Künstliche Intelligenz beschleunigt die Auslieferung, warum verharren die Organisationen noch auf der Stelle?

Ein Bericht, der ursprünglich zwei bis drei Wochen in Anspruch genommen hätte, wurde von KI in nur zwei Stunden erstellt. Als die verantwortliche Person ihn dem Vorstand vorlegen wollte, beantragte sie eine zweiwöchige Verlängerung. Auf der Veranstaltung des Boss Hui der Fudan School of Management teilte Qi ZHANG, Leiter des Bereichs Nordasien der Outstanding Employer Research Institution, die wahre Erfahrung eines Freundes mit.

Dieser Freund, der als HR-Geschäftspartner in einem ausländischen Unternehmen tätig ist, musste Daten von den Mitarbeitern an der Frontlinie sammeln und der Führungsebene Analyseberichte liefern. In der Vergangenheit nahm die Aufbereitung von Materialien und die Erstellung von Präsentationsunterlagen viel Zeit in Anspruch. Das Aufkommen von KI-Agenten hat diesen Prozess erheblich verkürzt. Doch schon bald wandelte sich die anfängliche Begeisterung schnell zu neuer Verwirrung: Die KI hat in sehr kurzer Zeit einen detaillierten und ausgezeichneten Bericht erstellt, aber viele der Analyseergebnisse darin kann sie selbst kaum vollständig verstehen.

Schließlich steht nicht die KI vor dem Vorstand, und nicht die KI erklärt den Führungskräften die Daten und beantwortet Nachfragen, sondern die HR-Mitarbeiterin selbst. Es gab keine andere Möglichkeit, also verbrachte sie weitere zwei Wochen damit, diesen in wenigen Stunden erstellten Bericht zu verarbeiten und zu überprüfen.

Dies ist ein Mikrokosmos der aktuellen Anwendung von KI im Unternehmensmanagement. Die Zeit für die Erstellung von Berichten, Wochenberichten und Unterlagen wurde erheblich verkürzt, aber die Kosten für Verständnis, Urteil und Kommunikation bleiben unverändert. KI-Tools haben nur einen Teil der Aufgabe erledigt, was nicht bedeutet, dass die gesamte Arbeit abgeschlossen ist.

In der Vorbereitungsphase von Boss Hui führten *Management Vision* und das Career Development Center eine Umfrage unter angemeldeten HR-Managern, HR-Geschäftspartnern und anderen Personen durch, bei der insgesamt 324 gültige Fragebögen zurückgegeben wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass KI bereits in den Rekrutierungs-, Bewertungs- und Schulungsphasen der meisten Unternehmen Einzug gehalten hat, aber die Entwicklung neuer Arbeitsweisen rund um KI ist weitaus komplexer als die Einführung von Tools.

KI ist in die vorderen Phasen der Rekrutierung eingetreten, wurde aber im betrieblichen Ablauf noch nicht vollständig umgesetzt

Durchdringungsgrad von KI-Tools im HR-Bereich; N=324, Mehrfachauswahl

Die meisten Befragten gaben an, dass KI bereits bei der Lebenslaufauswahl und Vorauswahl (61,4 %) sowie bei der Talentbewertung und Interviewunterstützung (51,5 %) eingesetzt wird. Im Vergleich dazu berichteten nur wenige Befragte, dass KI in der Organisationsdiagnose und Talentbestandsaufnahme (19,1 %) oder bei der Mitarbeitererfahrung und Kündigungswarnung (8,0 %) angewendet wird.

Diese Zahlen spiegeln die Abdeckung der Anwendungsszenarien wider, nicht die Wirkung der Nutzung, und man kann daraus nicht schließen, dass die Rekrutierung bereits zuverlässig automatisiert ist. Sie zeigen jedoch einen deutlichen Unterschied: KI ist häufiger in die vorderen Phasen des Rekrutierungsprozesses eingetreten, aber Anwendungen, die den betrieblichen Ablauf und die Mitarbeiterbeziehungen betreffen, sind nach wie vor selten.

An der vorderen Phase der Rekrutierung ist es relativ einfach zu erfassen, wie viele Lebensläufe ausgewählt und wie viele erste Kommunikationen abgeschlossen werden. Bei der Organisationsdiagnose ist das anders. Zum Beispiel kann der Grund für Personalverlust das Gehalt sein, aber auch der Vorgesetzte, das Beförderungssystem oder die Geschäftsaussichten. Nach der Erkennung von Zusammenhängen muss man beurteilen, was das Unternehmen ändern kann und ob eine Änderung an einer Stelle andere Probleme verursacht.

„Was immer knapp ist, ist die Urteilskraft.“ Der außerordentliche Professor Zhengchuan XU von der Fudan School of Management wies in seiner Grundsatzrede darauf hin, dass Manager immer Flaschenhals-Probleme lösen. Wenn die Erstellung von Inhalten immer einfacher wird, ist der nächste Flaschenhals das Urteil. Wenn der Umfang der KI-Anwendung wächst, dürfen die fachlichen Fähigkeiten der HR-Mitarbeiter nicht abnehmen. Gerade weil das System schnell Sortierungen, Bewertungen und Erklärungen liefern kann, müssen die Nutzer stärker beurteilen, ob diese Ergebnisse wirklich mit der Stelle zusammenhängen und ob der vorliegende Kandidat zu den Ausnahmen gehört, mit denen das Modell nicht gut umgehen kann.

Die Aufnahme von „Human In The Loop“ (Überprüfung durch Menschen) in den Prozess bedeutet auch nicht, dass Probleme automatisch gelöst werden. Xu Zhengchuan erinnerte daran, dass wenn das System die meiste Zeit gut funktioniert, Menschen allmählich ihre Wachsamkeit verlieren können. Wenn die überprüfende Person nicht über ausreichende fachliche Fähigkeiten, Bearbeitungszeit und den Ehrgeiz zur Perfektion verfügt, wird die sogenannte menschliche Kontrolle leicht zu einem bloßen Bestätigungsbutton. Für HR-Mitarbeiter ist das Ende der Schulung daher nicht nur das Erlernen von Prompts oder der Erstellung von Agenten. Ob Mitarbeiter die Grundlage eines Urteils erklären und die Grenzen aufzeigen können, in denen das System nicht anwendbar ist, sind die wichtigeren Fähigkeiten, nachdem Tools in Personalentscheidungen eingezogen sind.

Xu Zhengchuan hält eine Grundsatzrede auf dem Boss Hui Forum

Jeder ist schneller geworden, aber das Unternehmen liefert nicht unbedingt schneller

Tianwen YU, Global Director Partner von McKinsey und gemeinsam verantwortliche Leiterin des Bereichs Organisation, Talent und Leistung in China, stellte in ihrer Rede eine Überlegung an: Ein Ingenieur brauchte ursprünglich sieben Stunden, um seine Arbeit zu erledigen. Mit KI braucht er nur noch eine Stunde. Aber wenn er das Ergebnis immer noch in der siebten Stunde an den nächsten Kollegen weitergibt, wird der gesamte Prozess nicht beschleunigt.

Das ist kein Versagen der Technologie, sondern die persönliche Arbeit und der organisatorische Prozess sind nicht miteinander verbunden. Nur wenn Aufgabenübergaben, Genehmigungsvereinbarungen oder Ressourcenkonfigurationen geändert werden, kann die von den Mitarbeitern eingesparte Zeit in kürzere Lieferzyklen umgewandelt werden.

Aber in der Praxis überlassen Unternehmen die KI-Anwendung oft der technischen Abteilung, die Schulung der HR-Abteilung und verlangen dann von der Fachabteilung, Ergebnisse der Effizienzsteigerung vorzulegen. Die Ziele der drei Abteilungen stimmen jedoch nicht unbedingt überein: Die technische Abteilung achtet darauf, ob das System bereitgestellt werden kann, die HR-Abteilung achtet darauf, ob die Mitarbeiter die Tools beherrschen, und die Fachabteilung muss sicherstellen, dass die aktuellen Aufgaben pünktlich erledigt werden. Jede Partei kann ihre eigenen Indikatoren erfüllen, aber Wartezeiten zwischen den Abteilungen und Doppelarbeit bleiben bestehen.

In dem Fragebogen konzentrierten sich die größten Hindernisse, die die Befragten auswählten, nicht auf einen einzelnen Abschnitt. 27,2 % sind der Meinung, dass geeignete Tools oder Lösungen fehlen, 21,9 % sind der Meinung, dass die KI-Fähigkeiten des HR-Teams unzureichend sind, und 21,6 % sind der Meinung, dass die Datengrundlage schwach ist.

Das größte Hindernis bei der Förderung der KI-Anwendung im HR-Bereich; N=324, Einzelauswahl

Rangqing FANG, HR-Partner von Fosun International und Chief Organization Development Officer von Yiyao Technology, erklärte, dass die KI-Transformation nicht nur Sache der IT-Abteilung ist. Das Unternehmen fördert die KI-Anwendung gemeinsam durch drei Arten von Geschäftspartnern: Der AIBP (KI-Geschäftspartner) ist dafür verantwortlich, Anforderungen zu finden, Szenarien festzulegen, den Wert zu berechnen und schließlich die Verbreitung zu übernehmen, damit Kollegen die Tools wirklich nutzen. Der AITP (KI-Technikpartner) ist dafür verantwortlich, Plattformen aufzubauen, Entwicklungen durchzuführen und zu beurteilen, ob etwas technisch machbar ist – nicht jede Abteilung muss Technik verstehen. Der HRBP (Organisationspartner) ist für die Neugestaltung von Stellenfähigkeiten und den kulturellen Wandel verantwortlich, damit die KI-Transformation nicht nur ein technologischer Upgrade, sondern auch ein Upgrade der organisatorischen Fähigkeiten ist. Zuerst müssen die geschäftlichen Flaschenhälse und Schmerzpunkte gefunden werden, bevor man prüft, ob KI sie lösen kann.

Aber eine andere Meinung am Tisch ist ebenfalls bemerkenswert. Yu Tianwen fragte nach: Kann die Einrichtung so vieler „Geschäftspartner“ auch Kooperationsreibungen erhöhen? Können einige Verantwortlichkeiten zusammengelegt werden, anstatt für jede neue Aufgabe eine Koordinationsrolle hinzuzufügen? Die Diskussion lieferte kein einziges organisatorisches Muster, wies aber auf einen Widerspruch in der KI-Transformation hin: Um die Ineffizienz der ursprünglichen Prozesse zu verringern, können Unternehmen zunächst neue Stellen, Sitzungen und Berichtsbeziehungen hinzufügen. Ohne klare Entscheidungsbefugnisse und Lieferverantwortung können neu eingerichtete Koordinationsmechanismen auch zu neuen Wartephasen werden.

HR-Mitarbeiter müssen nicht nur an der Suche nach Kandidaten für neue Stellen beteiligt sein, sondern auch beurteilen, ob diese Stellen notwendig sind. Wer ein KI-Problem definiert, wer über die Wahl der Lösungen entscheidet, wer die Veränderung der Arbeitsabläufe von vor- und nachgelagerten Abteilungen vorantreiben kann und wer letztendlich für das Ergebnis verantwortlich ist, sollte vor dem Festlegen von Stellenbezeichnungen geklärt werden.

Die Anzahl der Mitarbeiter kann unverändert bleiben, aber die Grenzen der Stellen werden sich lockern

In den Erwartungen für die nächsten drei Jahre sind 36,4 % der Befragten der Meinung, dass einige Stellen verschwinden und neue Stellen entstehen, aber die Gesamtzahl der Mitarbeiter im Wesentlichen stabil bleibt; 35,2 % sind der Meinung, dass sich die Gesamtzahl der Mitarbeiter kaum ändern wird, aber die Arbeitsinhalte neu organisiert werden. Beide Gruppen machen zusammen 71,6 % aus. Weitere 12,7 % erwarten einen erheblichen Abbau von Stellen, sodass Unternehmen Personal aktiv reduzieren müssen.

Der Einfluss von KI auf die Stellenstruktur in den nächsten drei Jahren; N=324, Einzelauswahl

Dies sind die Urteile der Befragten, keine bereits eingetretenen Beschäftigungsergebnisse. Sie beweisen weder, dass KI keine Entlassungen verursacht, noch bedeuten sie, dass die meisten Unternehmen bereits Umsetzungspläne für die Umverteilung von Mitarbeitern gefunden haben. Statt nur über die Zunahme oder Abnahme von Mitarbeitern zu diskutieren, ist es wertvoller zu fragen, wie Unternehmen die Arbeit neu kombinieren wollen, wenn die ursprünglichen Aufgaben aufgeteilt werden.

Die von Fang Rangqing geteilte Erfahrung mit einem multinationalen Projekt liefert einen konkreten Einblick. Dieses Projekt umfasste Deutschland, die Vereinigten Staaten, Mexiko und China, wobei verschiedene Abschnitte in verschiedenen Ländern verteilt waren. Wenn Kunden Probleme hatten, wurden designbezogene Probleme an Deutschland weitergeleitet, Fertigungsprobleme an China und Probleme bei der Projektausführung an das lokale Team. Überall gab es Projektmanager, aber es fehlte eine Person, die für das gesamte globale Projekt verantwortlich war.

Das Unternehmen förderte daher die Einrichtung eines globalen Projektmanagers, der über Fähigkeiten in interkultureller Kommunikation sowie der Integration, Koordination und Beurteilung globaler Ressourcen verfügen muss. Dies ist kein Fall, in dem KI organisatorische Probleme löst, sondern zeigt: Ob eine Stellenbesetzung sinnvoll ist, hängt letztendlich davon ab, ob sie die vollständige Verantwortung für die realen Geschäftsabläufe übernehmen kann. KI kann die Materialaufbereitung und die sprachübergreifende Kommunikation beschleunigen, aber wenn jedes Team nur für seinen eigenen Arbeitsabschnitt verantwortlich ist, müssen Kunden immer noch zwischen den Organisationsgrenzen hin und her suchen, um Antworten zu finden. Je mehr Tools verteilte Ausführungsaufgaben übernehmen können, desto wertvoller ist es, die Beurteilung und Koordination zwischen verschiedenen Abschnitten neu zu konfigurieren.

Die Talentstandards ändern sich entsprechend. In dem Fragebogen wählten 55,6 % der Befragten die Lern- und Anpassungsfähigkeit aus, 51,5 % die interdisziplinäre und systemische Denkfähigkeit und 44,8 % die Fähigkeit zur Zusammenarbeit von Mensch und KI.

Veränderungen der Fähigkeiten, die Rekrutierungsmanager im KI-Zeitalter am meisten schätzen; N=324, maximal 3 Auswahlmöglichkeiten

Xu Zhengchuan zitierte die Ansichten von Professor Andrew NG und fasste die erforderliche Talentform als „verwurzelter Generalist“ zusammen: Er kann mit Hilfe von KI einige fachliche Grenzen überwinden, hat aber auch seine eigene fachliche Grundlage. Ohne letzteres kann der Aufruf von mehr Wissen nur zu mehr nicht überprüfbaren Antworten führen.

Das stellt HR-Mitarbeiter vor detailliertere Anforderungen als die Aktualisierung von Stellenbeschreibungen (JD). Unternehmen müssen erkennen, welche Aufgaben eine Stelle genau umfasst, welche davon an Maschinen übergeben werden können, welche eine Zusammenarbeit von Mensch und KI erfordern und welche Beurteilungen immer noch von erfahrenen Menschen durchgeführt werden müssen. Auf dieser Grundlage können Schulungen, Stellenumverteilungen und Rekrutierungen diskutiert werden, anstatt direkt von den Fähigkeiten