Ist die Expansion in den Nahen Osten noch machbar?

Warum erkennen die Golfstaaten nicht mehr automatisch Patente an, die von ihren Mitgliedstaaten erteilt werden? Warum kippt die Machtwaage zwischen den verschiedenen Kräften im Iran leise und wie wird dies die regionale Lage beeinflussen? Diese scheinbar verstreuten Details weisen alle auf dasselbe neu definierte Problem hin: Ist die Expansion von Unternehmen in den Nahen Osten noch praktikabel?

In den vergangenen Jahren wurde die „Expansion in den Nahen Osten“ zeitweilig zu einem Slogan vereinfacht: Das Fenster für Chancen hat sich geöffnet, das Golfkapital ist reichlich vorhanden und die Energiewende bringt neue Wettbewerbsfelder. Im Wandel entwickelt sich der Nahe Osten von einer „Ölförderregion“ zu einem „strategischen Knotenpunkt“. Für chinesische Unternehmen ist der Nahe Osten nicht nur einer der Märkte mit den dichtesten Chancen, sondern auch ein „Schlachtfeld“ mit den komplexesten Risiken.

Aber die Konflikte zwischen den USA, Israel und Iran seit Anfang dieses Jahres haben die komplexe Seite dieses Marktes wieder in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit gerückt. Auf der einen Seite steht die extreme Empfindlichkeit der öffentlichen Beschaffung gegenüber Marken und Technologien, auf der anderen Seite können lokale Konflikte jederzeit den Rhythmus der Lieferketten unterbrechen; auf der einen Seite bringt ein Staatsfonds im Umfang von 6 Billionen US-Dollar, der nach Anlagemöglichkeiten außerhalb von Europa und den USA sucht, Chancen, auf der anderen Seite entstehen Compliance-Kosten und Risiken durch die Unterbrechung der gegenseitigen Patentanerkennung, Anforderungen an das Verhältnis von einheimischen Arbeitnehmern und die lange Hand der Gerichtsbarkeit.

Der Nahe Osten ist nie ein Markt, der mit einer einzigen Erzählung klar beschrieben werden kann, er gleicht eher einem ineinander verschachtelten Schachspiel. Wer organisiert das Spiel, wer spielt und wer ist nur eine Schachfigur, die sich nicht selbst bestimmen kann? Gibt es ein Ende der geopolitischen Risiken? Sollen Unternehmen langfristige Investitionen in einer Region tätigen, in der Konflikte zur Normalität geworden sind?

Am 14. August gaben Professor Sun Degang, Assistent des Dekans des Instituts für Internationale Studien der Fudan-Universität und Direktor des Zentrums für Nahoststudien, Professor Shen Ning von der Fakultät für Betriebswirtschaft und Wirtschaft der Universität der Vereinigten Arabischen Emirate und außerordentlicher Professor Li Zhiguo von der Fakultät für Angewandte Wirtschaftswissenschaften der Fudan-Universität im Rahmen des EMBA-Salons „Jiandao“ der Fudan-Universität drei sich gegenseitig bestätigende Analysehinweise zu dem Thema „Expansion in den Nahen Osten“ aus drei Perspektiven: der Dekonstruktion der Geopolitik, der praktischen Methodik vor Ort und dem industriellen Rahmen der Globalisierung chinesischer Unternehmen.

Wer spielt das Spiel, wo liegt das Schachbrett?

Sun Degang schlägt vor, das Spiel im Nahen Osten als ein „Schachspiel“ zu verstehen: Großmächte außerhalb der Region wie die USA sind die Organisatoren, regionale Staaten wie Saudi-Arabien, die Türkei, der Iran und Israel sind die Spieler, nichtstaatliche Akteure wie die Hamas, Hisbollah und die Huthi-Miliz sind die „Schachfiguren“, und Staaten wie der Libanon, Jemen und der Irak sind die Orte, an denen das Spiel stattfindet, nicht die Subjekte – in gewissem Sinne sind sie das „Schachbrett“ selbst.

Dass der Nahe Osten seit langem eine zentrale Position in der globalen Agenda einnimmt, liegt nach Ansicht von Sun Degang an vier überlagernden Eigenschaften.

Erstens Energiepolitik. Der Nahe Osten konzentriert etwa die Hälfte der globalen Ölförderkapazität und rund 40 % der Erdgasförderkapazität der Welt. In den letzten Jahren wurde das auf dem Öldollar basierende Dollar-Standardsystem bedroht, und der Finanzkrieg zwischen den Großmächten verschärft sich. Die USA versuchen durch Kriege, Ölressourcen zu kontrollieren und die grundlegende Position des Dollars bei der Ölpreisfestlegung und -transaktion aufrechtzuerhalten.

Zweitens Geopolitik. Ein Kanal (der Sueskanal), zwei Ozeane (vom Indischen Ozean bis zum Atlantik), drei Kontinente (Europa, Asien und Afrika), vier große Völker (Araber, Juden, Perser und Türken) und fünf umgebende Meere (Kaspisches Meer, Schwarzes Meer, Mittelmeer, Rotes Meer und Arabisches Meer) machen den Nahen Osten zu einer tatsächlichen Engstelle der globalen Lieferkette.

Drittens religiöse Geopolitik. Alle drei monotheistischen Religionen haben ihren Ursprung in Jerusalem. Im Islam haben die sunnitische und die schiitische Glaubensrichtung zahlreiche Untergruppen hervorgebracht, und die Komplexität der Beziehungen zwischen den Konfessionen ist an sich eine strukturelle Ursache für wiederholte Konflikte in der Region.

Schließlich technologische Geopolitik. Künstliche Intelligenz und Big Data verändern die Kriegsform, und Technologieunternehmen werden stärker in Verteidigungsfragen eingebunden. Sun Degang fasst diesen Trend als den Wandel „vom militärisch-industriellen Komplex zum techno-industriellen Komplex“ zusammen.

Sun Degang teilt die jüngste Runde des Konflikts zwischen den USA und dem Iran in vier Phasen ein: die Phase des umfassenden Kriegs, die Phase des Verhandelns und Kämpfens zugleich, die Phase des vorläufigen Waffenstillstands und die anschließende Phase des intermittierenden Konflikts. Der Konflikt zeigt derzeit eine Pattsituation mit dem Ergebnis „taktischer Erfolg, strategisches Ziel nicht erreicht“: Die USA und Israel haben ihr strategisches Ziel, das Regime im Iran zu stürzen, nicht erreicht, während der Iran schwere Verluste bei seinen Luftverteidigungs-, Luft- und Seestreitkräften erlitten hat.

Gleichzeitig vollzieht sich eine subtile Verschiebung der Machtstruktur im Iran: Die traditionelle Machtstruktur mit der Klerikergruppe als Kern wird relativ geschwächt, während der Einfluss der militärischen Gruppe, die von der Islamischen Revolutionsgarde vertreten wird, steigt. Diese Veränderung wirkt sich direkt auf die Härte und Vorhersehbarkeit der Verhandlungen aus.

Für unternehmerische Entscheidungen ist Sun Degang der Ansicht, dass die Langfristigkeit des Konflikts selbst vielleicht die realste Voraussetzung ist, um den Nahen Osten zu verstehen und in ihn einzutreten. Im Vergleich zu einem umfassenden Waffenstillstand oder einem umfassenden Krieg ist es wahrscheinlicher, dass im Nahen Osten kleine lokale Kriege oder mittelgroße Kriege stattfinden.

China hat in dieser Runde des Konflikts strategische Zurückhaltung bei der Förderung von Frieden und Verhandlungen geübt, was objektiv Raum für den Außenhandel und eine strategische Gelegenheitsphase geschaffen hat. Zum Beispiel war China im Jahr 2024 der größte Handelspartner der meisten nahöstlichen Staaten, und das Handelsvolumen zwischen China und den Golfstaaten übersteigt bei weitem das zwischen den USA und den Golfstaaten.

Aus Sicht des Kapitalmarkts ist das Volumen der Staatsfonds der Golfstaaten auf über 6 Billionen US-Dollar angestiegen, von denen der größte Teil auf die Märkte in Europa und den USA verteilt ist. Diese Kapitalstruktur lockert sich unter der Umgestaltung der geopolitischen Landschaft, was ein Fenster ist, das Städte wie Shanghai aktiv nutzen sollten – wobei das Fenster gleichzeitig mit Unsicherheiten verbunden ist.

Der Nahe Osten ist nicht „ein“ einziger Markt

Shen Ning lehrt seit über 20 Jahren an der Universität der Vereinigten Arabischen Emirate und ist eine der wenigen chinesischen Wissenschaftlerinnen, die sich vor Ort tief an der Forschung und Praxis der Internationalisierung chinesischer Unternehmen beteiligt. Sie ist der Ansicht, dass die Diskussion über den „Nahen Osten“ als einen einzigen Markt an sich ein methodischer Fehler ist.

Dies zeigt sich besonders deutlich nach den jüngsten Konflikten. Früher gingen Unternehmen oft davon aus, dass der Eintritt in einen beliebigen Mitgliedstaat des Golf-Kooperationsrats (GCC) praktisch den gesamten Golfmarkt abdeckt. Aber Shen Ning weist am Beispiel der jüngsten Patentanmeldungen darauf hin, dass diese Annahme durch den Austritt der Vereinigten Arabischen Emirate aus dem GCC nicht mehr gültig ist. Patente, die in den Vereinigten Arabischen Emiraten angemeldet werden, werden von anderen GCC-Mitgliedstaaten nicht mehr automatisch gegenseitig anerkannt, sondern müssen von der zertifizierenden Stelle in jedem Bestimmungsland separat angemeldet werden – was die Compliance- und Betriebskosten systematisch erhöht. Sie fasst die Unterschiede der internen Märkte im Nahen Osten in zwei Achsen zusammen:

Erstens Kaufkraft und Markenempfindlichkeit. Die ölproduzierenden Golfstaaten haben eine starke Kaufkraft und sind sehr empfindlich gegenüber Marken, Qualität und Technologie, was sich besonders deutlich in Szenarien der öffentlichen Beschaffung zeigt.

Zweitens Marktgröße und Geschäftsumfeld. Bevölkerungsreiche Länder wie Ägypten haben einen größeren Markt, sind aber preisempfindlicher und die Transparenz des Geschäftsumfelds ist relativ gering. Selbst innerhalb der Golfstaaten gibt es deutliche Unterschiede bei der Marktgröße, den Zugangsbestimmungen, der Vertriebsstruktur und den Konsumgewohnheiten. Die Frage „Ist der nahöstliche Markt groß oder nicht?“ ist nur dann sinnvoll, wenn sie auf die Dimensionen von Ländern und Branchen heruntergebrochen wird.

Angesichts mehrerer Märkte mit sehr unterschiedlichen Eigenschaften schlägt Shen Ning einen nachvollziehbaren Untersuchungsweg vor, der „von außen nach innen“ verläuft.

Der erste Schritt besteht darin, öffentliche Informationen für die Desktop-Recherche zu nutzen, einschließlich der Länderberichte, die von den Handels- und Wirtschaftsämtern der chinesischen Botschaften und Konsulate im Ausland veröffentlicht werden, der öffentlichen Informationen der lokalen Behörden für Investitionsförderung, der Statistiken von Zoll, Internationalem Währungsfonds und anderen Institutionen sowie der Kanäle von Branchenverbänden und dem China Council for the Promotion of International Trade.

Der zweite Schritt ist die Teilnahme an internationalen Messen. Es ist nicht erforderlich, selbst als Aussteller zu fungieren, sondern vielmehr die lokale Geschäftsökologie und Wettbewerbslandschaft als Besucher zu beobachten. Sie erinnert Unternehmen daran, dass die wirklichen Konkurrenten nach dem Eintritt in das Ausland oft keine anderen chinesischen Unternehmen sind, sondern Unternehmen aus Europa, den USA, Indien, Japan und Südkorea.

Der dritte Schritt besteht darin, über Messen und andere Anlässe Kontakt zu chinesischen Unternehmen, die bereits vor Ort angesiedelt sind, und zu Alumni-Netzwerken aufzunehmen, um erstklassige Informationen zu sammeln. Auf dieser Grundlage besucht man Endkunden, um die unabhängigen Urteile zu überprüfen, die zuvor auf Basis öffentlicher Informationen gebildet wurden.

Erst am Ende folgt die kleine Pilotphase, in der vier Dimensionen vor Ort überprüft werden: Produkt (Neugestaltung der physischen Form und Positionierung), Preis (lokale Preisanker), Vertrieb (Wahl der Vertriebsstruktur) und Werbung (lokale Influencer und Verbreitungswege).

„Unternehmen sollten ihre erste Schlussfolgerung verwerfen“, betont Shen Ning besonders. Öffentliche Informationen sind für alle zugänglich, und die erste Schlussfolgerung, zu der Unternehmen gelangen, basiert oft auf denselben Informationen. Dies führt leicht zu einer starken Angleichung der strategischen Wege, die schließlich zu internem Wettbewerb zwischen expandierenden Unternehmen führt. Eine differenzierte Strategie auf Basis eingehender Untersuchungen ist der echte Wettbewerbsvorteil.

Zur Frage „Kann man unter der Normalisierung von Konflikten von Langfristigkeit sprechen?“ ist Shen Ning der Ansicht, dass Risiken und Langfristigkeit zwei unabhängige Variablen sind. Risiken waren im Nahen Osten nie abwesend, aber das bedeutet nicht, dass keine langfristige Strategie entwickelt werden kann. Im Gegenteil, echte Langfristigkeit sollte auf der Voraussetzung der Anerkennung langfristig existierender Risiken beruhen, statt auf blindem Optimismus. Sie nennt drei Urteile, die das langfristige Vertrauen stützen:

Erstens ist der strukturelle Bedarf der Golfstaaten an wirtschaftlicher Transformation durch Konflikte nicht verschwunden, sondern wurde sogar weiter verstärkt, nachdem die Anfälligkeit des Modells der einseitigen Ressourcenexporte offenbart wurde.

Zweitens haben sich die komparativen Vorteile chinesischer Unternehmen von reinen Kostenvorteilen auf die Vollständigkeit der Industriekette, die Fähigkeit zur technologischen Iteration und die Fähigkeit zur Organisation komplexer Projekte ausgeweitet.

Drittens haben die chinesischen Unternehmen, die zuerst eingetreten sind – insbesondere die zentralen und staatlichen Unternehmen im Rahmen der „Gürtel und Straße“-Initiative – bereits Grundlagen bei der Risikotragfähigkeit, dem Aufbau lokaler Teams, der Compliance und dem sozialen Vertrauen geschaffen, was objektiv die Hürden für Nachzügler senkt. Das alte Markenimage von „chinesischen Waren sind billig und von geringer Qualität“ hat sich bereits verändert.

Würdevolle Expansion: Von „hinausgehen“ zu „hineingehen“

Im Jahr 1995 gab es in der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen der Welt 151 US-Unternehmen, 149 japanische Unternehmen und nur 3 chinesische Unternehmen. Um das Jahr 2019 herum überstieg die Zahl der gelisteten chinesischen Unternehmen erstmals die der USA. Danach lagen China und die USA lange Zeit abwechselnd im Bereich von 120 bis 140 Unternehmen an der Spitze, während die Zahl der japanischen Unternehmen auf unter 40 sank.

Nach Ansicht von Li Zhiguo verbirgt diese Liste, die nach Umsatz sortiert ist, ein zentrales Problem: Große chinesische Unternehmen weisen allgemein zwei Merkmale auf – eine schwache Rentabilität und eine übermäßige Konzentration ihrer Geschäfte auf den Inlandsmarkt, was einen grundlegenden Unterschied zu wirklich global tätigen Unternehmen darstellt.

Er zerlegt die globale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in vier aufeinander aufbauende Fähigkeiten: die Fähigkeit, globale Märkte zu erschließen und zu kontrollieren, die Fähigkeit zur globalen Ressourcenallokation, die diese Erschließung unterstützt, die Fähigkeit zur Integration globaler Talente, die Markterschließung und Ressourcenallokation stützt, sowie der globale Einfluss der Unternehmenskultur, der alle drei Bereiche durchdringt und ihre Nachhaltigkeit bestimmt. Er ist der Ansicht, dass chinesische Unternehmen nicht nur deswegen expandieren sollten, weil der Inlandsmarkt zu hart umkämpft ist. Im Gegenteil: Wenn man im Inland bereits einen harten Wettbewerb spürt, ist die Expansion ins Ausland nicht unbedingt die optimale Wahl. Die Voraussetzung für das Auslandsengagement chinesischer Unternehmen ist, dass einige Branchen bereits echte globale Wettbewerbsfähigkeit besitzen – die Expansion ist nur die natürliche Erweiterung dieser Fähigkeit.

„Die knappste Ressource für chinesische Unternehmen bei der Expansion ins Ausland ist weder Technologie, Aufträge, Kapital noch Talente, sondern Vertrauen“, betont Li Zhiguo. Der Prozess der Markenexpansion ist im Wesentlichen ein Prozess, bei dem man kontinuierlich das Vertrauen der Endnutzer gewinnt, und Vertrauen ist genau die Ressource, die man am schwersten durch Kapital oder Geschwindigkeit direkt kaufen kann. Auf dieser Grundlage schlä