Sogar einen Auftrag im Wert von 500 Millionen Yuan wird nicht angenommen? Alle Automobilkomponentenzulieferer wollen dem schwarzen Loch der Automobilbranche entfliehen.

„Von Januar bis Juli 2026 belief sich der Umsatz der Automobilindustrie auf 6.078 Milliarden Yuan, was einem Anstieg von 2,7 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum entspricht; die Kosten betrugen 5.405,8 Milliarden Yuan, ein Anstieg um 3,8 %; der Gewinn lag bei 216,2 Milliarden Yuan, was einem Rückgang von 20 % gegenüber dem Vorjahr entspricht; die Gewinnmarge der Automobilindustrie betrug 3,6 %.“

In diesem Jahr hat die chinesische Automobilindustrie keine einfache Zeit. Neben dem rückläufigen Absatz schrumpft auch das Einkommen jedes Beschäftigten in der Branche.

Choi Dongshu, Generalsekretär des Unterausschusses für Personenkraftwagen, erklärte, dass der Umsatz der Automobilindustrie in den ersten sieben Monaten des Jahres 2026 nur geringfügig gestiegen sei, der endgültige Gewinn jedoch um 20 % stark gefallen sei und die Umsatzrendite nur 3,6 % betrage. Sogar im Juli sank die monatliche Gewinnmarge der Automobilindustrie weiter auf 2,4 %.

Die Kettenreaktion nach den Schwierigkeiten beim Autoverkauf führt zu Schwierigkeiten beim Geldverdienen. Hinter diesen Zahlen verbirgt sich zudem ein leicht übersehenes Problem: Wenn die Gewinne der Automobilhersteller unter Druck geraten, wird dieser Druck zwangsläufig auf die vorgelagerte Ebene übertragen – die Lieferkette.

In den vergangenen Jahren lag der größte Wert in der Automobilwertschöpfungskette auf der Größe: Wer große Kunden gewinnen, an großen Projekten teilnehmen und große Aufträge erhalten konnte, hatte einen größeren Überlebensspielraum.

Vor allem angetrieben von der Entwicklungstrend der Elektroautos haben sich die Lieferanten von neuen und alten Komponenten wie Leistungszellen, Chips, Lidars sowie Außen- und Innenausstattung dafür entschieden, sogar „Geld zu verlieren“, um Kunden zu gewinnen, um mit dem Markt Schritt zu halten.

Aber jetzt beginnen immer mehr neue und alte Komponentenunternehmen, neu zu kalkulieren: Ist es wichtiger, zu überleben, oder die Aufträge zu erfüllen?

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Die Geldbörsen der Automobilhersteller werden enger, die Lieferanten suchen nach Veränderungen

Die Automobilzulieferunternehmen im Jangtse-Delta spüren diese Veränderung deutlich.

Im August dieses Jahres ergab eine Untersuchung lokaler Medien in Zhejiang zur lokalen Wertschöpfungskette für Elektroautos, dass die durchschnittliche Gewinnmarge von mehr als 2500 Automobilkomponentenunternehmen mit überdurchschnittlicher Größe in der Provinz im Allgemeinen unter 5 % liegt. Einige Unternehmen leiden unter schrumpfenden Aufträgen und ungenutzten Kapazitäten und geraten sogar in die Notlage „je mehr Aufträge, desto mehr Verluste“.

Darunter ist Cabrey aus Ninghai, Ningbo, ein typisches Beispiel.

„Wir haben gerade einen Auftrag im Wert von 500 Millionen Yuan freiwillig aufgegeben“, erklärte Jiang Xiaojun, stellvertretender Geschäftsführer von Cabrey: „Aufträge von Kunden mit niedrigen Preisen machen wir lieber nicht.“

Als wichtiger Lieferant von Kabeln für Elektroautos verzeichnete Cabrey im ersten Halbjahr dieses Jahres noch ein Wachstum bei Aufträgen für Elektroautos, aber bei einem Auftrag im Wert von 500 Millionen Yuan entschied sich das Unternehmen schließlich, ihn freiwillig aufzugeben. Der Grund ist einfach: Die Gewinnmarge dieses Auftrags liegt nur im einstelligen Bereich, während die von dem Unternehmen berechnete Gewinnschwelle bei etwa 10 % liegt.

Dass man einen Auftrag im Wert von 500 Millionen Yuan ablehnt, klingt nach einem „unlogischen“ Geschäftsgebaren. Tatsächlich ist dies ein Sinnbild dafür, dass Komponentenunternehmen begonnen haben, sich von „Aufträgen zu sammeln“ zu „Gewinne zu berechnen“ zu wenden.

Für Automobilkomponentenunternehmen entspricht der Auftragswert nicht dem Umsatz, und schon gar nicht dem Gewinn. Die Erlangung eines großen Projekts bedeutet oft, dass man im Voraus Rohstoffe einkauft, Geräte erweitert, Personal einstellt und Produktionslinien baut, zudem muss man die Kosten für Forschung und Entwicklung, Formenbau und Qualitätsmanagement tragen.

Wenn der Endproduktpreis zu niedrig ist, kombiniert mit Zahlungsfristen, Qualitätsentschädigungen und ungenutzten Kapazitäten, die durch den unter den Erwartungen liegenden Absatz der entsprechenden Fahrzeugmodelle entstehen, werden große Aufträge stattdessen zu riesigen Liquiditätslöchern.

Die Situation in Taizhou, Zhejiang, ist ähnlich. Dort gibt es viele Automobilzulieferunternehmen, die für Automobilhersteller produzieren. Im ersten Halbjahr dieses Jahres lag der Produktionswert vieler Unternehmen etwa auf dem Niveau des Vorjahres, aber der Gesamtgewinn hat sich fast halbiert.

Ein lokaler Branchenverantwortlicher sagte offen: Nachdem der Stückpreis von Autos gesunken ist, wird der Druck schließlich auf die Lieferanten übertragen – das ist das wirklich schwierige Problem der heutigen Automobilwertschöpfungskette.

Automobilhersteller senken die Preise auf dem Endmarkt, während die Lieferanten bei steigenden Kosten für vorgelagerte Rohstoffe, Personal und Energie kaum die Preise gleichzeitig erhöhen können.

Preissenkungen können schnell übertragen werden, aber steigende Kosten lassen sich kaum nach unten weitergeben. Die zwischen den beiden Seiten stehenden Komponentenunternehmen werden zu Opfern des Wandels der gesamten Lieferkette.

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Chronische Probleme: Wettbewerb, jährliche Preissenkungen, Zahlungsfristen…

Die Schwierigkeiten der Automobilkomponentenlieferkette sind nicht plötzlich aufgetreten, sondern das Ergebnis einer langjährigen Anhäufung.

Zuerst gibt es den angeborenen „aktiven Wettbewerb“ und den „passiven Wettbewerb“. In der Anfangszeit haben viele Komponentenlieferanten, um Aufträge von Automobilherstellern zu erhalten, oft ihre eigenen Preise stark gesenkt, um mit niedrigen Preisen in den Blick der Automobilhersteller zu gelangen. Danach vergleichen die Automobilhersteller die Preise weiter und verhandeln über niedrigere Preise.

Ein Branchenkenner gab Details preis: „Nach der Ausschreibung teilen die Automobilhersteller dir deinen Preisrang mit und fragen dann, ob du den Preis weiter senken kannst. Erst wenn niemand mehr den Preis senkt, führen sie private Gespräche zur Auftragsvergabe… Wie soll man da mitmachen?“

Der zweite Druck kommt von den jährlichen Preissenkungen. In der Automobilindustrie gibt es seit langem einen Mechanismus zur jährlichen Preissenkung bei Lieferanten. Im aktuellen Umfeld des inländischen Preiskriegs liegt das übliche Verhandlungsziel bei gewöhnlichen Komponenten bei 5 % bis 10 %, bei Komponenten mit niedrigen Markteintrittsbarrieren bei über 10 %, während es bei monopolisierten Kernkomponenten fast keine jährlichen Preissenkungen gibt.

Im Normalfall können technischer Fortschritt, größere Produktionsvolumina und verbesserte Produktionseffizienz einen Teil der Preissenkungen auffangen. Aber wenn der Preiskrieg in eine extreme Phase eintritt und die Preissenkungen die Fähigkeit der Unternehmen zur Kostenoptimierung übersteigen, können die Lieferanten nur ihre Gewinne opfern, um den Druck auszuhalten.

Schlimmer noch: Die Kosten für Rohstoffe, Personal und Energie sinken nicht gleichzeitig, nur weil die Automobilhersteller die Preise senken.

Der dritte Druck kommt von den Zahlungsfristen. Die Automobillieferkette ist an sich eine kapitalintensive Branche: Die Lieferanten müssen zuerst Rohstoffe einkaufen, die Produktion organisieren und dann die Produkte an die Automobilhersteller liefern. Bis sie das Geld tatsächlich erhalten, vergeht eine lange Zeit.

Für große Lieferanten ist dies möglicherweise nur ein Druck auf die Finanzkennzahlen. Für kleine und mittlere Unternehmen entscheidet dies aber direkt, ob das Unternehmen überleben kann. Denn wenn ein Unternehmen tatsächlich scheitert, liegt es oft nicht daran, dass es keine Aufträge gibt, sondern daran, dass kein Geld mehr auf dem Konto ist.

Der vierte Druck ergibt sich aus der großen Lücke zwischen den Auftragsprognosen und dem tatsächlichen Absatz.

Wenn Automobilhersteller ein neues Modell auf den Markt bringen, geben sie normalerweise Einkaufspläne an die Lieferanten weiter, die auf dem erwarteten Absatz basieren. Um die Kapazitätsanforderungen zu erfüllen, kaufen die Lieferanten im Voraus Geräte, erweitern Fabrikgebäude, stellen mehr Personal ein und bauen sogar spezielle Produktionslinien.

Aber wenn der tatsächliche Absatz nach der Markteinführung des neuen Modells weit unter den Erwartungen liegt, schrumpfen die Aufträge schnell. Eine Produktionslinie, die ursprünglich für eine monatliche Produktion von 20.000 Fahrzeugen ausgelegt war, produziert am Ende möglicherweise nur noch 10.000 oder sogar 5.000 Einheiten.

Obwohl die Aufträge zurückgehen, sinken die Mietkosten für Fabrikhallen, die Abschreibungen für Geräte und die Personalkosten nicht gleichzeitig. Für kapitalintensive Lieferanten bedeutet dies: Je niedriger die Kapazitätsauslastung ist, desto höher sind die Stückkosten. Daher ist die Aussage „je mehr Aufträge, desto mehr Verluste“ keine Übertreibung.

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Flucht ist nicht das Ziel, das Überleben ist es

In der Vergangenheit funktionierte die Automobilwertschöpfungskette so: Die Automobilhersteller waren für den Autoverkauf verantwortlich, die Lieferanten erweiterten im Voraus ihre Produktionskapazitäten. Wenn die Autos gut verkauft wurden, profitierten die Lieferanten von den Gewinnen. Wenn die Autos schlecht verkauft wurden, blieben die ungenutzten Kapazitäten, Lagerbestände und versunkenen Kosten für Geräte bei den Lieferanten.

Dieses Modell konnte in der Zeit des starken Wachstums der Automobilindustrie funktionieren. Aber jetzt geht die Automobilindustrie schrittweise in einen Wettbewerb um den Bestand über, und immer mehr Probleme brechen gleichzeitig aus.

Aus diesem Grund beginnen die Komponentenlieferanten aktiv, eine zweite Wachstumskurve außerhalb der Automobilbranche zu suchen.

Die erste Methode ist die moderate Abspaltung.

Unternehmen wie Cabrey verlassen die Automobilindustrie nicht vollständig, sondern beginnen, Aufträge zu filtern und ihre begrenzten Kapazitäten sowie Forschungs- und Entwicklungsressourcen auf Produkte mit höherem Wert zu konzentrieren.

Cabrey hat zuvor bereits Mittel investiert, um seine Fähigkeiten in Forschung und Entwicklung aufzubauen, und versucht, die Technologie für Automobilkabel auf Bereiche wie KI-Rechenzentren und kommerzielle Raumfahrt auszuweiten. Dieses Modell wird in Zukunft möglicherweise immer üblicher werden.

Die Automobilindustrie ist nach wie vor ein riesiger Markt, aber „in die Automobillieferkette einzutreten“ bedeutet nicht mehr automatisch ein hochwertiges Wachstum.

Die zweite Methode ist die branchenübergreifende Transformation.

Für einige kleine und mittlere Lieferanten ist es möglicherweise nicht die beste Wahl, weiterhin in der Automobilwertschöpfungskette zu verharren, wenn ihre Produkte nur über begrenzte technische Wettbewerbsvorteile verfügen und sie seit langem im Niedrigpreiswettbewerb stecken.

Einige Unternehmen beginnen, ihre vorhandenen Fertigungsfähigkeiten in Bereichen wie maschinelle Bearbeitung, Spritzguss, Kabelproduktion und Dichtungstechnik auf Bereiche wie Energiespeicherung, Industriegeräte, KI-Rechenhardware und Haushaltsgeräte zu übertragen. Das bedeutet nicht, dass diese Unternehmen die Fertigungsindustrie aufgeben, sondern dass sie nach neuen Wegen suchen, um den Wert ihrer Fertigungsfähigkeiten zu entfalten.

Die dritte Methode ist die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland.

Chenyuan Dichtungen, ein führendes Unternehmen im Bereich Gummidichtungen im Inland, ist ein typisches Beispiel. Angesichts steigender inländischer Rohstoffpreise und des anhaltenden Preisdrucks von Seiten der Automobilhersteller hat das Unternehmen seine Produktionslinien entschlossen nach Malaysia verlagert. Der Verantwortliche Zhang Lingmin erklärte: „Die malaysische Automobilindustrie befindet sich noch in einer Phase der raschen Entwicklung, dort lassen sich Gewinnmargen von etwa 20 % erzielen.“

Das ist auch eine andere Seite der Globalisierung der chinesischen Automobillieferkette. Früher gingen chinesische Komponentenunternehmen vor allem ins Ausland, um chinesische Automobilhersteller zu begleiten. Heute ist das Ziel der Auslandsexpansion einiger Unternehmen realistischer geworden: Sie suchen nach Kostenvorteilen, neuen Kunden und nach Gewinnmöglichkeiten außerhalb des heimischen Marktes.

Die vierte Methode ist die „Kappung der Schwanz“ wie bei Großkonzernen.

Dieser Weg ist bei multinationalen Komponentengiganten besonders deutlich zu sehen. ZF hat in den vergangenen Jahren seine Geschäfte ständig umstrukturiert, einschließlich des Verkaufs des ADAS-Geschäfts, der Anpassung des Geschäfts für Elektroantriebe und der Verbesserung der Rentabilität durch Personalabbau und Geschäftsoptimierungen.

Die Anpassungen der Continental AG sind noch gründlicher. Sie hat ihre Automobil-Tochtergesellschaft (Vitesco Technologies) abgespalten, das Gummigeschäft von ContiTech verkauft und schließlich ihre Ressourcen weiter auf das Reifengeschäft konzentriert.

Daher ist das sogenannte „Fliehen aus der Automobilbranche“ eigentlich keine Flucht vor der Automobilindustrie selbst, sondern vor dem Geschäftsmodell mit niedrigen Bruttomargen, hohen Kapitalbindungen und starkem Preisdruck.

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Die Automobilindustrie braucht mehr als nur Preiskriege

Es ist bemerkenswert, dass das aktive „Fluchtverhalten“ der Komponentenlieferanten bereits die Aufmerksamkeit der Aufsichtsbehörden erregt hat.

Am 2. September haben das Ministerium für Industrie und Informationstechnologie und die Staatliche Verwaltung für Marktregulierung gemeinsam die „Mitteilung zur Förderung der regulären Bezahlung von Lieferantenrechnungen und Optimierung des Managements von Zahlungsfristen durch Automobilunternehmen“ herausgegeben.

Die Mitteilung schreibt explizit vor, dass Automobilunternehmen den Beginn der Zahlungsfrist, die Abnahme und die Bezahlung standardisieren sollen. Es wird empfohlen, die Bezahlung der Warenlie