daher beschloss das Unternehmen 2013, OnePlus auszugliedern und zu einem unabhängigen explorativen Start-up zu machen.

Während der acht Jahre unabhängigen Betriebs konzentrierte sich OnePlus auf den Überseemarkt und die Nischengruppe von Technikliebhabern; OPPO nutzte seine großen Nutzerbasis und Skaleneffekte voll aus. OnePlus entwickelte sich zu einer beliebten Marke mit globalem Einfluss, bestätigte die Machbarkeit des Internet-Marketingmodells im Premium-Segment und sammelte vollständige Betriebsfähigkeiten in Bereichen wie globale hochwertige Produktentwicklung, Betriebssysteme und hochwertige Anzeigegeräte. Diese Erfahrungen legten eine entscheidende Wissensgrundlage für die anschließende strategische Erneuerung von OPPO.

Im Juni 2021 kehrte OnePlus zum OPPO-System zurück. In den folgenden fünf Jahren formte OPPO die Positionierung von OnePlus von „Flaggschiff für globale Technikliebhaber“ zum „Leistungspionier der Gruppe“ um und führte es von der kleinen Nische zum Mainstream-Markt. Anfang 2026 erreichte der globale Marktanteil von OnePlus 4 %, was einem Anstieg von 426 % im Vergleich zu 2021 entspricht (Daten bereitgestellt von OPPO).

Mehr als zehn Jahre nach der Gründung von OnePlus hat sich die Branchenlandschaft stark verändert. Die meisten Smartphones werden mit einem angepassten intelligenten Betriebssystem ausgeliefert, keine Marke gewinnt mehr ausschließlich durch Internet-Marketing. Xiaomi baute ein riesiges Offline-Einzelhandelsnetz auf, und Hersteller, die ursprünglich im Offline-Bereich verwurzelt waren, drängten ebenfalls massiv in den Online-Bereich. Geopolitik, unvorhersehbare Handelszölle und Lieferkettenrisiken verändern ebenfalls die gesamte Branche.

Vor diesem Hintergrund kündigte OPPO Mitte 2026 an, dass sich der strategische Schwerpunkt von OnePlus auf China und aufstrebende Märkte verlagert, sich an junge Gruppen und den Gaming-Bereich richtet und schrittweise die reifen Märkte in Europa und Amerika verlässt. In Europa übernimmt die OPPO Find-Serie, die seit 2018 als hochwertiges Flaggschiff der Gruppe dient, die hochwertige Positionierung der Gruppe und übernimmt die von OnePlus angesammelte Nutzerbasis und Markenbekanntheit.

Aus Sicht des OPPO-Managements bedeutet dies, dass eine Explorationsphase zu Ende geht und eine neue, völlig andere Erkundung offiziell beginnt. OnePlus hat die Mission erfüllt, das Internet-Geschäftsmodell zu bestätigen und den überseeischen hochwertigen Nischenmarkt zu erschließen; OPPO hat praxiserprobte Erfahrungen im globalen Markenaufbau, im Nutzerbetrieb und bei schnellen iterativen Innovationen gesammelt. Das nächste Thema der Gruppe ist die Integration und Wiederverwendung dieser Fähigkeiten innerhalb der Produktmatrix und gleichzeitig die Vermeidung von Risiken wie doppelter Geschäftsaufbau und gegenseitiger Kannibalisierung der Marken.

Das Vier-Schritte-Verfahren der Bumerang-Innovation

Wie genau überwanden OPPO und OnePlus dieses schwierige Managementproblem? Basierend auf meinen Forschungen habe ich das Vier-Schritte-Verfahren der Bumerang-Innovation zusammengefasst. Dieser explorative Weg kann großen Unternehmen dabei helfen, die Innovationskluft zu überwinden.

Schritt 1: Unabhängige Ausgliederung – Aufbau eines Markenschutzschilds

Durch die Ausgliederung baute OnePlus unabhängige Markenwerte auf. Dies ist nicht nur eine rechtliche Unabhängigkeit, sondern auch eine Neugestaltung des Markenbewusstseins: Das Gründungsteam verließ OPPO offiziell und trat dann diesem neuen Start-up bei. Diese klare Geste stärkt nicht nur die strategische Unabhängigkeit, sondern auch die psychologische Unabhängigkeit.

Mit dem Markenversprechen „Never Settle“ und einem leichtgewichtigen Betriebssystem zog OnePlus die anspruchsvollsten frühen Nutzer weltweit an – die Gruppe der Silicon-Valley-Geeks. Innerhalb der Muttergesellschaft, die auf den Mainstream-Markt ausgerichtet ist, wäre es fast unmöglich gewesen, eine solche Geek-Identität zu formen. In der frühen Gründungsphase besuchte ich den Standort von OnePlus im Tai Ran-Gebäude in Shenzhen. Das Unternehmen hielt sogar einen Shiba-Inu namens One Zai, der scherzhaft als Mitarbeiter Nummer 0000 von OnePlus bezeichnet wurde. Diese unternehmenskulturelle Atmosphäre im Silicon-Valley-Stil wäre innerhalb der Muttergesellschaft OPPO undenkbar gewesen.

Das Kernmerkmal des Markenaufbaus ist Community-gesteuert. OnePlus baute eine extrem hohe Nutzerloyalität in Technikkreisen auf und schuf eine fast fanatische Geek-Subkultur. In der frühen Phase umging es traditionelles Marketing und führte das einladungsbasierte Kaufsystem ein. Einladungscodes wurden zu einem knappen Gut, das sogar auf eBay zu Preisen verkauft wurde, die über den Hardwarekosten des Smartphones lagen. Der Entwicklungsweg war nicht immer reibungslos. Bei der Markteinführung der zweiten Generation von Smartphones im Jahr 2015 gab es Probleme bei der Auslieferung, und das OnePlus-Team entschuldigte sich öffentlich. Pete Lau war entschlossen, das bessere OnePlus 3 zu entwickeln, und die Marke verbesserte daraufhin ihren Ruf.

Weltweite Technikliebhaber betrachten die OnePlus-Einführungsveranstaltungen